一线主管训练营PPT推荐.ppt

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人之初、性本善,荀子:

人之初、性本恶,4,其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。

道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格,5,卓越的领导者民主修身,中国管理路径,2、评估,1、制定,3、遵守,中西管理路径对比,5,掌控自己,掌控未来,掌控全局,5,一线主管的角色,1、一线主管是；

2、一线主管是；

3、一线主管是。

1、一线主管不是；

2、一线主管不是；

3、一线主管不是。

6,指挥,教练,舵手,保姆,管家,警察,消防队长,家长,教师,统计员,保安,邮递员,医生,护士,神仙,角色选项,一线主管的角色,1、一线主管是；

刚柔并济,指挥教练舵手保姆警察消防队长,影响力,亲和力,控制力,6,中坚,一线主管的素质要求,能力激情责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,中艰中煎中奸,6,没有责任感的年轻人,案例一,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：

“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。

”林班长说：

“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。

”到了隔周一，汪主任问林班长：

“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？

”林班长：

“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。

”汪主任不高兴的说：

“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？

”林晓晨面带难色地回答：

“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！

所以到现在还没有做好。

”请问：

1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？

2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

45,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,6,现场管理之屋,7,现场管理之屋的逻辑框架,向上找意义、向下找方法,7,现场管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,7,一线主管的现场管理系统,3_：

过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：

要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：

现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：

解决问题Why?

Who?

What?

How?

Where?

When?

7_：

消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品,NMSWM,8,一线主管的领导系统,目标计划决策识人用人授权激励指导沟通,8,一线管理之屋的内涵,数量不如坚持,8,我的岗位成熟度,管理型成熟度：

；

技术型成熟度：

综合成熟度：

。

知人者智，自知者明老子,8,课程构架,3个模块9个课题12天系统训练,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,9,Q质量：

工作质量、产品质量、信息质量,S服务：

对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：

通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,10,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,用户,供货单位,工位A,工位B,工位C,10,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等,11,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。

浪费的种类：

1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,5.库存过高,6.动作不当,7.不良品,什么是浪费？

11,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,12,柔性生产体系FMS,1、一专多能2、快速切换3、适时供货4、MC系统标准化客户化相结合,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,12,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？

否,能修否？

允许修否？

是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,案例二,设备出现故障后的流程,46,设备管理的改善思路,2.组织精简、提升服务意识,1.信任、授权,3.提升维修人员能力（团队）,4.培养能保养的操作工,46,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,12,案例三,每台设备加工时间均为:

1分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,ABCD,以下加工流程是否合理？

如何改进？

改进效果如何？

47,案例三解答,每台设备加工时间均为:

1分钟,批量1,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,ABCD,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,一个流生产,24,1）查定工序生产能力，测定工序生产时间；

2）制定生产节拍，确定工序工作负荷；

3）缩短设备间距和工序间滑道；

4）进行必要的设备改造和工位器具的改善；

5）设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；

6）绘制作业标准指示表，并严格实施；

7）出现问题立即排除，不断改善流程。

一个流生产的工作程序,24,一个流的前提,零运输完全均衡完全稳定,案例四,以下流程的劳动生产率是多少？

如何使其提高20%以上。

操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,48,该作业可以取消吗？

（Eliminate）该作业可以合并吗？

（Combine）该作业可以重组吗？

（Rearrange）该作业可以简化吗？

（Simplify）,ECRS原则,20,案例四解答,以下流程的劳动生产率是多少？

看板生产的流程,25,1）看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；

2）看板信息包括：

产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等；

3）看板管理的规则,后道工序取货原则,按看板进行生产原则,实行均衡生产,看板生产,25,看板生产的运行,1）工序B接到生产看板；

2）工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3）工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4）工序B将料箱II取走，并将料箱放到料箱原处的位置；

5）工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6）工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

26,看板生产的流程,26,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,13,快速切换技术,1）切换的类型,工装模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换,28,快速切换技术,2）快速切换四阶段,切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换,28,案例六,如何改进以下换模方法？

改进后的换模时间是多少？

并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？

关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤工作流程所需时间（分钟）操作人1寻找新凹模3模具工2运送新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运送新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：

