人力资源名词解释Word下载.docx
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事情办理的先后次序；
策略：
根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法。
方针：
指导事业向前发展的纲领。
比喻指导工作或事业前进的方向和目标。
主要：
指事物中关系最大，起决定作用的。
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◎次要cì
yà
o：
（1）[secondary]∶重要性较差,不起主要决定作用的
（2）[minor]∶两者中非重要的一种的
（3）[inferior]∶价值较小的,重要性较小的;
有更少的价值或更少长处的
核心：
中心，主要部分
规范：
（3）.谓使合乎模式。
《陈书·
鄱阳王伯山传》：
“故能协宣五运，规范百王，式固灵根，克隆卜世。
”南朝梁刘勰《文心雕龙·
熔裁》：
“规范本体谓之鎔，剪截浮词谓之裁。
”（4）.约定俗成或明文规定的标准
规范化：
使合于一定的标准。
企业战略：
是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源
企业经营战略：
是企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业内外部环境分析，确定企业的总 体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
核心能力：
组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值，并为企业创造价值的，市场在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
长期目标：
规定着企业经营管理所预期的成果，通常是指10年以上将达到的经营指标；
外部环境：
顾客、竞争对手、行业与大环境；
企业外部环境分析可以帮助企业识别外部环境存在的机会与威胁。
内部环境：
人力资源、财务（成本与附加价值等指标）、价值链、企业核心资源、企业竞争之基础：
效率、品质、创新等。
企业内部环境分析可以帮助企业清楚地知道自己目前所处的真正位置，了解处自己到底拥有什么，哪些是有形的，哪些是无形的，并有效地使用它们。
经营理念：
经营理念=经营哲学+使命+企业愿景
经营哲学：
为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则
使命：
企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
企业愿景：
就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。
企业使命：
就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
战略性人力资源管理系统
组织模式：
直线职能式、事业部式、集团公司式、项目式、矩阵制式。
X理论：
a、员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；
b、由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达到目标；
c、员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；
d、大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心；
Y理论：
a、员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；
b、员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；
c、一般普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这样的能力；
超Y理论：
他的重点在于权变，认为人性的认识要因人而异，人和人不同。
人们当中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。
素质模型：
是指在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员以不同方式表现出来的知识、技能、个性与内部驱力等。
人力资源管理的机制：
A、牵引机制B、激励机制C、约束机制D、竞争淘汰机制
人力资源价值链：
指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
任职资格：
指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
具体包括：
为完成工作、并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。
国际职位评价方法IPE码（InternationalPositionEvaluation）：
最早由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法。
人力资源甄选与再配置
人力资源获取：
是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。
招募：
是指组织确定工作需要，根据要吸引候选人来填补工作空缺的活动。
甄选：
是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。
人员甄选：
是指组织通过一定的手段者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加人组织哪些将被淘汰的一个过程。
工作轮换：
是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。
对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素。
人力资源战略：
人力资源：
ａ、个人：
能够提供产品和服务的人的脑力与体力、技能、知识的总和。
ｂ、企业：
一个企业现在与将来所拥有的人员数量、质量的总和。
人力资源管理：
是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施与手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
人力资源规划：
ａ、广义的定义：
指根据组织的战略目标及组织的内外环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供最合适的人力资源的动态过程。
其作用等同于企业HR管理战略。
它是企业竞争战略的有机组成部分。
ｂ、狭义的定义：
指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。
它以追求人力资源平衡为根本目的，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。
1、人力资源规划：
a、广义：
（其作用等同于企业HR管理战略。
它是企业竞争战略的有机组成部分。
）
b、狭义：
指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。
2、人力资源结构规划：
依据企业规模、行业特点、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层、分类，同时设计和定义企业的职类、职种、职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用及相互关系。
即：
关键是确定各职种在企业价值创造中的贡献系数。
3、价值贡献系数的确定方法——层次分析法：
一种定量与定性相结合的多目标决策方法。
其核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据。
4、价值贡献系数：
是指某一职种与其他职种相比，对企业收益的贡献程度，以贡献系数作为每一职种员工（工资）数量变化幅度的判断基准。
5、人力资源数量规划：
依据未来企业的业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织的HR编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制订企业未来HR需求计划和供给计划。
6、人力资源素质规划：
是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织等员工的行为要求，设计各类人员的任职资格要求及素质模型。
