物流案例与实践自考模拟题7含答案.docx
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物流案例与实践自考模拟题7含答案
全国高等教育自学考试
物流案例与实践
（一）标准预测试卷（七）
案例分析题
一、案例材料：
HB公司与MD公司伙伴关系发展之路
HB公司原本是美国一家并不知名的第三方物流公司，却能够支持他的客户MD公司在短短50年内快速发展，并已拥有遍布全球的30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过2500000人，使得MD公司一举成为全球最知名的速食餐饮连锁公司。
而HB公司也仅用了30年的时间，发展到拥有全球67家配送分公司，提供全球MD公司快餐厅70%以上货品的物流配送服务。
从1990年中国内地的第一家MD餐厅开业起，HB公司便紧跟着进入中国内地，起初HB公司并没有在大陆建立很多个配送点，而是选择几个关键的大城市（北京、上海、广州、深圳）设立小规模的配送中心，因为这里的餐厅数目比较多，且发展速度比较快。
而其他中小城市（如沈阳、武汉、厦门和成都）的MD餐厅便由MD公司自己负责配送。
经过10余年的快速发展，目前MD公司在中国已经有超过600家的快餐店。
自1999年开始，MD公司发现，原本由自己负责配送的中小城市，已经很难再继续坚持下去，便逐渐转由HB公司来负责物流管理和配送。
目前HB公司在中国（未含台湾）已形成固定的配送网络，并由四大四小（北京、上海、广州和香港及沈阳、武汉、厦门和成都）配送中心承担HB公司的物流配送业务，提供MD餐厅物流配送服务。
HB公司的服务核心：
在保障服务质量和货品品质的同时，节省供应链上的每一分钱，并力争成为具有最先进物流管理人才和竞争力的第三方物流公司。
随着市场不断的变化，MD公司一方面进行市场调整，另一方面也加快了发展速度，占领了更多市场份额。
2007年初，HB厦门分公司的林经理得到正式通知：
MD总公司将江西省和浙江省全部的MD餐厅都合并到福建市场，由福建的胡总经理担当大区总经理，同时这三个省的MD餐厅在2007年底将有计划的发展到100家，这些餐厅将全部由HB厦门分公司负责配送业务。
这时林经理开始抱怨：
他不知道如何来解决以上的配送服务问题，因为林经理明白现在配送中心已经完全不能满足未来的市场需求，而且他很清楚大区配送中心在厦门是不合理的，那应该搬到哪里?
要自己建设还是寻找可租赁的仓库?
需要多大面积的库房?
如果自己建设，又建成什么样的仓库?
需要配备什么样的物流设备?
……
案例分析要求：
（1）比较分析企业自营物流与外包物流的优缺点。
（2）结合案例分析企业如何从自营物流走向物流外包?
（3）你对案例中所提到的配送问题有何建议?
二、案例材料：
SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂基础上成立的合资制药公司，总投资为2亿人民币，外方占55%的股份。
公司主要从事生产和销售化学药品以及药物中间体、药物辅料的活动，还包括有关的技术咨询。
其主要产品有心血管药品、神经系统药品、抗血栓药品、抗肿瘤药品和抗生素等处方药和少量非处方药。
SZ制药公司的发展非常迅速，它设定的目标是跻身于中国医药企业10强的行列，所以公司在运作上非常注重产品质量，公司的工厂在生产过程中几乎照搬了外方在欧洲的质量和安全管理模式，以保证产品质量和人员环境的安全。
最近，负责物流部的李经理经常听仓库经理跟她抱怨说仓库太小了，各种原材料总是放不下，希望能扩建仓库。
李经理决定去仓库看看，当她来到仓库时，眼前的景象使她有些惊讶，仓库的门口两边堆满了纸箱，有几个纸箱已经破了，纸箱中包装药瓶的小盒撒了一地，人走来走去不少纸盒已被踩坏。
仓库两边堆的也是纸箱，仓库里三台叉车在仓库管理员的指挥下，正在调换货物以腾出库位。
再看其他的几种材料与辅料，也都堆满了货架，有的已经占据了成品的货位。
回到办公司，李经理让秘书从ERP的系统中把最近三个月每天的原材料库存数据调出来，从中选择公司最常用的两种主原料和两种辅料以及两种主要的包装材料，这六种材料占到了公司原辅料库存数量的85%以上。
但李经理从系统中看到库存水平与供应商供货周期相差悬殊，因为这个供货已经包括运输时间，可采购部给李经理的回复却是这个供货周期只是一个平均水平，供货商供货相当不稳定。
最后，李经理拿出了一个方案来改变这种状况，是有关供应商管理，包括制定供应商绩效考核办法、考核办法的实施计划，发展与供应商关系的计划，当然，还要评估实施供应商管理库存（VMI）的可行性，以及实施JIT供应的可行性。
公司遇到的另一个问题是运输成本问题，李经理和储运部经理讨论后得出结论：
造成运输成本偏高的原因主要有两个，一是药品空运成本高。
药品的航空运输量小，但费用高，同时每次还要占用1名货运员开车送药。
再加上机场距离公司很远，花的时间多，并且空运也仅比EMS快0.4小时。
二是铁路货物途中损坏严重。
货物在运输途中被挤扁、摔破的事时有发生。
此外，还有货物丢失情况。
李经理感到有必要对整个配送业务重新调整，不能公司负责全部的送货业务，因为投入的资金太大。
如果能利用好第三方物流，让其提供公司所需的各种服务，不但能降低运输成本，客户签收单据回收的问题也可以一并解决。
这时，又有一个难题摆在李经理面前了，要怎么样选择承运商呢?
是选择一家还是几家呢?
李经理再次陷入了沉思。
案例分析要求：
（1）试分析造成SZ制药公司原材料库存偏高的原因。
（2）请列出至少4项SZ公司对供应商绩效考核的指标。