机器操作工一直在旁边等候,50,案例六解答,如何改进以下换模方法？

机器操作工一直在旁边等候,案例六解答,如何改进以下换模方法？

关闭机器,3,6,启动机器,步骤工作流程所需时间（分钟）操作人3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工6调整20模具工,改进后总换模时间为24分钟,4,快速切换技术,3）快速切换的思路,内外作业分离变内作业为外作业缩短内作业时间缩短外作业时间,28,快速切换技术,4）快速切换的原则,平行作业动手不动脚减少螺栓数量道具替代量具,28,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,13,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,14,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？

并列出三种改进方案。

正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,49,案例五解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？

正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,POKAYOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,27,POKAYOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,27,POKAYOKE的具体方法,定量法,重复操作法,定位法,模板法,目视法,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,14,我已经学到了哪一点？

主要理念,攒钱不如赚钱，赚钱不如赚能力，赚能力不如赚心态推销产品不如推销需求，推销产品不如推销人品心在哪里，时间就在哪里！

时间在哪里，成长就在哪里！

做小事育人才、育人才做大事心态总比现状先行一步公正胜于合理掌控自己、掌控未来、掌控全局责任权力三进一退一结果！

智者见人智，愚者见人愚！

数量不如坚持敬业不如专业流程的结构决定效率服务大于工作库存掩盖了问题，所以阻碍了改进的动力！

精益生产方式的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。

精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。

21,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1.彼此尊重,2.重视培训,3.共同协作,22,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1.库存提高了经营的成本,2.库存掩盖了企业的问题,3.库存阻碍了改进的动力,22,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1.消除一切浪费,2.追求“零”目标,3.追求准时灵活,22,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1.崇尚“用户第一”,2.和供应商良好合作,22,精益生产的来历,2.美国工业的困惑,3.美国对丰田生产方式的研究,1.丰田生产方式的形成及其推广,4.精益生产方式的兴起,23,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货适时供货看板生产一个流生产,质量管理小组全员设备保养体制TPM,精益制造的方法体系,分析流程了解浪费改进措施总结成果,23,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。

两手作业分析。

微动作分析。

MTM法。

人机配合分析。

人人分析。

生产节拍分析。

工序分析。

功能价值分析。

材料尺寸分析。

材质分析,20,方案描述,1、现状描述2、原因分析3、改善措施4、改善效果5、资源条件,规则,确定题目范围；

所有的想法都记录在FLIPCHART上；

记录每个想法，不管其如何疯狂；

不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；

不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现意注重数量而不是质量、,头脑风暴法,16,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,为什么要做该作业？

（Why）作业的内容是什么？

（What）作业用到哪些方法？

（How）作业由谁来完成？

（Who）作业在哪儿进行？

（Where）作业在什么时候开始和完成?

（When）,5W1H法,HowMuch,18,五个为什么？

解决办法：

每月清扫滤网,18,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,解决问题的素质要求,18,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,PDCA循环,改善,Plan计划Do实施Check检查Action修正,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,19,活动,按摩传数PDCA循环,活动目标：

学员用规定的动作传递数字。

活动规则：

1、学员前后排成一列；

2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。

3、传递的数是0到999之间所有的数；

4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。

5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等；

6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。

7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善；

8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人；

9、同一轮中各组的数是一样的；

10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。

请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1、没有充分考虑可能出现的情况a.小数b.开始结束的信号d.零c.敲得太多e.数错d.后面干着急2、对实施者的实施能力没有调查3、多重相互制约的目标4、没有充分利用资源5、行动之前先研究规则,制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制,19,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：

常用、不常用、偶尔用和不用等四类；

对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；

对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；

任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；

使员工养成保持清洁的习惯。

29,5S的内涵,5S活动的管理效果,1、减少库存量，现场无杂物,2、场地变大，行动方便,3、消除混放，避免差错,整理,30,5S活动的管理效果,1、无徒劳寻找时间,2、现场整齐，一目了然,3、标识清晰，取用方便,整顿,30,5S活动的管理效果,1、提高设备清洁度，润滑状态良好,2、在清扫设备时发现问题,3、及时发现微小缺陷,清扫,30,5S活动的管理效果,1、车间环境整洁,2、员工情绪良好,3、消除发生灾害的根源,清洁,30,5S活动的管理效果,1、严格执行标准，避免人为缺陷,2、人际关系良好,3、及时解决现场问题,素养,30,推行5S的意义,30,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。

