非财务指标在商业银行业绩评判中的应用Word下载.docx

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卡普兰和戴维·

Ｐ·

诺顿两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2月号的《平稳计分卡：

良好绩效的测评体系》、1993年9/10月号的《平稳计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平稳计分卡作为战略治理体系的基石》等三篇论文组成了闻名的平稳计分卡方式（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，ＢＳＣ），从而成为业绩评判研究新的里程碑。

（一）平稳计分卡大体原理。

平稳计分卡是一套能使高层领导快速而全面地考察企业业绩的评判系统。

其包括财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。

同时，平稳计分卡通过对顾客中意度、内部程序及组织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标，来补充财务指标。

非财务指标是以后财务业绩的推动器。

平稳计分卡并非是要以此取代财务指标，而是对其加以补充。

平稳计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等四个方面来观看企业，以下图可清楚展现平稳计分卡原理。

　　1．财务维度。

财务指标显示了公司的战略及其执行是不是有助于利润的增加。

典型的财务指标有营业收入增加率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。

　　2．顾客维度。

顾客维度是企业从顾客的角度评判企业经营绩效的。

在猛烈的市场竞争中，顾客关于企业来讲是相当重要的，企业应尽力做到正肯概念自己的目标顾客群，真正了解顾客，不断知足并制造顾客需要，使企业的产品能够适应市场需求，顺利实现产品价值。

顾客所关切的情形要紧有：

时刻、质量、性能和效劳、本钱。

平稳计分卡要求企业把自己为顾客效劳的许诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。

典型的指标包括顾客中意程度、顾客维持程度、新顾客的取得、顾客盈利能力、市场占有率等。

　　3．内部业务维度。

战略治理以顾客为导向，优良的顾客绩效与组织的研发、生产、售后效劳密不可分，领导必需从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。

典型的指标包括阻碍新产品引入、周转期、质量、雇员技术和生产率的各类因素。

　　4．学习和创新维度。

公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。

只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能进展，从而增加股东价值。

典型的指标有开发新产品所需时刻、产品成熟进程所需时刻、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时刻等。

　　二、应用平稳计分卡成立商业银行绩效评判体系

　　有效的平稳计分卡绩效治理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手腕相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现商业银行以后进展蓝图和战略目的。

成立有效的ＢＳＣ绩效治理系统的大体思路是：

从商业银行的战略动身，将其依照战略治理的内在要求（即因果关系链），从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个大体方面别离确立战略目标。

然后通过对与战略目标相连的关键成功因素和关键业绩指标的概念和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而组成一整套以战略为核心、目标指标与进程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短时间相平稳的ＢＳＣ绩效治理。

依照ＢＳＣ原理，四个维度之间存在着因果关系链，通过这种因果关系的彼此作用，ＢＳＣ将四个维度整合成一个有机整体并最终实现商业银行的远景和战略。

依照四个维度因果关系假设，从ＢＳＣ的四个大体维度动身成立商业银行ＢＳＣ绩效评判指标体系。

（一）财务维度评判指标。

财务维度指标大体上是滞后指标，能够提供关于企业过去和当前的财务信息，是比较客观的数量化指标。

与其他盈利性企业的治理目标一样，商业银行治理的大体目标是使股东价值最大化。

财务维度的战略目标是提高利用资金获利的能力，关键成功因素是增加收益、降低本钱和操纵风险，和在此基础上提升银行的可持续进展能力。

确信商业银行财务维度具体指标应以其经营治理的三个大体原那么为依据，别离从效益性、流动性和平安性三个角度进行衡量。

财务分析的要紧方式是比率分析法，即结合伙产欠债表和损益表中的相关项目进行分析计算。

关键绩效指标包括净资产收益率、本钱费用收益率、不良贷款率、营业收入增加率、三年利润平均增加率等。

（二）顾客维度评判指标。

近几年，各个行业都在应用一种以顾客为中心、之外部市场和顾客需求]变成导向来制定企业进展策略的新经营理念。

商业银行是一个真正以顾客为导向的行业，应以顾客为中心制定其战略打算和行动准那么。

因此，第一要成立以顾客中意为核心的评判指标。

商业银行ＢＳＣ中，顾客维度的战略目标是以顾客为中心，增加可获利顾客的数量和比重，其关键成功因素是顾客中意和增加市场份额。

反映顾客维度绩效的指标有顾客中意度、顾客忠诚度、顾客保留率、顾客投诉率、市场占有率等。

　　（三）内部业务维度评判指标。

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客制造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。

