浅谈班组建设与管理.docx
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浅谈班组建设与管理
浅谈班组建设与管理
第一部分什么是优秀的班组
第一节优秀班组的衡量标准
所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系列的优秀表现，具体包括以下内容：
业绩结果优秀：
能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班组中名列前茅；
满意度表现优秀：
班组的内外部客户、领导及本班组成员对班组持较高的满意度评价；
文化氛围表现优秀：
很好地落实公司的企业文化，拥有个性化的班组文化建设手段，形成良性的班组文化氛围；
团队成员能力优秀：
关注对员工能力的发展和提升，团队成员业务能力表现符合公司的现实需求。
第二节优秀班组评价模型
围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系是班组建设工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目标。
第一节认识我的角色
1何谓班组
1.1班组的通用概念
班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行。
员工每天工作和学习时间相对较多的场所也就是在班组。
班组就如同是企业组织的管理细胞，其健康程度体现着企业的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。
1.2班组在企业中的地位
企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次：
经营层、管理层、执行层和操作层。
其中，经营层是指总经理等企业高层领导，主要负责企业战略的制定及重大决策；管理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和督促员工们保质保量地完成任务；执行层是指最基层的管理者，即位于生产前线的班组长；操作层是指具体承担生产任务的一线员工。
班组由处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。
由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
2何谓班组长
2.1班组长的地位和重要性
班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量相对较大的队伍。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：
（1）确保公司的决策有效执行。
班组长影响着公司决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
（2）顺利实现上传下达。
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
面对员工，班组长站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者，班组长站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话。
（3）充当全方面的能手。
班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
总之，班组长的特点可以用12个字来概括：
职位不高，决策不少，责任不小。
2.2班组长的核心工作内容
班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：
（1）班组文化建设：
将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：
加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：
加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。
“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是班组建设的秘诀。
第二节认识我的班组
1本班组的工作职责
认识自己的班组，首先要认清本班组的工作职责。
班组内部的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。
班组的职责一方面界定了班组工作对于公司战略目标实现的价值；另一方面，规定了班组应该承担的工作任务，以及具体的工作开展方式。
可以说，清晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目标、开展各项工作的基础，也是班组建设首先应该理顺的事情。
2本班组内部的岗位设置与职责分工
清晰界定了班组的工作职责之后，另一项基础工作就是围绕班组目标进行任务分配与职责分工。
依靠清晰合理的岗位设置与职责分工，能够高效地完成班组任务。
如何才能定义清晰合理的岗位职责与分工呢？
首先，应保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点。
各岗位职责不能具有重复性的工作内容，并且每项工作都能找到明确的责任人。
其次，岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑。
班组是一个整体，完成团队任务是首要的。
如何让班组的每个成员在发挥自身最大潜力的同时，协助团队共同完成目标，是班组长需要考虑的一个重要问题。
第三，班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。
以高效率、低成本的运作为目的，减少不必要的环节。
清晰合理的职责分工是确保班组工作取得成效的基础之一。
班组长应充分了解班组内部的各项工作职责与流程，找到问题所在，并不断优化班组内部的职责分工，以确保班组高效完成工作目标。
。
第一节班组的基础管理
1团队管理
1.1何谓班组的团队管理？
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？
没有水，没有搅拌，就还不行。
混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。
具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
1.2班组如何进行有效的团队管理？
（1）制定良好的规章制度
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。
一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。
规章制度也包含很多层面：
纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
对于规章制度的执行，曾经有一个破窗理论：
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。
这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
班组长虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。
如果班组长自身都难以遵守，如何要求班组成员做到？
（2）建立明确共同的目标
班组中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。
好的班组长善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。
劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
班组长可以为班组树立一个明确的目标，比如在全省业务竞赛中力争前三名，并且给员工规划出一个好的发展远景和个人的职业发展计划，使得员工为一个共同的目标而努力。
（3）营造积极进取团结向上的工作氛围
假如班组缺乏积极进取团结向上的工作氛围，班组成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，班组也就不可能成功。
在班组内部，通过大家的一致努力，完全可以营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
