企业可持续竞争优势衡量方法研究分析Word格式.docx
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一个是范·
霍恩（JamesC．VanHome）提出的可持续增长模型，另一个是希金斯（RobertCHiggins）提出的以强调可持续增长为特点的模型。
两者都认为是负债和权益的增长决定了资产所能扩张的速度，而资产扩张的速度反过来又限制了销售额的增长率，因为销售的增加必然会增加诸如库存、应收帐款等资产以及生产能力。
从这一方面来讲，两者的理论基础都是一致的。
它们的区别主要在于：
范·
霍恩单纯从资产的增加必须等于股东权益和负债的增加这一角度出发，从股东权益和负债两个角度来考虑问题。
其模型如下：
其中，A／S=资产总值／销售额比率；
NP／S=销售净利率；
B=盈利保留比率；
D／Eq=负债／股东权益比率；
S=最近一年的销售额（基期销售额）。
从以上模型中我们不难发现，由于范·
霍恩分别从股东权益和负债两个角度来构建模型，其模型显得较为复杂，且财务意义不直观；
而希金斯则从企业保持其最优资本结构的角度出发，将负债的增长看作是随股东权益这一变量的增长，且在一定比例的资本结构要求下的因变量增长。
所以，他认为透过现象看本质，限制销售率增长的是股东权益所能增长的速度。
可持续增长率（G）=股东权益变动值／期初股东权益=P×
R×
A×
Tt
其中，P=利润率；
R=企业留存收益比率；
A=总资产周转率；
Tt=资产权益比率。
观察这一模型我们发现，希金斯通过资本结构连接了股东权益和负债的关系，使得整个模型关系清晰明了，并且通过以上四个变量将整个企业的财务战略管理活动情况综合反映出来。
P、A两个比率是高度概括性地反映企业经营业绩的财务比率指标，它们分别反映了企业的盈利能力和资产经营能力；
而R、T则反映了企业的主要财务政策，其中R反映了管理层所制定的胜利政策，Tt反映企业的财务杠杆政策（需注意的是，Tt等于资产除以期初股东权益）。
所以，基于希金斯模型的以上特点，本文以此模型为研究的出发点，对基于企业财务资源的可持续竞争优势进行研究。
（二）基于财务资源的企业可持续竞争优势管理方法
企业在保持其可持续增长比率的问题上，需要注意两个方面，即如果实际增长率超过可持续增长率，或反过来，可持续增长率超过实际增长率时，企业财务应该分别采取何种战略？
本文将从这两方面出发，借用希金斯模型分别进行分析。
对于处于快速增长期的企业而言，增长过快是可持续增长问题中的关键。
增长过快所带来的后果并不是每一个管理人员都会洞察到并且将其视为问题的，许多公司把销售看作是必须最大化的事情，而没有意识到虽然销售的增长会导致利润的增长，但是由此导致的大量现金需要也会使企业感到不堪重负。
当实际增长超过可持续增长的时候，公司可以采取的财务战略有以下几种：
（1）发售新股。
公司如果可以而且愿意通过发售新股来筹集新的资金，提高公司权益资本的比例，则增长过快的问题可以得到解决。
同时，权益资本比例的提高，也使企业在保证其最优资本结构的前提下，进一步负债融资成为可能。
（2）提高财务杠杆。
如果企业无法顺利发售新股，那么就只能通过负债为高速发展提供所需的大量现金。
但是，企业财务杠杆的提高会使财务风险加大，而且采用这一战略的前提是否受债权人的限制。
（3）削减股利支付比率。
削减股利支付比率提高留存收益的比率，使更多的利润留在企业内部支持企业高速增长。
但是，此战略很可能导致股东作出反应，反应的程度取决于公司将留存于企业内部的资金是否投资于收益率令人满意的项目。
如果股东相信留存收益用在了收益率令人满意的项目，他们将愿意放弃目前的股利以获取未来更高的股利或资本利得。
（4）剥离或兼并。
有益的剥离可以使企业利用有限的资源集中发展核心能力，剥离所释放的现金可以支持企业的增长，提高企业的资产周转比率。
