第四章渠道权力(渠道管理)PPT推荐.ppt

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继ACER后，TCL也加入了争抢长城渠道的行列。

7月16日，TCL电脑突然发力，秘密召集原长城电脑渠道的上百家代理商召开会议，邀请他们转投TCL电脑的渠道。

据悉，TCL将此次渠道大会列为机密，没有邀请任何媒体记者参加，但据经销商透露，包括杨伟强在内的TCL电脑高层悉数参加了这场名为“TCL大家庭欢迎你”的会议。

不少经销商都是从外地赶过来的，整个会议气氛热烈，与会者纷纷表示愿意加盟TCL电脑。

而此前，早在神州数码和长城电脑联合举行新闻发布会后不久，神州数码便召集了原长城电脑的经销商200多人进行沟通，希望他们继续支持长城电脑。

但据一经销商透露，这次会议实际上只是神州数码成为渠道总代后与原渠道商之间一些遗留问题的协商，对以后的合作涉及并不多。

神州数码去年年中宣布成为长城电脑全国独家总代理，成为渠道商之争的导火索，而神州数码与原有长城渠道商在双方合作沟通会上的彻底破裂，导致了长城渠道的集体反水。

事后谈起感想，原长城电脑渠道商、现TCL商用电脑的总代理北京华能隆源公司董事长王小海说：

“我们只是向业界展示一下渠道的价值。

我在神州数码和我们的沟通会上说过：

要善待渠道。

渠道作为沟通厂商与消费者的通道，目的是销售产品、占有市场，从而赢取利润。

而渠道商的目的多为卖出产品获得差价以得到利润，厂商的品牌发展、市场占有率等诸如此类的策略，与渠道商的目的没有太大关系。

在这种情况下，渠道商和厂商之间在经营思路和理念上很难达成共识，即使合作，也是貌合神离，根本不能形成有效的合力，一旦市场上有风吹草动，“作鸟兽散”可能性极大。

（一）渠道领导作用,渠道领袖发挥领导作用，是渠道参与者之间产生凝聚力，创造出单个企业独自很难获得的竞争优势。

1、渠道指导：

把渠道有关政策和决策传递给其他成员。

一般采用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。

2、渠道沟通3、渠道先行：

站在渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。

渠道设计与组织；

风险承担；

榜样4、渠道激励：

鼓动、支持与奖励,

（二）谁是渠道领袖,一般而言，渠道领袖由对渠道效率影响大、在市场上竞争力较强的较大企业或组织充当。

1、品牌的归属及其影响力。

2、企业在渠道中的角色3、渠道的长度、宽度和企业的渠道影响力4、渠道成员之间的契约或协议5、产品性质6、市场性质长期以来，在中国的营销渠道中，渠道领袖主要由大的厂商来担任。

TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝，互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白该渠道模式在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”。

2004年4月成立金钻伙伴俱乐部。

金钻石计划旨在通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。

终端的金钻石俱乐部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力，TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。

借助于这样战略合作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、深度分销”思想。

TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经销商队伍。

这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。

从两年前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐部。

这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方共赢的目的。

从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资源，也就占据了市场主动权和优势。

正是借助他们的营销网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域迥异的各个市场。

正是从这个角度出发，业内有人士评价：

“金钻伙伴俱乐部”拯救了整个TCL手机。

二、渠道领袖的领导方式,参与型：

渠道领袖有事则与其他渠道成员商讨解决，经常征求、并在做决策时考虑其他成员的意见。

支持型：

充分考虑其他渠道成员的需要和利益，努力创建一个良好的信息沟通网络和一个友好而愉快的工作氛围。

指导型：

是营销渠道的组织者，他将不同的渠道功能或角色在渠道成员中进行分配，在必要时对渠道成员如何完成任务进行指导，并对渠道成员的工作表现作出评价。

第二节渠道权力的本质及来源,一、渠道权力定义：

著名渠道理论学者斯特恩和艾-安萨利将渠道权力定义为某个渠道成员所具有的让其他渠道成员必须进行某种行为的能力，并进一步将渠道权力解释为某个渠道成员A对另一个渠道成员B的权力。

斯特恩将渠道权力定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会做的事情的一种能力”渠道权力：

是一个渠道成员对另一个渠道成员行为的控制力和影响力。

二、渠道权力的来源和博弈分析,渠道权力的六种来源渠道权力来源的区分渠道权力来源的结合渠道权力的博弈分析,渠道权力的六种来源,奖励权强迫权渠道中的影响者能对受影响者施加惩罚的能力不给奖赏或不兑现奖赏是负面奖励权应考虑受影响者的反击法定权能使受影响者认识到影响者有明确的权力对其施加影响，并由交易合同或契约式垂直分销体系形成的明确权力,渠道权力的六种来源,认同权（参照权）当一个渠道成员在使用另一成员的品牌或者从事对对方有利的某些活动时，它对另一成员所形成的影响专长权指受影响的渠道成员认为：