商业银行的业务流程能够分为为直接制造价值的客户效劳流程和为直接制造价值活动效劳的后台支持流程。

商业银行客户效劳流程依据目前为客户提供的产品和效劳，能够分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；

后台支持流程可依照各项治理活动分为综合治理流程、打算财务流程、风险治理流程、产品开发流程、后勤效劳流程等。

商业银行内部业务维度的战略目标是提高经营效率、改善经营成效，其关键成功因素为改良效劳方式、提高效劳效率、开发金融创新产品和效劳、提高售后效劳质量。

由此，商业银行的内部业务维度评判指标应包括金融创新产品数量和比重、效劳方式、效劳效率和售后效劳质量和本钱等指标。

　　（四）学习与成长维度评判指标。

自20世纪90年代以来，人们对学习型组织给予了更多的关注。

企业面对的是一个转变愈来愈快的世界，尽管企业的核心竞争力能够通过外部获取、内部融合，或知识再加工的方式来构建，但企业可持续的竞争优势更多地依托于它对呈非线性转变的环境的应付能力。

关于商业银行来讲，其学习与成长维度的战略目标是增强学习能力，保证组织健康成长，其学习与成长的动因要紧来源于三个方面：

员工、信息系统和规章程序，因此本维度的关键成功因素即是这三个方面。

　对商业银行的顾客、内部业务和学习与成长维度设置ＢＳＣ评判指标的难度要大于财务维度指标的设定，因为这三个方面的指标多属于定性内容，较难给予明确界定。

目前解决那个问题经常使用的方式是层次分析法，它是一种将定性与定量分析相结合的多目标决策分析方式，尤其是将决策者的体会判定给予量化，在因素结构复杂且缺乏必要数据情形下更为有效。

将上述四个维度的指标归纳可形成商业银行ＢＳＣ指标体系（如下表）。

　　商业银行ＢＳＣ绩效评判指标体系是以银行利润作为核心指标，为了提高银行利润第一应该增加营业收入、降低本钱费用。

而营业收入由顾客获利率决定，本钱费用由各项营业费用决定。

顾客获利率最终取决于顾客中意度，营业费用取决于全行、全员、全进程的本钱。

其中，顾客中意度受进程质量、进程时刻、业务创新等多种因素的综合阻碍，进程质量、进程时刻取决于员工制造力及业务创新能力，业务创新与员工中意度、员工维持率有关，员工制造力又最终取决于员工中意度。

所有这些指标的实现最终都取决一个好的组织，一个好的组织能充分利用银行的各类资源，如人、财、物等，把方方面面较好的结合起来，使其运行达到最正确。

可见，商业银行只有充分熟悉这些指标的重要性，才能从全然上提升银行的业绩，最终在市场竞争中占有一席之地。

　　三、我国商业银行应用平稳计分卡的必要性及可行性

　　我国商业银行相关于其他行业有其自身的运营特点。

一是作为社会要紧的支付系统与金融中心，风险的治理与操纵对商业银行的生存和进展相当重要。

二是在进行存贷效劳与交易效劳进程中，商业银行超级注重对其往来客户，尤其是贷方客户有关资料与信息的搜集、整理、分析和监测，金融电子化尤其是网络银行的进展将是尔后金融业进展的要紧趋势，因此商业银行对信息处置系统的要求很高。