因为企业的资源有限，在许多产品市场上它们不可能在同一时期内成为重要的竞争者。
反过来，选择一家“现金牛”企业作为兼并对象也是解决增长过快问题的一个好办法，因为这种企业也正在为其多余的现金流量寻求良好的投资机会。
（5）“外包”（Outsourcing）。
把某些过程外包给外部企业，这样就可以把原来自制所占用的资产释放出来，从而提高资产周转率。
选择外包或自制的标准是企业的核心能力。
换言之，如果某一过程与企业的核心能力无关，则外包给其他企业来完成是可取的。
反过来，当企业面临实际增长慢于可持续增长比率时，也需要采取一些财务战略来改变这一状况。
因为，如果对该问题忽略不管，企业资源闲置而导致的股价低估会使企业成为引人注目的收购目标。
收购者在收购后对目标公司的资源重新配置会为其带来丰厚的收益，而可能进行的第一项资源配置工作就是调整臃肿的管理人员。
所以，管理者在企业发生增长过慢时也应该采取一些战略来解决问题：
（1）股票回购或增发股利。
与面临增长过快的公司采取的发售新股、提高盈余留存比率相反，这些企业可以回购股票或增加股利发放来解决问题。
在实施这一战略时所需要考虑税收因素和管理者偏好因素。
另一方面，管理者会因其增长偏好而对此战略持抵触情绪。
因为把钱还给股东意味着管理者没能为股东寻找到获利的机会，这暗示着失败。
（2）购买“增长”，即收购其他公司来获得增长。
通过分析我们发现，增长过快的公司所面临的问题正好与这些成熟或衰退企业所遇到的问题相反。
所以，这两类企业可以通过兼并或其它形式的联合来解决各自的问题，从而使某一企业多余的现金能够用于其它快速增长企业的需要。
二、基于非财务资源的可持续竞争优势衡量与管理方法
从企业非财务资源的角度出发，对企业的可持续竞争优势进行衡量和管理一直是理论界关心的热点问题。
但是，其研究一直滞后于对企业财务资源的研究。
主要原因是企业的非财务资源的范围难以界定，而且难以量化，由此导致无法从企业非财务资源的角度对企业竞争优势进行衡量和管理。
这又导致了管理者遗忘或者低估这些非财务资源的存在和贡献。
但是，非财务资源的作用不容我们忽视。
目前在实践中最流行的四个衡量系统分别是：
（1）人力资源会计；
（2）经济附加值法／市场附加值法；
（3）平衡记分卡；
（4）智力资本。
（一）企业基于非财务资源的可持续竞争优势衡量方法
1．人力资源会计人力资源代表着组织中人的因素，整合的智力、技术和技能使组织具有其独特性。
在知识经济日益临近的今天，人力资源越来越被认为是企业的核心资源。
自从1964年荷曼森（Hermanson）提出有关的经典理论以来，会计学者和人力资源理论家就在不断讨论是否评价人力资产以及如何评价的问题。
按照萨克曼（Sackmann）的观点，人力资源会计的目标是“把人对组织的经济价值数量化”为管理和财务决策提供信息。
研究者提出了三种人力资源会计的衡量模型：
（1）考虑人力资源的历史成本、获得成本、替换成本和机会成本的成本模型；
（2）结合非货币行为和货币经济价值模型的人力资源价值模型；
（3）考虑货币时间价值的未来收入和工资的货币强调模型。
尽管没有人力资源会计这方面的实验在长期内是成功的，但是研究者发现一种非常有趣的现象，那就是大部分人力资源会计系统都在服务性组织中（如会计事务所、银行、保险公司和金融服务公司）使用，在这些公司中人力资本占据组织价值的大部分份额。
在人力资源会计最简单的模型中，尝试通过工资支出资本化来计算人力资产对公司的贡献，而不是像传统方法那样把工资定义为损益表中的费用。
人力资源会计需要一些假设，例如人力资源经理要估计每个员工的平均雇佣年限以及工资的年增幅。
但是，预测公司下一年度的员工数量是件困难的事情，更不要说10年以后的情况了。
更重要的是，对每位员工雇佣期、员工补缺数以及工资增长率的假设充其量都是些研究性的假设。
上述缺点都是有关衡量的问题。