5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。

清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。

坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。

华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。

整理,31,影响坚持力的三大要素,引起兴趣过程的分享、鼓励和确认积极的评价,31,课程构架,3个模块9个课题12天系统训练,什么是领导？

领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。

影响力是指改变人们行为和态度的能力。

32,领导影响力,领导影响力,自然性影响力,强制性影响力,权威,32,领导理论的三步曲,1、品质理论2、行为理论3、权变理论,33,三种基本领导风格,1、独裁型2、民主型3、放任自流型,33,三种领导风格的应用技巧,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。

重要,不重要,不紧迫,紧迫,民主型,放任型,独裁型,33,管理方格图,对工作的关心,对下属的关心,1.1型：

无为型9.1型：

任务型9.9型：

集体战斗型5.5型：

中庸型/折中型1.9型：

乡村俱乐部型,987654321,123456789,34,团队活动：

踩数字,1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从133按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次4分，以此类推5、犯规则退回一格犯规：

跳数、重复踩一个数、踩两数两脚在内（讲师判断）等,改善合作的流程分析,改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策,1。

集体认同的?

？

2。

有效的?

3。

协调一致地共同?

4。

良好的?

合作5。

个人智慧变为?

智慧6。

视彼此为？

高效团队的六大要素,5,1。

集体认同的目标2。

有效的领导3。

协调一致地共同行动4。

良好的沟通合作5。

个人智慧变为团队智慧6。

视彼此为伙伴,高效团队的六大要素,5,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,35,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,D1,D4,D3,D2,35,识人的原则,1、岗位匹配原则2、相对原则,35,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。

案例七,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。

员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。

员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。

请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。

51,124,答题规则,得分:

每答对一题可为小组赢得一分按每组顺序由讲师指定学员答题，学员答题时其他学员保持安静一组抢答错误时，轮到下一组，直到准确为止当答题结束后，得分计入团队积分榜.,125,案例,以下哪个名人不是苏州人：

126,以下哪项不属于班组长的学习体系：

抢答题一,127,抢答题二,以下四个概念中哪个不同于其它三个？

128,提拔班组长的首要考虑因素是：

抢答题三,129,“堕甑不顾”的故事体现了哪项理念：

抢答题四,130,以下哪个角色体现班组长角色中的控制力：

抢答题五,131,中煎型班组长最缺乏的是：

抢答题六,132,以下哪项不属于班组长的三大素质要求：

抢答题七,133,“责任权力”的内涵中的权力是指：

抢答题八,134,以下哪句话是不正确的管理理念：

抢答题九,135,以下哪项心态不属于一线主管的积极心态：

抢答题十,136,以下哪项概念属于分析问题的技能：

抢答题十一,137,以下哪项不属于七大浪费的大类描述：

抢答题十二,138,库存带来的主要浪费是：

抢答题十三,139,对于“经验”的描述，哪句是正确的：

抢答题十四,140,PDCA循环中C的内涵是：

抢答题十五,141,“人是不可靠的动物”，所以，我们最应该应用哪项技术改善员工的不可靠行为：

抢答题十六,142,四道工序的作业时间分别是：

52秒、45秒、55秒、48秒，则劳动生产率是：

抢答题十七,143,以上哪项不属于通过平衡生产节拍来提高劳动生产率的主要方法：

抢答题十八,144,5S活动的最终目的是：

抢答题十九,145,以下哪项不是快速切换的主要思路：

抢答题二十,146,就影响力而言，以下哪个概念不属于权力性影响力：

抢答题二十一,147,以下哪句话体现了领导品质的舍得关系：

抢答题二十二,148,制定员工考核体系时应该适用哪种领导风格：

抢答题二十三,149,三顾茅庐的故事是改变哪种员工的经典案例：

抢答题二十四,150,对于能力高意愿低的员工应该采用哪种领导风格：

抢答题二十四,151,关于授权的陈述，以下不准确的是：

抢答题二十五,学会了多少啊？

拍手游戏,团队训练,拍手游戏的启示,目标要有优先顺序人是不可靠的动物，与其指责不如辅导激情能力业绩标准化工作是改善的前提（描述和格式）10010行动之前先研究规则持续改善,领导风格策略选择,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1、做/看2、说/听3、问/答,1、认可与赞赏2、参与决策3、授权,指导：

让人做事,支持：

让人做事,36,情境领导风格,（高）,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,36,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。

星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。

张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。

老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。

老李得知后将小张的担心告知了黄经理。

如果您是黄经理，会如何处理这件事情？

案例八,52,生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。

这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部