包括：
素质模型、行为能力、行为标准。
它是企业开展选人、用人、育人、留人活动的基础与前提条件。
7、人力资源规划的需求预测：
根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件，选择预测技术，然后对人员需求的结构、数量、质量进行预测。
7.1、定性分析法：
a、经验预测法：
根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法。
即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。
（通常用于短期）
b、微观集成法：
包含“自上而下”：
由高层管理者先拟订总体用人计划，再逐级下到各部门讨论、修改后，反馈回高层决定。
“自下而上”：
各部门依需要预测需求量，由HR部进行横向和纵向汇总，再根据经营战略形成总体预测方案。
c、描述法：
人力资源部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案（常用于企业变革和环境变化时）。
d、工作研究法（岗位分析法）：
根据岗位工作内容和职责范围，在假设人员完全适岗前提下，确定其工作量，最后得出人数。
关键是先制订科学的岗位用人标准，其基础是《工作说明书》。
（适合与当企业结构简单、职责清晰时）
e、德尔菲法（专家评估法）：
听取专家（10-15名）对未来发展的分析意见和采取的措施，并通过多轮咨询和反复讨论而达成一致。
（通常有“背对背”和“面对面”两种）
8、定量分析法：
a、回归分析法：
通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素变化推知人力资源需求变量。
b、趋势外推预测法：
根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。
c、技能组合法：
假设目前员工结构或分布为理想状态，或以优秀企业各类员工比例为标准，只需将此技能组合比例直接用于需求预测即可。
d、生产函数模型：
根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻的人力资源需求量。
e、工作量定员法：
首先将企业各类人员按职能分类，如技术类、财务类、生产类、管理类。
根据影响工作量的因素计算所需员工人数。
9、人力资源规划的供给预测：
是为满足企业对员工的需要，而对将来某个时期内，企业从外部和内部所能得到的员工数量与质量进行预测。
10、供给预测的技术要求：
a、人力资源盘点法：
对现有人力资源数量、质量、结构和各岗位上的分布状况进行核查，确定已拥有量。
b、替换单法：
是通过职位空缺来预测人力需求的方法。
通过“替换单”可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将产生的职位空缺，以采取提升的方式弥补空缺。
c、马尔科夫模型：
是用来预测具有等时间间隔（一年）的时刻点上各类人员的分布状况。
11、人力资源信息系统HRIS（humanresourceinformationsystem）
12、人力资源管理系统HRMS（humanresourcemanagementsystem）
13、素质模型（CompetencyModel）：
是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
14、组织架构设计流程：
理念与战略定位——工作分析——工作设计——岗位/职位设计——部门设计——组织架构设计
1、人力资源获取：
是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。
2、招募：
3、甄选：
4、人员甄选：
是指组织通过一定的手段者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加人组织哪些将被淘汰的一个过程。
5、工作轮换：
是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。
工作分析
1、工作分析：
是对企业各类职位的性质、任务、权责、劳动关系和环境，以及员工承担本职位应具备的资格条件等因素所进行的系统分析和研究，并制定出职位说明书等人事文件的过程。
2、活动：
劳动者运用体力或脑力完成的一个连续的动作
3、任务：
为达到某一明确目的所从事的一系列活动
4、职责：
职务和责任：
组织要求的在特定职位上需要完成的任务。
5、职权：
职务范围以内的权力；
依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
6、职位：
即岗位。
指承担一系列工作任务的任职者在组织中所对应的位置。
7、职务（工作）：
职位规定应该担任的工作。
是由组织上主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。
（工作：
从事体力或脑力劳动。
8、工作要素：
是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。
9、职业：
个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作；
是一个更广泛的概念，是指在不同的组织中从事相似活动的一系例职务。
10、职称：
专业技术职务的名称：
各技术职称。
11、职分：
职务上应尽的本分。
12、职级：
职务上的级别
13、职能：
人、事物、机构应有的作用；
功能。
14、职守：
工作岗位
15、职衔：
职位和军衔；
官衔。
衔：
行政、军事、教学、或科研等系统中人中的等级或称号；
学衔、军衔、头衔；
衔级：
行政、军事、学术等系统中人员的等级。
16、职员：
机关、企业、学校、团体里担任行政或业务工作的人员。
17、行政：
指机关、企业、团体等内部的管理工作。
18、管理：
负责某项工作使顺利进行。
19、业务：
个人的或某个机构的专业工作
10、面向职位的工作分析：
通过调查获取一组同某职位有关的信息，包括该职位的工作内容、工作关系、工作环境及任职资格要求等，并形成职位说明书的过程。
10.1、问卷调查法：
职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，针对调查目的列出各类问题，然后由员工进行填写来收集职位信息资料的方法。
10.2、访谈法：
也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。
10.3、工作观察/记录法：
在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。
10.4、工作日记法：
是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。
事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日记单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。
工作日记法最大的问题可能是工作日记内容的真实性问题。
11、面向流程的工作分析：
是以业务流程为基础，按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位的过程。
11.1、关键事件法（CIT——CriticalIncidentTechnique）：
由调查人员对某个职位上的职工或了解该职位的人员进行调查，要求他们描述该职位半年到一年内能观察到的，并能反映其绩效好坏的关键事件，即对该职位造成显著影响的事件。
11.2、专家设定法：
以咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。
11.3、功能性职位分析法：
一种分析工作者功能构成（工作者功能指确定工作者与信息、人和事之间关系的活动）的职位分析方法。
11.4、工作关系：
该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系。
11.5、职位工作权限：
指的是为了充分达成职位目的，职位所应享有的权限范围。
它包括：
（1）决策权、
（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等
11.6、职位设计：
是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。
12、面向组织决策的工作分析：
是从企业的理念、战略入手，分析企业需要设置多少项工作，以及每项工作设置的根本目的与最优方式的过程。
