《管理学原理》期末考试指导Word格式.docx
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3.纪律：
雇员遵守和尊重的基础；
4.统一指挥：
每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令；
5.统一领导：
每一组具有统一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行；
6.个人利益服从整体利益：
任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上；
7.报酬：
依赖于多种要素的薪酬支付模式；
8.集中：
所需要的集中化程度依赖于具体情况和正式沟通渠道；
9.等级链（直线职权）：
显示了直线职权的路径和正式的沟通渠道；
10.秩序：
人和物应当在恰当的时间处在恰当的位置上；
11.公平：
源于和蔼和公平；
12.人员的稳定：
应当提供有规则的人事计划；
13.首创精神：
尽最大努力激发雇员的热情和调动雇员的积极性；
14.团结精神：
强调在组织中建立起和谐和团结。
三、系统理论和权变理论
1.系统理论；
管理系统理论被视为“一种对管理任务的思考方式……它提供一种把内外部环境因素进行整合的框架。
”
2.权变理论
20世纪70年代管理学的发展以权变理论为特征。
按照管理权变理论，不同情景和不同环境需要不同的管理方式。
第3章沟通技能开发
一、人际沟通
1、沟通作为重要管理技能的原因
（1）管理者必须给为他们工作的员工予以指示
（2）管理者必须能够激励员工
（3）管理者必须能使其客户确信，应该与他们做生意
（4）管理者必须能够从他人那获取想法
（5）管理者必须有能力说服他人
二、组织沟通
为了成为一名有效的管理者，就必须懂得葡萄藤和电子邮件的重要性。
1、葡萄藤
2、电子邮件
3、互联网
4、企业内部互联网
企业内部互联网是一个私人的、公司的计算机网络，其使用互联网产品和技术为组织内部提供多媒体应用服务。
三、国际商务活动中的沟通
（1）了解你与之沟通的人的文化；
（2）在说和写时尽量做到简洁明了。
第4章决策技能
1、两种理性决策方法
一最优决策方法
物理学提供了理性决策方法，其也能够适用于管理学问题。
决策中的最优方法（有时也叫理性方法或科学方法）包括以下的步骤：
1）识别决策需要。
2）设定、分类和权衡决策标准。
3）收集有用的信息和数据。
4）确定可选方案。
5）按确定的标准评价可选方案。
6）选择最优方案。
二满意决策方法
●有界理性原则
有界理性原则是西蒙提出的。
这个原则表明，“人类大脑用于明确表达和解决复杂问题的能力，与所需要的以客观理性行为或近似客观理性行为要解决的大量问题相比是非常有限的”。
有界合理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。
2、群体决策的积极作用和消极作用
积极作用：
1）集体智慧多。
2）决策中群体可提出更多的可选方案。
3）参与决策增强了群体成员对决策的认同感。
4）群体成员能更好地理解决策和可选方案。
消极作用：
1）个人可能主导或控制群体。
2）顺从社会压力会束缚群体成员。
3）竞争能使人们形成这样的看法，获胜比争论本身更重要。
4）群体倾向于采纳第一个可能的积极方案，而忽略其他的可选方案。
第5章国际商务
一、绝对优势与比较优势
1、绝对优势
不同国家赋有不同的资源。
绝对优势是指在投入相同的情况下，比其他生产者生产出更多的产品的能力。
2、比较优势
比较优势法则说明，生产者应该生产那些自己生产效率高的产品，并从他人那里购买其生产效率较低的产品。
根据相对优势法则，个人、公司和国家应该专营他们做得最好的产品。
二、在全球做生意
1、国际经营的形式
（1）通过国外中介机构实现国际经营
（2）与国外公司签署许可证协议
（3）组成战略联盟
（4）发展成为跨国公司
2、国际环境对企业经营的挑战
（1）了解外国文化
（2）合作国的结盟与贸易集团
（3）政治变化
（4）人权和道德规范
第6章管理道德和社会责任
一、道德的重要性
1、道德规范
2、道德准则
二、道德管理的方法
1、不道德决策行为的主要原因
是组织存在着道德压力，道德压力主要来自于以下几个方面：
●组织目标
●个人目标
●竞争
●从众问题
●恐惧与忧虑
2、解决道德两难困境
●功利论—以大多数人的最大幸福为行为准则
●义务论—个人的责任和权力
●公平论—以公平、公正、平等标准为基础，以使社会上处境最不利的人也能在某种程度上受益为准则
●权利论—强调给人提供平等的选择和交换机会
●社会契约论—以个人绝对服从组织为行为准则
3、道德管理的方法
●领导者以身作则
●道德标准和行为准则
●道德训练
●热线服务
●道德委员会和道德审计
第7章计划工作与战略管理基础
一、运营计划与战略计划
运营计划或策略计划是短期计划工作，其主要涉及制定职能计划，如生产进度表和日常计划等。
二、战略层次
按照任务完成的范围分类，一个组织的战略主要分为三个层次：
公司层战略，经营层战略和职能层战略。