（3）分析SZ公司可以采取哪些措施帮助供应商缩短供货周期、降低供货周期的不确定性?
三、案例材料：
SC电子：
寻找有效的库存管理策略
SC电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。
公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，总部设在汉城。
美国SC公司是SC电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。
公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。
分销商一般持有SC公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。
原始设备制造商使用SC公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
SC电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。
在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国SC公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。
不幸的是，正如库存经理H先生所说：
“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。
另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。
”在最近一次与美国SC公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，H先生指出了服务水平低下的几个原因：
1．预测顾客需求存在很大的困难。
2．供应链存在很长的提前期。
美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。
存在这么长的提前期主要因为：
一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
3．公司有大量的库存。
如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。
4．总部给予美国子公司较低的优先权。
美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早大概1周左右。
为了说明预测顾客需求的难度，H先生向大家提供了某种产品的月需求量信息。
但是总经理很不同意H先生的观点。
他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。
这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢?
一般来说，安全库存=平均销量×供应周期（提前期）。
从这个公式可见，安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系，顾客需求难以确定，安全库存就无法确定；提前期越长，安全库存的水平就越高。
因此，要有效地解决库存管理问题，抛开成本因素不谈，就必须解决和以上因素相关的问题，比如，有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系，等等。
但是，很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。
一是产品寿命周期的不断缩短。
由于SC公司是生产电子类产品的，所以产品寿命对其影响比较大。
二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品，这些产品的增多使SC公司预测某一具体产品的需求变得更加困难，尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易，但预测单个产品的需求量就比较困难。
三是很多产品的销售受季节的影响，需求波动比较大，之前H先生提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。
因此，顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定；同时，及时响应客户需求的库存量也无法得知。
对于服务水平和库存，则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。
当然，SC公司必须弄清楚哪些货物的库存不足，而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存，并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待，提高客户响应度，同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。
案例分析要求：
（1）结合案例分析一下需求订单的情况，并从中找到解决库存问题的策略。
（2）在SC公司平衡服务水平和库存水平之间的关系上，请你给出相对应的意见。
（3）分析案例中总经理提出的空运方式对提前期以及库存带来的影响。
（4）你认为对SC公司来讲，应该怎样解决它的库存管理问题?