其他有关人力资源会计的问题，包括把人看作是资产在道德上是否可以接受等。
2经济附加值法／市场附加值法经济附加值法（EVA）是一个综合的衡量系统，可用来将资本预算、财务计划、目标设置、业绩衡量、股东沟通以及激励补偿等方法综合起来。
EVA可以从每个方面考虑公司价值的增加或减少。
计算附加值可以让股东了解股票的真正价值。
对于股东而言，他们希望自己的收益能得到增加，无论是通过股利还是资本利得。
由于经济附加值能够说明企业是在增加价值还是在减少价值，所以有助于评价企业的绩效。
实际上，经济附加值（经济附加值=当期税后利润十当期财务费用-资本成本；
资本成本=公司加权平均资本成本率X全部投入资本；
市场附加值=公司市值-全部投入资本）等于企业的资本收益减去资本成本。
企业的资本收益就是企业的税后净营业利润加财务费用，而资本成本等于企业的全部投入资本和企业的平均加权成本率之积。
该方法的经济意义在于说明企业在扣除资本成本，即投资者和债权人要求的收益后，是否创造了价值。
很显然，如果在投入资本没有增加的情况下利润增加，或追加了额外资本投入并产生了大于额外资本成本的收益，或现有资本被用于盈利率更高的项目，都会增加经济附加值。
所以，在某种意义上，经济附加值就是公司创造的财富。
经济附加值的另一个重要作用就是可以衡量效用。
例如，员工的人均附加值可以衡量员工的劳动效率。
经济附加值与员工工资的比率可以检验员工的生产力。
附加值与投入资本的比率可以显示资本的生产力。
而且，经济附加值方法与企业的激励体系联系起来，可为企业提供更精确的奖励方法。
例如，用经济附加值方法来制定员工奖励计划以替代以销售额为基础的奖励计划，可以有效地避免削价处理货物以增加销售额的情况发生。
市场附加值方法与经济附加值方法的精华部分是完全一样的。
它们的主要区别在于市场附加值适用于上市公司。
上市公司的市场附加值（经济附加值=当期税后利润+当期财务费用-资本成本；
资本成本=公司加权平均资本成本率X全部投人资本；
市场附加值=公司市值-全部投入资本）等于公司的市值减去全部投入资本。
实际上，令人吃惊的是，市场早已认识到非财务资源在价值创造过程中的价值。
最近，这种“隐藏价值”的大小开始发生了变化。
在1986年Merck公司资产和市场价值差距最大；
资产仅占其市场价值的12．3％；
而到了1996年，可口可乐的资产仅占其市场价值的4％，微软的资产仅占其市场价值的断。
与此同时，一些公司以低于帐面价值被买卖，这意味着该企业存在“知识负债”。
而经济附加值法和市场附加值法的主要缺陷在于没有说明如何将企业创造的价值分配到各个创造价值的子项目中去。
这个问题不解决，就无法对企业内部产生核心能力的资源进行相应的评价、配置和再投资保护。
3．平衡记分卡平衡记分卡是由哈佛商学院的卡普兰等在1992年提出的一种方法，他们认为，企业除了财务指标以外还需要建立其他指标。
他们担心企业的管理者只注重诸如投资收益率、每股收益等财务指标，或者有些管理者因为发现几个财务指标无法准确地衡量企业而追求复杂的财务衡量方法。
卡普兰等人认为企业的衡量只依靠一种方法是不行的，各种方法之间必须达成平衡。
他们建议企业应该在四个领域采用的衡量方法。
这四个领域分别是：
财务领域；
营销领域（关注顾客怎样评价企业）；
企业成长领域（企业如何持续发展和创新）；
企业内部领域（包括员工的发展）。
从财务的角度来看，企业必须设立生存、成功、成长和昌盛四个目标，并根据这四个目标分别从企业的创新能力、可接受的举债水平、留存盈余水平、资金流动性、股东满意度五个方面来衡量；
从营销的角度来看，企业必须关心的目标是声誉、价格、新市场、优于竞争对手，而衡量的指标是顾客满意度、回头客数量、顾客口碑、顾客投诉；
从企业成长的角度来看，需要设立效率、经济合理性、新产品和公众形象四个目标，并分别从产品革新率、生产革新率、失误率、废品率和社会满意度来进行衡量；