公司层战略包括：
成长战略、稳定战略、紧缩战略
经营层战略包括：
单一化战略、多元化战略和国际化战略
第8章组织工作
一、组织
正式组织是按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。
二、权力、职权和职责
权力是影响、命令或使用劳动力的能力。
权力通常源自于对资源的控制。
职权是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。
职责是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。
一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。
四、集权和分权
1、授权（Empowerment）是分权的一种形式，它包括给下属实质性的决策权。
等级原则是指组织中的职权从上到下按等级排列的管理链。
这通常被称为指挥链。
等级原则的基础是沟通的需要和统一指挥原则。
第9章组织结构
一、组织结构及其影响因素
组织结构是界定正式组织的界限以及组织运营的框架。
组织结构反映出团队如何竞争获利资源以及其它衡量绩效的资源、信息如何传递、决策如何做出。
战略、规模、环境和技术是与组织结构关系最为密切的几个影响因素。
二、部门的划分
部门的划分意味着将工作按相关的工作单元进行分组。
工作单元是根据工作职能、产品、地区、客户、技术和时间进行划分的。
三、组织结构的类型
1、直线结构
在直线结构中，职权集中于高管理层并沿直线向下递减。
所有的管理者按直线职能或直接有助于公司获利的职能开展工作。
直线型结构的优点是，清晰的职权结构有助于快速做出决策并防止推诿责任。
其缺点是可能会迫使管理者承担过多的职责去完成工作。
2、直线参谋结构
参谋专业人士加入到直线结构就构成了直线参谋结构。
参谋职能具有咨询和支持性质，他们有助于保证组织的效率和持续性。
3、矩阵结构
矩阵结构（也称为项目结构）是在传统的直线参谋结构内建立的项目小组方式。
一个项目是“为完成特定目标的临时性组织使人力资源和非人力资源的结合”。
4、水平结构
水平结构（也称作团队结构）是一种较新的组织结构。
第10章人员配置
一、人力资源计划
人力资源计划HRP），又称人事计划，其现有的定义，是指“在适当的时间，为适当的岗位获取适当数量的合格任职人员”的过程。
从另一个角度讲，HRP“是一个组织内外部人员供给量（包括组织现有员工和组织外聘和招聘人员）与组织在一定时期预期拥有的岗位空缺数相匹配的系统。
二、招聘
1、晋升的内部来源与外部来源
2、招聘
招聘包括寻找和吸引合格的可供选择的候选人工作。
三、选聘
1、选聘
2、测试
3、求职面试
第11章员工与管理者开发
一、人力资源开发过程
人力资源开发（HRD），是以提高个人、群体和组织的效能为目的，对培训和开发、组织开发和职业生涯开发的整合应用。
个人、群体和组织这3个方面，都把开发作为首要的过程，它们也是该领域研究的焦点。
二、管理开发的方法
当公司完成了需求审定并将开发目标陈述清楚以后，就可以实施管理开发计划了。
见习派任、训导、职务轮换、特殊项目、委员会任务、课堂培训和讲座、案例研究、事件法、角色扮演、文件筐技术、经营游戏、专家培训、评审中心。
第12章员工激励
一、激励理论
1、科学管理理论
科学管理理论有关激励的看法是建立在金钱是最主要的激励因素这一基础之上的。
经济奖励直接与绩效挂钩的思想认为，只要奖励足够的多，员工的产出也就会更多。
2、公平理论
公平理论的基本思想是，人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。
当一个人感觉自己的投入报酬比比其他人的投入报酬比低时，就会认为不公平。
3、需求层次论
需求层次论的基本假设是：
人为满足需求而被激励，而金钱只能直接或间接地满足人的一部分需求。
需求层次论主要是以马斯洛的研究为基础。
人的需求由五个层次所组成，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
就激励而言，需求层次论的观点在于，是未满足的最低层次的需求引起人们的行为。
需求层次论表明，马斯洛理论认为，是未满足的需求层次和由低向高发展的需求顺序激活人们的行为。
4、激励—保健理论
即激励―保健理论，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于1959年提出来的。
他认为：
个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。
保健因素，它包括公司政策与行政管理；
监督；
与上级的关系；
与同事的关系；
与下级的关系；
工资；
工作安全；
个人生活；
工作条件；
地位。
这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
激励因素，它包括工作上的成就感；
受到重视；
得到提升；
工作本身的性质；
个人发展的可能性；
工作责任。