班组长为了酿造这种氛围，需要做这些努力：
奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，班组长不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，班组长越轻松，说明管理得越到位；在技术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。
在生活中，项班组长需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，另外，通过建立班组文化理念，并以此为基础组织丰富多彩团队建设活动，营造良好的文化氛围。
（4）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很容易出现相应的偏差，所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。
而对于班组长来说沟通技能更是处理班组内部管理问题、技术问题的关键。
班组的沟通一方面是将组织的信息传递给班组成员，另一方面也是了解班组成员工作情况以及想法的方式。
班组沟通包括班组长与班组成员之间的沟通以及班组成员之间沟通两个层面。
班组的沟通旨在建立班组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，建立班组与班组、领导与员工、员工与员工自荐的沟通渠道。
通过正式或非正式的渠道，以及多种场合的交流，打破交流障碍，营造良好的沟通氛围。
◆班组长可以通过建立定期沟通机制，以及随时沟通机制来达到良好沟通的目的。
◆班组长谈心：
班组长可以定期与员工进行沟通，分享工作、生活上的快乐与好经验。
了解和掌握班组成员的思想动向。
关心成员关注的热点、难点、焦点问题，设法帮助成员解决。
（5）适当的激励能挖掘员工的最大潜力
激励，就是班组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
对于班组来说，激励是保持班组成员活力、积极性和能动性的重要手段。
对于班组长来说，好的激励管理能够：
◆开发班组成员的潜在能力，促进员工充分发挥其才能和智慧：
进而影响到员工的工作绩效；
◆留住优秀人才；
◆造就良性的竞争环境：
形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
如何才能科学的对班组成员进行激励呢？
科学的激励有以下几个基本原则：
◆公平公正原则：
只有公平公正的激励才有公信力。
◆及时激励原则：
对于员工的优秀表现应该快速反应、及时激励。
◆形式多样原则：
依据表扬、一个称号、一个手势都可以起到激励的效果。
◆持续激励原则：
激励应当随时随地。
不能想到了才激励，没想到就不激励。
让班组员工接触新的信息和知识，并督促他们不断提升业务技能。
强化班组发现问题和解决问题的能力。
从而提升整个团队应对问题的能力。
如果班组的工作开展中出现了问题，或是做出了错误的判断，班组长应当同班组成员一起坐下来，反省错误发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响。
并让团队在总结经验和教训过程中成长，以确保类似的过失不再发生。
◆避免短视行为
要确保所有班组成员对本班组、工作目标和团队结构有一个基本的认识。
班组成员如果不具备关于班组的基本知识，自然难以认识到他的一项工作，一个决定会对其他团队和整个公司带来的潜在影响。
班组成员接受全局观点越强，他们越能在工作中从全局的角度出发考虑问题。
◆快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，班组在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。
当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：
“今天不做决定会有什么样的后果？
”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？
”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
◆解决反抗与抵制情绪
班组中可能会存在个别员工对于班组长的工作要求和知道有一定的反抗和抵制情绪。
班组长都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现班组目标上。
在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
2例会管理
2.1为什么要举行班组例会
班组例会是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。
班组例会旨在通过一种开放的形式，让班组成员充分表达对于业务开展以及班组管理工作的想法和意见，充分讨论，并对工作的改进产生促进作用。
同时产生以下效果：
（1）营造工作氛围，传递班组文化
通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化氛围。
作为班组工作开展的基础。
指导员工在班组倡导的文化环境中开展工作。
（2）交流工作信息，分享工作经验
通过班组开展例会活动，向员工传达，管理以及业务的信息。
并针对班组管理中出现的问题进行讨论。
一方面，对于管理中出现的问题，能够集思广益，并能够讨论出最优的方法进行结局；另一方面，增强员工的归属感，使得员工对于班组的管理工作有主人翁意识，从而促进班组管理工作的开展。
通过班组开展例会活动，针对员工在业务开展过程中遇到的问题进行讨论，并且分享员工在工作中的经验和教训，并对员工的业务开展进行指导，从而帮助员工提高工作效率。
（3）激发成员热情，挖掘员工潜能
通过班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓励性的语言和行为，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。
同时还需要把班组成员的才能整合起来，增强团队的凝聚力，从而提升班组的整体能力。
2.2通过多种例会展开班组工作
班组例会原则上应定期、定时举行。
每个班组每月至少举行一次例会，前台班组应每日举行。
其他例会，各班组可以根据业务开展情况以及班组管理情况，灵活安排。
（1）早/晚会：
（2）周例会：
频率：
以周为单位，每周末/初举行
适用范围：
所有班组
主要内容：
总结周工作，回顾计划完成情况，及时调整工作计划，安排下周工作。
同时，对员工一周的表现予以评价和肯定，对工作中的重点和难点进行讨论。
（3）月例会：
频率：
以月为单位，每月初举行
适用范围：
所有班组
主要内容：
总结月度工作，对年度计划进行讨论，制定月度工作计划，安排下月工作，对目标达成共识。
2.3班组例会举行工作指导
（1）例会高效举行的技巧：
（2）PDCA管理理念
PDCA循环，主要包括四个阶段，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action），以及八个步骤。
计划（P）阶段计划是工作管理的第一阶段。
通过计划，确定工作管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的工作问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的工作问题，分析产生的原因和影响因素。
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善工作的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：
1）为什么要制定这些措施（Why）？
2）制定这些措施要达到什么目的（What）？
3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）？
4）什么时候执行（When）？
5）由谁负责执行（Who）？
6）用什么方法完成（How）？
以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
实施（D）阶段该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措施。
检查（C）阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
处理（A）阶段包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