从企业内部的角度来看，则设立员工能力、研究效率的提高两个目标，并分别从员工周转率以及其他与员工有关的财务对比量来衡量。
卡普兰认为平衡记分卡将远景和战略而非控制放在中心地位，所以有助于企业集中考虑贯穿所有领域里的战略指标并达成一致意见，最终使企业实现更大的目标。
使用这样的技巧可以确保战略规划、资金安排和预算各个过程的一致性。
当管理者采取适当的措施推动企业向这些目标迈进时，平衡记分卡能反映企业的表现。
但是，平衡记分卡的缺陷在于没有把基准建立的过程包括进去，因为这种用数量来表示企业目前差距的方法是十分有意义的。
4．智力资本在构建基于智力资本的企业可持续竞争优势评价体系的过程中，最为关键的一环就是找出适当的资源分解标准。
当然，我们不可能排除企业的竞争优势存在于其资源的整合优势中，实际上，大多数企业的核心能力表现出这种特点。
但是，对单个资源的详细分析是必要的基础。
所以，我们构造的模型只是普遍性的，而对于每个企业而言，采用实地研究（FieldStudy），深入直接的与竞争优势相联系的分类方法也许更有意义。
一般来讲，企业可持续竞争优势主要来源于以下四个方面的智力资本：
（1）市场资源，即企业所拥有的与市场相关联的可以获得潜在利益的无形资产，包括企业品牌、商誉、顾客信任度、营销网络和渠道等；
（2）技术资源，即企业的生产技术原理、专利权、商标、知识产权以及技术诀窍和商业秘密；
（3）人力资源，即企业每个员工的优秀品德和能力的总和，包括领导和员工的技术专长、创造性解决问题的能力、领导能力、开拓能力、管理技巧和团队精神等；
（4）组织管理资源，即企业采用的用来保证企业正常运转的管理方法，如企业的激励机制、协调和控制水平以及信息机构等。
但是，仅仅从这四个方面无法评价每家企业是否在某方面真正拥有竞争优势。
所以，有必要对每个方面设置若干可以得到数据的要素进行细化，其中市场资源层面分为三个要素：
（l）营销渠道效率；
（2）商誉；
（3）客户。
技术资源层面分为：
（1）研发效率；
（2）创新能力；
（3）知识产权。
人力资源层面分为：
（1）人力资本投入效率；
（2）人力资本管理效率。
组织管理资源层面分为：
（1）企业管理费用投入效率；
（2）信息系统；
（3）管理结构。
根据上述要素系统的设置，我们通过指标系统将各要素细分为具体的指标，从而更加直观、量化地体现企业可持续竞争优势。
这一指标体系因企业而异，既包括定量指标又包括定性指标。
为了建立基于智力资本的可持续竞争优势的衡量模型，首先要对定性指标定量化。
可以采用语义差别隶属度赋值方法，将定性指标分为1－5个档次（好、较好、一般、较差、差），并对每个档次所反映的指标趋向程度提出明确的具体要求，建立各个档次与隶属度之间的关系，每档根据指标内容的趋向程度对应指标评价值5—1分不等。
然后，需要对定量指标进行无量纲处理，可以采用的方法是模糊隶属赋值法。
定量指标可以分为三类指标：
正指标（数值越大越好）、负指标（数值越小越好）以及适度指标。
然后，用模糊隶属度赋值方法来对指标进行无量纲化处理。
用该方法可以将定量指标原值转化为1到5的分值，使得体系中各个指标的评价价值成为同度量指标。
最后，需要解决各个指标的权数问题，层次分析法可以作为解决问题的方法。
建立两两相对比较判别矩阵，确定每一层的权数。
问题的关键是在构造两两相对的比较和判别矩阵时如何确定相对的重要程度。
可行的方法是在企业中分别聘请营销部门、技术部门、人事部门以及公司总部管理部门的专家进行评定。
由于这些专家来自企业，而且都非常了解各自的领域，所以用专家评定法得出的结果能较为客观地表现这四个部门在某企业两两相对的重要程度。
在各指标的权数和指标评价值都确定以后，最后可以得到基于非财务资源的企业可持续竞争优势的评价值。
该值在1－5之间，5表示基于非财务资源的企业可持续竞争优势的水平很高，而1则表示基于非财务资源的企业可持续竞争优势的水平很低。