三是如何成立良好的客户关系，实现以客户为中心的经营模式，是商业银行生存和进展的先决条件。

因此，需要充分考虑商业银行的独特的地方，研究其内部和外部环境，以进展战略为导向，基于平稳计分卡四个方面的战略目标，构建商业银行的绩效评判体系。

　　目前应用平稳计分卡对商业银行进行绩效评判和治理在我国仍是新生事物，应用的银行很少，但并非是说我国商业银行不具有应用ＢＳＣ的条件。

从我国商业银行绩效考核机制的]变进程能够看出，其绩效考核要紧偏重于考核商业银行各机构、部门的绩效，并与薪酬治理制度相结合。

但随着技术进步和全世界经济一体化的进展，这种单一的绩效评判体系不能适应日趋多变的猛烈的市场竞争。

对商业银行无形资产的治理和评判已成为核心竞争力的决定因素，取得客户的中意与忠诚已成为商业银行可持续进展的关键环节，而ＢＳＣ较全面地考虑了绩效评判的非财务因素。

另外，由于目前一样商业银行的信息技术系统比较先进，搜集资料、获取数据和监控指标都能够充分利用其信息资源。

对商业银行的业绩说明和评估除有效的咨询体系支持外，一些人力无法或很难进行的数据搜集和分析能够借助运算机信息治理系统（ＣＩＭＳ）进行。

目前已开发出了电子化的ＢＳＣ（Ｅ－ＢＳＣ），它有助于商业银行增强战略目标、驱动因素和绩效目标的清楚度；

使银行治理者和员工更专注于阻碍要紧既定目标的最重要因素；

使商业银行能够针对如何持续提高绩效对战略目标进行更及时、精准的调整；

具有持续性和随时沟通的优势，能够通过每台电脑上用户界面的信息系统来实现；

构建和执行ＢＳＣ更迅速容易。

另外，银行员工的业务素养也比其他一样行业高，明白得和执行ＢＳＣ相对容易。

这些都说明ＢＳＣ在商业银行中应用是可行的。

　　四、我国商业银行平稳计分卡的应用

　　为使组织机构更适宜于拓展市场、增强竞争力，可针对商业银行的实际情形和进展战略成立以战略为中心的绩效评判体系，从而客观、公正、科学地考核各部门经营业绩，提高综合治理与开拓创新能力，增进银行可持续进展。

　　在开展绩效评判工作时，商业银行可分前台部门和后台部门别离成立ＢＳＣ，并给出指标评判标准和计算方式。

（一）前台部门ＢＳＣ指标体系及评判标准。

　　1．前台部门ＢＳＣ指标体系。

前台部门由客户领导部、外汇业务部和融资理财部组成，其要紧任务是在各部门的业务范围内开发、拓展各类业务，争取优质客户并进行业务保护和监控，提高售后效劳质量，开拓市场。

因此对前台部门的绩效考核除各部门的竞标目标（包括年存款总额和年贷款总额）外，为避免各部门盲目追求竞标目标而以降低工作质量和客户质量为代价，还要通过考核其他方面对其加以操纵。