四、案例材料：
S先生的决策困惑
HL公司新任采购主管S先生，审查了公司主要原料之一铝管材的采购策略及做法之后，打算制定出一项有助于提高公司竞争力的采购策略。
该公司专门按顾客特定需要进行热传送系统的设计与制造，且技术水平领先。
而且提供的热传送系统适用于许多行业，如炼钢厂、造纸厂和发电厂等。
具体产品有：
供热与散热线圈、水力发电冷却器和变压冷却器。
该公司的宗旨是“在全世界范围内为工业热能系统提供创新性工程解决方法和高质量的设备”。
它向加拿大、墨西哥及其他国家的出口量超过总销量的40%。
换热器或热传送装置对保持操作环境在某一特定的温度起着决定性作用。
在传送过程中，液体流经一系列管子后冷却下来。
接着这些液体流回到发电机，又重复上一过程。
空气制冷液体冷却器是由冷却管、用来产生气流的扇式保温箱和支架构成。
每一个换热传送系统都是按顾客需求设计的。
工程部门列出需要的物料名称，制定出初步的物料单，然后连同成本和采购方面的情况一起提交给销售部，供洽谈售货合同时使用。
一旦售货合同商定，完备的物料单即可确定下来。
物料在需要时采购。
大多数物料要求的交货周期为4～6周。
没有产成品库存，所有产品均是按订单生产。
该公司没有对诸如发动机和风机这样的部件进行库存（需要时才采购）。
但对于重要物品，该公司拥有多家供应商。
在上一年1600万美元的销售额中，原料及部件成本大约占了600万美元。
通常采购的铝管材多达15种，它们有不同的壁厚和直径，其中有5种铝管材最常见。
铝管材约占该公司全年原材料及部件采购额的35%。
由于欧洲的价格较低，前任采购主管从欧洲一家厂商那里采购了约40%的铝管材，其余的由北美两家供应商提供。
考虑到运输费用，所有从欧洲的购货均采用50英尺的集装箱来运送。
时间要耗费一个或两个月以上。
有时甚至长达三个月以上。
在前任采购主管看来，尽管有运货成本和不确定性这两个不利因素，但欧洲供应商提供的FOB（船上交货）产地价格1.2美元/磅与北美的1.5美元/磅价格相比，还是极具吸引力的。
由于距离的原因，欧洲供应商的提前期为6～8周，而北美供应商的提前期为2~3周。
当然，也可以考虑从批发商那里采购铝管材。
他们把管材切割成段，也可以满足公司所需要的确切的总重量。
由于管材的质量和清洁度直接关系到翅片的性能，所以该公司只能使用某些特定规格的铝材。
前任采购主管认为，保持三家供应商就能确保供货并使他们保持警觉。
这三家供应商都不知道该公司每年铝管材的总需要量为250000吨。
公司持有的铝管材库存量为300万美元，铝管材被放在厂内三个大的货架上、厂内空地上，甚至放在员工的停车场。
而公司库存储存成本通常占采购价格的25%。
该公司要求S先生做到以下几点：
如果可能的话完全取消库存；降低采购价格；在日趋激烈的市场竞争中坚持满足顾客的交货要求。
S先生想知道应该实施什么计划和战略才能完成自己的职责。
因为他刚上任，还得了解公司内工程、采购、运作和销售这些部门是如何相互配合的。
案例分析要求：
（1）简述企业战略的概念和层次。
（2）分析采购与供应战略及其与企业战略的关系。
（3）结合案例分析采购与供应战略的构成因素。
（4）如果你是S先生，你会如何制定采购与供应战略?