（二）基于非财务资源的企业可持续竞争优势管理方法
非财务资源角度的可持续竞争优势的管理，主要通过非财务资源的投资和革新来实现。
对非财务资源的投资必须在持续性和适应性、僵化性和灵活性之间做出权衡。
持续性和适应性之间的权衡，主要考虑企业是继续投资维持曾经为公司做过贡献的历史资源，还是寻找并投资于新的、为将来竞争优势做出贡献的资源。
对历史资源的投资可以很容易地成为原有“成功”战略的继续，但是也可能使企业陷入愈加不利的地位。
然而，投资于新的资源不一定能对企业可持续竞争优势做出贡献，但却一定会消耗企业的盈余。
僵化性和灵活性之间的权衡则是企业对任何非财务资源的投资都要保持充足的灵活性，以避免无为的沉淀成本。
但是，如果投资时间过晚，未能抢到先机，则再投资也已经为时已晚。
所以，必须意识到非财务资源在创造企业可持续竞争优势的过程中有很强的不确定性，而且正是这种不确定性使一些企业获得可持续竞争优势，而另一些企业无法获得。
对非财务资源的革新是一种低风险、可持续地保持企业可持续竞争优势的方法。
主要的途径有：
强化现有资源的能量；
增加补充性资源；
开发新资源。
资源的革新通常在企业内部实现。
如果想在市场交易中取得想要的非财务资源，通常需要购买完整的业务，而企业实际上只对其中的某一部分有兴趣。
而且，只有对购买的资源进行充分的整合，才可能使其成为真正为企业可持续竞争优势做出贡献的非财务资源。
三、小结
以上基于财务资源和非财务资源的衡量方法的最大缺陷在于二者都只关心了所研究问题的一个方面，而实际上，将财务和非财务衡量方法统一起来才能全面解决问题。
如何寻找沟通二者的桥梁一直倍受理论界的关注。
我们认为，可以引入广义财务战略的概念来达此目的。
企业的广义财务战略是指企业财务决策者从战略高度出发，以企业获得和维持可持续发展为目的，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种复杂因素的基础上，使企业的财务资源和非财务资源在与变化的环境相匹配的基础上配比发展获得最佳运用，以达到所有者预期的目标。
从广义财务战略概念可以得出，企业的可持续竞争优势管理主要强调企业的财务资源和非财务资源的配比发展。
所以，当确定了企业的财务资源的可持续增长率之后，企业的非财务资源也应该保持相应的增长比率。
而采用非财务资源的量化体系（主要是智力资本衡量方法）使得考虑具体的增长比率成为可能。
所以，如前文提到的希金斯模型所述，如果企业财务资源有一个G*的增长率，则非财务资源的评价值也应该有一个G*的增长率，而这一增长率的实现主要是通过对非财务资源的投资和强化现有资源的能量。
当企业现有的非财务资源评价值达到最高值5时，意味着企业利用现有非财务资源实现了最高的效率。
需要考虑企业未来的竞争优势是否只需要这些非财务资源，是否需要增加补充性资源和开发新资源来进行资源革新。
如果是，则企业基于非财务资源的评价体系需要重新构造，重新计算评价值，并继续保持与财务资源的配比增长。
以上讨论的基于广义财务战略的可持续竞争优势衡量与管理方法中有一个暗含的假设，就是为了维持企业的可持续竞争优势，企业的财务资源和非财务资源之间存在着最优的比例关系。
正如企业的股权资本和债权资本之间存在的最优比例决定了企业的财务资源增长可以用企业的股权资本增长来衡量一样，企业财务资源和非财务资源之间的最优比例决定了伴随着企业的财务资源增长，企业的非财务资源也要得到相应的增长，否则会限制并损害企业的可持续竞争。
但是，财务资源和非财务资源之间的最优比例是什么？
如何计算？
这是需要进一步研究的问题。
作者：
吴应宇，赵震翔 来源：
《外国经济与管理》（2001年第9期）
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