13、职位分析问卷PAQ（PositionAnalysisQuestionnaire）
14、职能工作分析法FJA（FuncitionalJobAnalysis）：
是一种以工作为中心的分析方法。
它是以员所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。
15、管理职位描述法MPDQ
16、能力要求法ARA（AbilityRequirementsApproach）：
指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力来加以描述。
17、工作分析信息内容——6W1H：
做什么（what）、为什么（why）、用谁（who）、何时（when）、在哪里（where）、为谁（forwhom）及如何做（how）。
18、工作描述（jobdescription）：
又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
19、工作识别：
又称工作标识、工作认定。
包括工作名称和工作身份（又称工作地位）。
20、
绩效管理
1、绩效：
也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
2、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）：
指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
3、平衡计分卡：
以企业的战略为基础，并将各种衡量方法融合为一个有机的整体，它既包含财务指标，双包含顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备在竞争中取胜的“软件”指标。
4、绩效考评：
也可称为绩效考核、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
5、成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）：
是指公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
6、目标管理（Managementbyobject，MBO）：
是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。
7、绩效考评：
也可称之为绩效考核、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
薪酬设计与薪酬管理
1、薪酬：
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：
工资、奖金、福利、股票期权等。
2、总体薪酬（TotalCompensation）：
包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。
3、经济性报酬包括：
3.1、基础工资：
基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
（职位、能力）
3.2、绩效工资：
是根据员的年度绩效评估的结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工的优良工作绩效的一种奖励。
3．3、津贴：
是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。
3．4、福利：
是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。
3.4.1、自助式福利：
是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。
3．5、股权
4、绩效工资（绩效调薪）：
它是根据员工的绩效考核结果来对基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。
5、奖金：
它是根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。
培训与开发
1、培训与开发：
培训（Training）是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；
开发（Development）是依据员工需求与组织发展要示对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程；
两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
2、职业生涯：
是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。
3、培训技术与方法：
3.1、课堂培训（讲座和讨论、案例研究、角色扮演）
3.2、自我指导学习法
3.3、专家传授法（在职培训OJT、情境模拟、商业游戏、行为塑造）
4、胜任能力：
就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可衡量的、可观察的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
5、管理者胜任能力：
（包括三个方面）
胜任能力，通常指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能；
业务胜任能力，指管理者分管业务的胜任能力（如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等）；
专业胜任能力，对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个特质。
人力资源外包
1、人力资源外包：
指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
劳动关系
1、劳动关系：
是一种明确的雇员团体与雇主之间的连续不断的关系。
2、集体谈判：
是代表雇员的工会与雇主之间就适用于所有雇员的工作条件等谈判的过程。
3、调停：
就双方邀请中立第三方的一位专业人士帮助解决合同谈判的僵局。
4、罢工：
是工人拒绝工作，停工是管理人员拒绝允许工人工作。
5、仲裁：
就争端双方在听会前同意遵守由独立裁决人，即仲裁人做出判决的过程。
6、劳资关系活动就是通过消除障碍使员工积极参与公司事务并且遵守公司纪律以达到提高公司效率的目的的活动。
7、安全危险：
是指在工作环境中存在即时的和不定时的伤害员工的隐患。
8、健康危险：
是指工作环境中的某些因素对员工的身体伤害是慢性珠、积累的。
9、劳动合同：
是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，劳动合同按照程序合法、内容合法的原则一经签订，就具有法律效力，不得随意废改。
劳动合同包括内容法定条款和约定条款。
10、法定条款：
是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同不能成立。
《劳动法》规定：
1、劳动合同期限；
2、工作内容；
3、劳动保护和劳动条件；
5、劳动报酬；
6、劳动纪律；
7、劳动合同终止的条件；
8、违返劳动合同的责任
11、约定条款：
双方当事人在除法定条款以外，可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。
约定条款的内容中要合法，就同法定条款一样，对当事人具法律的约束力。
内容：
1、试用期限；
2、培训；
3、保密事项；
4、补充保险和福利待遇；
5、当事人协商约定的其他事项。
12、专项协议：
是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。
13、劳动争议仲裁委员会：
是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，是劳动行政范畴的一种特殊的执法机构。
14、劳动划分：
14.1主体划分：
14.1.1、个别争议：
职工一方当事人人数为2人以下、有共同争议理由的；
14.1.2、集体争议：
职工一方当事人人数为3人以上、有共同理由的；
14.1.3、团体争议；
工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议；
14.2、性质划分：
14.2.1、.权利争议：
劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同
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