五、案例材料：
JK公司ERP/MRP系统的实施
JK公司是一家生产电子产品的公司，产品特点是多品种，大批量，在没有应用计算机管理系统之前。
管理工作十分繁杂，管理人员经常加班仍不能满足企业的要求。
使用前的情况
在没有使用计算机管理之前，PMC部每次下生产计划都要人工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等；
材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使得仓库的管理工作量很大，人工误差导致库存数量的不准也影响到生产发料；
停工待料现象经常发生，因而也影响到生产交货不及时；
供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门；
各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个企业的管理比较混乱。
使用后的情况
公司于2007年年初开始实施软智ERP/MRP管理系统，实施后，PMC人员下一个生产计划由原来的2天变为十几秒钟，自动生成的生产发料单又快又准，材料仓的进货可在第一时间自动补充生产缺料也使得生产得以及时顺利进行，管理人员再不用为下生产计划而忙得团团转，生产状况得到极大的改善。
库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理，通过对库存超储，积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效的减少了库存资金的占用。
公司内多个库房准确的动态库存数据随时为生产计划提供有效的信息。
企业的销售、采购、客户、供应商、应收、应付信息紧密的联系在一起，通过采购定单自动生成的入库单入库后，入库信息即时反馈到采购部门和财务部门，通过销售定单自动生成的发货单发货后，发货信息即时反馈到销售部门和财务部门，有效的改善了原来信息严重滞后的情况，大大减轻了财务人员的工作负担，提高了工作效率。
通过基础工程数据的实施，使整个公司原来各部门分别组织数据、部门各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，企业的数据统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，达到了企业信息管理的规范化和标准化，信息的高度集成使企业的管理面貌焕然一新。
所有生产、经营信息的即时传送，使企业的决策层能随时掌握企业各方面的最新数据，系统不失时机的为经营决策提供有力的支持。
系统的经济效益
通过软智管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。
降低了储备资金、生产资金、成品资金及其他资金占用，节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流动资金的周转，提高了单台产品的利润。
系统实施后，极大的提高了管理人员的工作效率。
产品质量的提高也赢得了客户的一致好评，大大提高了产品的市场占有率，取得了良好的经济效益。
案例分析要求：
（1）简述MRP的优缺点以及改进方法。
（2）简述MRP的计算方法在供应链环境下的不足。
物流案例与实践
（一）标准预测试卷（七）参考答案
一、
（1）企业自营物流的主要优势在于：
对供应链各个环节有较强的控制能力，易与生产和其他业务环节密切配合，全力服务于本企业的经营管理，确保企业能够获得长期稳定的利润；可以合理地规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用；可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化，实现准时采购，增加批次，减少批量，调控库存，减少资金占用，降低成本，从而实现零库存、零距离和零营运资本。
企业自营物流存在的缺点：
增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力；企业配送效率低下，管理难于控制；规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高；无法进行准确的效益评估；企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品。
企业物流外包的正面效应：
使企业将有限的资源集中用于发展主业；给企业节省费用，增加盈利；使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险；提升企业形象；降低管理难度，提升管理效率。
物流外包的潜在风险：
外包控制不足；增大外包依赖风险；内部员工抵制；降低用户满意度；企业利益受损。
（2）供应链管理（supplyChainManagement）是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店等有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在规定时间配送到正确地点的一套方法。
供应链管理的思想精华就是追求效率和整个系统费用的有效性。
如今，顾客对整条供应链的期望指标是反应速度、成本、质量和柔性的综合能力，这也就是第三方物流需求者所要求的第三方物流服务标准。
因此，越来越多的企业放弃了自营物流而选择了物流外包，使得物流外包的优点给企业带来充分的发展。
（3）由于MD公司的战略调整，使得林经理由原来只负责一个省的市场，变成负责由三个省组成的大区市场。
况且HB公司在厦门的配送中心只是一个小型配送中心，所以现有配送能力确实不能适应未来市场的需求。
而MD公司的发展速度很快，市场份额也将持续扩大，所以，林经理应该向总部请示扩建现有的配送中心，以适应MD公司快速发展的需要。
在短期内，应该利用合理的租赁仓库，解决现有问题。