3现场管理
3.1班组为什么要开展现场管理工作？
任何现场都会存在着各种各样的不合理现象，相信不少班组长可能会遇到如下问题：
生产不均衡、布局不合理、生产计划被打乱、缺少科学流程、事故频出……班组长如何结合公司以及班组的实际情况，以最小的成本合理解决这些问题，从而使班组的运作效率获得最大的效益？
班组的现场管理是保证班组作业现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合，经过生产过程的转换，按预定的现场作业目标实现产出的一系列管理活动的总称。
在班组作业现场有效的整合人、机、料、法、环和信息等生产因素，实现班组作业现场优质、高效、均衡、安全和文明的生产是班组现场管理的基本任务。
班组的性质和任务决定了班组现场管理在企业整个生产经营活动中的地位和作用。
3.2班组如何开展现场管理工作
（1）现场管理工作的原则
◆围绕关键因素进行优化。
现场管理涉及的生产因素可概括为人、机、料、法、环和信息等方面，只有围绕这几个关键因素进行优化，才能促进班组管理工作不断改进。
例如：
对于某大客户班组来说，现场管理的关键点为：
1、人：
提高工作效率，减少不必要非工作时间；
2、法：
加强班组管理人员对员工工作的现场指导；
3、环：
保持办公环境的整洁，做到安全生产，杜绝出现安全隐患；
◆关注持续改善。
“改善”是班组现场工作的关键词。
班组现场工作的改善无止境。
“改善、再改善”应该成为班组内在的动态自我完善理念。
所谓的“改善收益”，可以说是：
持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造最好的产品和最佳的服务，增加企业利润，使企业得到持久性的发展。
要实现“改善收益”，首先要提高员工的工作效率，要使现场的每一个人都保持良好的现状，通过流程、物资、人员的合理安排、整理、整顿实现效率最大化；其次要不断改善，让全体员工在工作中以主人翁心态持续不懈地参与到各类改善活动中。
在这个过程中发挥现场管理的作用，朝着改善收益的目标前进。
◆全体成员参与。
班组全体成员都与现场管理息息相关，都应当被动员到管理过程中。
生产现场管理涉及每个工作岗位，是全体员工参与的管理活动，动员全体员工共同努力参与，参能够取得良好的效果。
（2）班组长现场管理的关键任务
班组长在班组现场管理过程中关注的要素有：
服务质量、设备运作状况、工作完成期限、人、以及材料等。
要向所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但是对于班组长来说，应归纳日常事务中各个环节的重点，并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。
作为班组长，现场管理工作的主要任务，为以下2项：
◆实现目标
班组长现场管理的首要任务是通过班组成员，实现班组的目标。
当班组长要完成班组目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及目标实现的路径和方式。
并且通过质量保证体系的改善，制度改善，技能方法改善等工作，保证班组目标的实现。
因此，在确定了工作目标以及工作方式之后，应每年、每月、每天进行管理，并且为了达到目标，利用PDCA管理系统，进行不断的改善，形成良性循环。
◆工作的标准化及升华
班组长现场管理的第二大任务就是建立并彻底实施最合适的工作标准，然后，利用PDCA的两性循环提高原标准。
也就是说，班组长通过总结班组成员现有工作方法，操作标准的经验与不足的同时，及时的对员工工作进行指导，以及提出改善性建议，力求在原有工作方式的基础上进一步发展，也就是不断的“改善，再改善”。
为了达到目标，改善是必不可少的。
在业务开展过程中，放慢改善的脚步就等于落后。
所以，作为班组长，要持续的推进工作标准的改善。
具体如何去实现工作改善呢？
我们要以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。
为了今后能达到比现在更高水平的标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。
如何谋求改善速度的提高？
整个世界都在以极快的速度变化着。
对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁。
为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。
为什么呢？
这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，
（3.3现场管理工作的工具和方法
（1）六问法
爱问“为什么”是人类的一种天然特性，是人们求知欲的一种自然表现，也是推动班组现场管理时间不断深入的促进剂。
班组内部可以定期开展“六问法”分析，将这种方法融入到班组的日常管理中去，从而帮助班组长在管理过程中找到班组的问题所在，进而对各因素进行有效的控制和改善。
（2）7S现场管理方法
7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，其具体含义和实施重点如下：
整理：
就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。
需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。
整理的目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿：
把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。
简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。
整顿的关键是做到定位、定品、定量。
抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
清扫：
就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：
A、自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；B、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；C、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
清洁：
是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持和深入。
清洁活动实施时，需要秉持三个观念：
只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品；清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是：
坚持“3不要”的原则。
即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
素养：
要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
安全：
就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。
实施的要点是：
不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。
节约：
就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。
实施时应该秉持三个观念：
能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。
节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。
（3）定期现场巡检
都制定规范的现场管理制度，并严格按照制度管理本职工作的现场，实现各线条工作的优质、高效、低耗、均衡、安全、文明，精益求精，不断改善，才能共同推动企业朝着更高的目标迈进。
4质量管理
4.1班组为何要进行质量管理工作
质量是企业的生命线。
从长远来看，影响一个现代企业竞争成败的最重要因素就是质量，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。
班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分。
主要内容是通过质量控制、
升级会员 