前台部门绩效评判指标体系可如下表设计。

　　2．前台部门ＢＳＣ指标的评判标准。

（1）财务维度。

Ａ．综合创利量（模拟利润）。

综合创利量指标是反映综合创利能力的关键指标。

综合创利能力指营销部门制造综合利润的能力，由存款创利能力、贷款创利能力、个金业务创利能力、国际业务创利能力和中间业务创利能力五部份组成。

综合创利量指标的计算：

综合创利量＝贷款日均×

贷款利率×

贷款天数－存款日均×

存款利率×

存款天数＋中间业务收入。

Ｂ．存款内部市场份额。

存款内部市场份额指标反映开发拓展存款业务的能力与成效，是指营销部门中某一部门拥有的存款业务市场占有量在本行整个营销部门中所占比例。

存款内部市场份额指标计算方式：

存款内部市场份额＝某部门存款日均增量/三部门存款日均增量之和。

（2）客户维度。

客户中意度指标反映客户领导部门对外部客户效劳的质量，尤其是效劳质量、效劳态度等方面。

客户中意度指标通过客户中意度问卷调查表进行评判。

　　（3）内部业务流程维度。

内部业务流程维度由工作质量和工作及时性组成。

工作质量要紧反映客户领导部门信贷资料调查和上报、信贷业务运作程序及跟踪监控客户情形的业务技术水平。

工作质量指标要紧通过信贷资料质量评判表进行评判。

　　（4）学习与成长维度。

Ａ．新客户开发能力。

新客户开发能力要紧通过新增账户数量和平均账户存款增量评判。

计算方式：

　　新增账户数量（纵向比）＝（月末账户数量－月初账户数量）/月初账户数量。

平均账户存款增量＝（月末账户平均存款数量－月初账户平均存款数量）/月初账户平均存款数量。

Ｂ．业务技术水平。

业务技术水平指标反映客户领导部门在进行其各项业务时应具有的业务技术和再学习能力，通过每一个月进行的业务技术考试进行评判。

（二）后台部门ＢＳＣ指标体系及评判标准。

后台部门由内控治理部和营业部组成，别离负责银行日常治理工作和业务结算。

　　1．内控治理部ＢＳＣ指标体系及评判标准。

日常费用操纵反映内控治理部在银行日常治理工作中的本钱费用操纵水平。

通过实际日常费用与设定的标准值进行比较。

内部客户中意度指标反映内控治理部为相关部门效劳及本行日常工作的综合效劳质量及协作沟通水平。

包括工作效率、效劳质量、沟通与联系的及时性、组织培训的有效性与及时性、与相关部门的协作情形、组织员工活动的多样性与新颖性等。

内部客户中意度通过内控治理部内部客户中意度评判表予以考评。

内部业务流程维度通过日常工作质量等指标反映。

日常工作质量指标包括全行任务及目标的打算、分解、落实、催促情形；

绩效考评工作实施情形；

后勤保障工作质量；

资料处置标准性与准确性；

全行业务宣传与策划的情形；

公函上传下达的水平与及时性；

组织员工业务培训情形；

和谐本行与上级行关系情形。

工作质量指标要紧通过质量评判表进行评判。

　（4）组织学习与成长维度。

业务技术水平指标反映内控治理部为提高信贷业务审查、监管水平及日常治理工作质量所具有的业务技术和再学习能力，通过每一个月进行的业务技术考试进行评判。

　　2．营业部ＢＳＣ指标体系及评判标准。

财务维度通过结算金额和业务量两个指标反映。

结算金额指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务金额总量反映其业务处置综合能力和踊跃主动开发客户的能力。

结算金额＝被评员工结算金额÷

营业部结算金额总量×

1０0％。

由内控治理部依照营业部上报数据进行统计打分。

业务量指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务笔数反映其业务处置速度和效率。

要紧包括：

现金收付笔数、转账笔数、结算笔数等。

业务量＝被评员工业务量÷

营业部业务总量×

1０0％．业务量由内控治理部依照营业部上报数据进行统计打分。

客户维度通过外部客户中意度和内部客户中意度两个指标反映。

外部客户中意度指标反映营业部柜员对外综合效劳质量，尤其是效劳态度、业务处置的迅速准确性等。

外部客户中意度通过“营业部外部客户中意度调查系统”予以反映。

内部客户中意度指标反映营业部为相关部门效劳的质量及协作沟通水平。

具体包括工作效率、效劳质量、沟通与联系的及时性、与相关部门的协作情形等。

内部业务流程维度通过业务处置准确度和工作质量两个指标反映。

业务处置准确度指标反映营业部员工在处置日常业务中的准确性。

包括现金收付流程中业务操作的准确性；

汇兑、转账业务操作的准确性；

凭证处置准确性。

业务处置准确度得分＝员工准确处置业务笔数/营业部处置业务总笔数×

工作质量指标反映营业部员工日常工作质量，包括对待顾客态度、工作认真负责情形、团结合作性等。

　　（4）组织学习与成长维度。

组织学习与成长维度通过业务技术水平指标反映。

业务技术水平反映营业部为提高日常业务处置准确度及处置速度应具有的业务技术和再学习能力，通过每一个月的业务技术考试进行评判，如点钞、微机录入考试等形式。

在成立了上述ＢＳＣ后，应该按期对各项指标进行实时反馈和监控。

若是发觉某项指标不适合战略目标的进展，应及时进行修正，使其对战略目标起到增进作用。

若是某项指标严峻偏离战略目标，应将其去掉，从头开发适用的指标。

　　需要注意的是，由于平稳计分卡是一套比较“高级”的绩效治理系统，它的实施需要必然的环境前提和基础条件，因此并非是任何银行在任何情形下都适合实施平稳计分卡绩效治理系统。

一样情形下，那些存在混乱局面的银行，如银行治理层对绩效治理的观点和偏重点不一致、机构正在重组、财务状况糟糕的银行，商业银行治理者首要的工作应是立刻处置这些当务之急，而不是匆匆引入这种新的绩效治理系统。

因为在这种情形下，要对银行绩效治理系统进行全然性的转变，可不能取得专门大的成效，相反会激化一些矛盾。

因此商业银行在着手引入和构建平稳计分卡绩效治理系统之前，有必要进行可行性分析，确信ＢＳＣ的实施基础，以明确银行的环境状况和基础条件是不是适合于平稳计分卡绩效治理系统的实施。

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