影响者具备其不具备的某种特殊知识或有用的专长信息权一个渠道成员提供某一类信息的能力,奖励权（承诺策略）,渠道成员（影响者）承诺而且对其他的遵守其要求的渠道成员（受影响者）给予奖励运用奖励权的四个限制因素影响者的奖赏资本限制奖赏效果可靠性限制提供奖赏易导致影响者收益减少连续的奖赏会使其效用递减,渠道权力来源的区分,法定权与专长权相互影响，法定权可以提升专长权，反之亦然随着奖励权的合理使用，认同感会逐步增加适当利用强迫权可以加强法定权在使用奖励权的同时，可能会伴随使用专长权、认同权或法定权,三、渠道依赖与渠道权力的结构,B对A的依赖与B对A所介入和控制的目标的激发性投入成正比，而与B由A-B关系以外的途径达到其目标的容易程度成反比。

较高的效用和替代的稀缺性是构成渠道依赖关系，进而构成渠道权力关系的两个不可缺少的要素。

B对A的依赖程度,高低,A对B的依赖程度,高,低,制造商（A）和中间商（B），,高度均衡：

的依赖关系使双方都能够将注意力集中于关系的建设，以期共同获取更大的收益，这会促使渠道产出效率的提高。

低度权力均衡：

制造商与中间商之间彼此低度依赖，这意味着双方彼此都缺乏对对方的权力。

制造商和中间商都不着眼于双方关系的建设，合作伙伴在一个竞争充分的市场中频繁转换，因而这种渠道权力结构使渠道产出效率维持在一个较低的水平上。

权力倾斜（A）。

中间商对制造商的依赖程度高于后者对前者的依赖，这导致了渠道权力向制造商倾斜，制造商对中间商的影响较大。

中间商由于被“单边锁定”在与该制造商的关系中，转换成本较高。

权力倾斜（B）。

权力关系则向中间商倾斜，中间商对制造商的影响较大。

第三节渠道权力的运用,六种影响战略六种战略结果合理表达影响意图,六种影响战略,许诺战略（promisestrategy）如果你按照我的去做，我就会奖励你威胁战略（threatstrategy）如果你不照我的去做，我就会惩罚你法律战略（legalisticstrategy）你必须按照我说的去做，因为从某种意义上讲，你已经同意这样做了,六种影响战略,请求战略（requeststrategy）请按照我希望的去做信息交换战略（informationexchangestrategy）无须说明我想要的是什么，我们来探讨什么方式对我的合作伙伴更有利建议战略（recommendationstrategy）如果你按照我说的去做，你会更加盈利,影响战略与权力基础间的关系,影响战略许诺威胁法律请求信息交换建议,必要的权力来源奖励权强迫权法定权认同权、奖励权、强迫权专长权、信息权、奖励权专长权、信息权、奖励权,六种战略结果,许诺、威胁和法律常会引起目标对象的反作用力许诺有时是一种强制性的技巧，可能是一种贿赂，一种冒犯或是不专业的表现如果他们认为我做得好，他们早就该给我了许诺战略可能会引起一场螺旋式的讨价还价使用这种战略鼓励对方也作出许诺来回应，使得一个许诺导致更多的许诺。

六种战略结果,请求和建议这两种最温和的战略使用最普遍请求、信息交换和建议受渠道双方的欢迎增进了双方各方面的满足感（如：

经济和人际关系）建议战略公开说明了所期望的行为改变，但并没有威胁到对方的自主权，建议的行为符合目标对象的整体利益请求战略是一种没有给出理由的请求，它给目标对象造成的压力很小,合理表达影响意图,【案例】某分销商已经在销售你厂的商品，而你厂正计划推出一种重要的却有风险的新产品，来检验市场需求状况，你认为该如何向你的分销商表达这一信息？

正面表达如果你决定销售我们的新产品的话，你将得到大量的额外营销支持负面表达如果你不销售我们的新产品的话，你将不能得到大量的额外营销支持,第四节渠道权力的保持,生产厂商渠道控制力的保持中间商渠道控制力的保持渠道控制力保持应注意的三个方面,生产厂商渠道控制力保持的手段,形成大经济规模争取高市场份额保持高品牌忠诚度适当时使用特许经营方式适当时拒绝同现有的批发商和零售商做生意适时威胁结束同销售商的关系适时采用垂直一体化战略适时动用推销金,生产厂商渠道控制力保持的手段,可以在只有一个中间商的地区增加另一个销售商全力推销周转慢的商品的销售签订销售周转慢的商品的协议对偏爱的批发商和零售商提供紧缺的商品提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌扩大产品线以便生产者的品牌在零售商的货架上占有更多的位置容许大客户绕过传统批发商,中间商渠道控制力的保持,采用有影响力的自有品牌形成大量的销售规模提供促销服务培养忠诚顾客运用集中采购策略适时采用灰色市场策略（从分销渠道之外的供应商那里采购商品）签署紧密合作协议，销售流转慢的商品适时运用向前和向后一体化策略通过批零兼营、价格折扣吸引更多的顾客通过灵活的货款结算政策，影响供应商,渠道控制力保持应注意的三个方面,合同或者法律规定利益关系人际接触,【案例】Quiksilver的渠道权力,专长权通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人钟爱的滑板制造商形象Quiksilver虽然价格昂贵却是众多消费者的参考品牌认同权Quiksilver成功说服了欧洲将近300家店铺在其店内的“Quiksilver之角”保持大量存货，或只销售Quiksilver的产品强迫权不完全履行订单，让商店缺货而接受设立“Quiksilver之角”的建议,