库房面积则要根据MD公司在本区的市场饱和程度以及对配送需求增加程度进行预测来确定。
库内物流设备的配置则应根据配送需要、现代化仓库的发展趋势等来确定。
二、
（1）SZ制药公司原材料库存偏高的原因：
供应商供货不稳定，导致库存水平与供应商供货周期相差悬殊。
（2）供应商绩效评定是对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的。
评定供应商绩效的指标主要有：
质量、交货时间、价格、服务水平等。
（3）SZ公司可以采取下列措施帮助供应商缩短供货周期、降低供货周期的不确定性：
对供应商明确SZ公司的期望，说明SZ公司希望能缩短供货周期、降低供货周期的不确定性；可以减少供应商，这样企业就可以将主要的时间、精力和资源放在少数供应商身上；有意识地引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务资源和价格水平方面不断优化。
三、
（1）不同客户的订单有所区别：
来自任意制造商订单上的品种数可能会很少，而来自经销商们的订单上的种数可能会很多。
因此，可以采取以下策略：
即芝加哥的库存专门为制造商客户服务，而由韩国的中心仓库直接对经销商的库存进行补足。
这会带来两个好处：
一是可以减少库存的层次，降低牛鞭效应的影响；二是如果这些产品在北美市场之外的其他地方还有需求，则可以通过库存整合以降低整体库存水平，即通常说的风险共担（riskpooling）。
（2）针对SC公司试图平衡服务水平与库存水平的情况，我们可以采用“分而治之”的策略，即对产品的重要性（比如金额或利润）和波动性进行分析；然后就不同的分类，设定不同的服务水平，而没必要“一刀切”。
比如，对于稀缺但价值或利润不高的产品，没有必要设定较高的服务水平，可以降低相应的库存水平。
（3）对于总经理提出的空运方式，应该引起重视。
虽然航空运费比较昂贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的6～7周缩短到2周之内（假设韩国订单处理的一周时间不变）。
不管SC公司主要采用哪种库存计划方法，连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法，还是“最大——最小”的计划方法，但有一点可以肯定，即空运能降低对芝加哥的库存水平。
同时，由于库存减少而使得仓储费用大量降低。
另外，提前期的缩短也会减少预测的难度。
（4）具体解决方法体现在以下几方面：
①集中精力对这些重点产品和客户的需求进行较为精确的预测，重点确定这部分产品需求量和对应的库存容量，并针对这部分产品需求设定充足的安全库存量；②对这些重点客户的订单特别处理。
确保汉城配送中心能在第一时间收到订单，缩短对产品需求的相应周期；③提高异地配送中心（美国公司）与总部配送中心的订单信息传送效率，降低配送请求的滞后程度；④提高中央配送中心订单处理的效率，有重点地将一些订单的处理时间由一周缩短为两天；⑤对于库存周转时间长的滞销商品降低库存量，对于停销商品直接退回中心配送；⑥对于一些高附加值、体积小、重量轻的产品实行航空运输，缩短订单的提前期。
四、
（1）企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。
其目的在于：
确定本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
企业战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施，跨越了公司经营和管理的整个范畴。
在大型企业中，战略的制定、实施与评估活动发生在四个层次：
公司层次、分部或战略事业部层次、职能部门层次、经营运作层次。
绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，他们只分为公司层次、职能部门层次以及经营运作层次。
（2）采购与供应战略和企业战略的关系：
有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来，因此，采购部门要参加战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。
（3）采购与供应战略的构成要素包括采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量等等。
（4）制定采购与供应战略要求必须从企业的实际出发，从对企业“有价值”的角度来看待采购作业，其重点不仅仅是如何降低成本，而是如何以相对更低的成本获得更高的价值。
企业要根据自身实际情况选择合适的制定采购与供应战略的方法。
这里有ABC分析方法、供应细分分析方法和SWOT分析方法可以选择。
五、
（1）MRP是生产管理领域的一次重大飞跃，MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。
但是传统的MRP系统只注重自身和下游零售商的关系，而对上游供应商的关注不足，往往只是考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
在这样的市场环境下，企业的竞争已经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。
因此，传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链的新特点。
（2）MRP的计算方法只适用于一种理想状态。
由于各个供应商在供应链上是独立决策的理性主体，在各自生产能力的约束下将追求自身的最优行为。
因此，供应商往往不能完全按照主生产厂商的订购量按时按量生产。
这样，主生产厂商和零部件的供应商组成的供应链由于厂商之间的MRP系统在连接时存在很大的“摩擦”，将会导致整条供应链不能正常运作。
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