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；
当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
双因素论的贡献在于，它可以使管理者认识到：
（1）采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足；
（2）满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的；
（3）要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性。
双因素论的主要缺陷是，赫茨伯格的调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。
因为他所调查的对象都是工作条件较好的工程师和会计师，所以，与工作环境相关的激励因素（保健因素）对他们的激励作用自然不明显。
5、期望理论
有关激励的期望理论是由弗鲁姆提出的。
它的基本思想是，员工认为努力、绩效和由绩效决定的报酬，以及员工对报酬价值的评价之间的关系，共同决定着激励程度。
下图概括说明了期望理论。
期望理论假定，员工的激励程度取决于三个因素：
期望值、手段和效价。
6、强化理论
有关激励的强化理论是由斯金纳（B.F.Skinner）提出。
该理论的总体思想是，人们现在的行为结果影响其未来的行为。
例如，能产生积极结果的行为很可能会重复发生，而产生消极结果的行为则很可能不会重复发生。
7、整合激励理论
看待激励的视角可以有多种。
以上的各种理论都对激励研究做出了不同的贡献，或者从不同的角度做出了相似的贡献。
没有哪一种理论能解决所有问题，因此有时有必要使用多种理论。
管理实例描述了激励理论的时代变迁。
第13章领导技能开发
一、领导和管理
1、领导和管理
领导和管理不是完全等同的，但也不是相互对立的。
2、领导者的态度
道格拉斯·
麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有关人的本性的两种态度组合或假设。
这两种态度被称为X理论和Y理论。
麦格雷戈认为，许多领导者实际上都可以归于或者X理论，或者Y理论，并依此去行事。
X理论中的领导者比Y理论中的领导者喜欢更多地采用独裁式领导风格。
麦格雷戈研究的真正价值在于，他提出一个领导者对人性的态度在很大程度上影响作为领导者的人的行为。
领导者的期望与其下属绩效结果之间的关系引起了人们普遍关注。
总的来说，人们发现，如果管理者的期望高，生产率也就会高，反之亦然。
麦格雷戈称这种现象为自我实现的预言能力，其也被称为管理中的皮格马利翁。
二、领导理论的分类框架
1、特质理论
早期的研究多着重于强调领导者应该是怎样的，而不是领导者做什么，这就是领导特质理论。
2、基本领导风格
有一些研究是与领导风格有关的。
这些研究把领导分为三种基本风格：
独裁型、放任型和民主型。
3、俄亥俄州立大学的研究
俄亥俄州立大学针对领导问题进行了一系列研究。
该研究旨在查明成功领导者的最重要的行为表现。
他们设计了一份叫做领导行为描述调查问卷，问卷中列出了两种始终出现的最重要的领导行为——关怀和定规。
4、密歇根大学的研究
密歇根大学社会研究所进行的研究，发现了有助于提高组织生产率和组织成员满意度的原理。
确定了领导者的四种风格以及整个组织使用的管理模式。
5、管理方格论
罗伯特·
布莱克和珍妮·
莫顿二人同样提出了一种对个人领导风格进行分类的方法，称作管理方格图，按照对人的关心和对生产的关心两个维度。
同样该项研究也使用了问卷调查法，并在方格上定位领导或管理的不同风格。
布区分了五种基本的管理风格。
任务型管理、乡村俱乐部型管理、团队型管理、贫乏型管理、中庸型管理。
6、菲特勒的领导权变理论
对领导问题的研究开始转而关注对在某一特定情形下的领导风格的研究。
这种研究称为领导权变理论。
菲德勒然后转向了对领导者经营环境的研究。
基础是下列三个维度：
领导与被领导关系、任务结构和职位权利。
7、领导行为连续流
坦南鲍姆和华伦·
施密特（WarrenH.Schmidt）也赞同在不同情形下应该有不同风格的领导者，他们在探索最有效的领导类型时提出了三个重要的影响因素或力量：
管理者、下属和情境。
这三种力量是各自独立的。
8、路径—目标理论
领导的路径—目标理论试图定义领导者行为与下属的绩效和工作任务之间的关系。
在路径—目标理论中，领导行为被分为四种基本类型：
角色划分型、支持型、参与型和独裁型。
9、情境领导理论
保罗·
赫塞和肯尼斯·
布兰查德认为追随者的成熟度是影响领导行为的一项重要因素。
根据情境领导理论，随着追随者成熟度的提高，结构（任务）行为应减少；
而当社会情感支持（关系）行为应该先是增加，然后再逐渐减少。
追随者的成熟度取决于他们相对独立性、承担责任的能力和成就激励水平。
10、变革型领导和交易型领导
领导是一种交易过程或变革过程。
交易型领导的研究思路是：
领导者与追随者之间的关系是一种契约关系。
根据这种理论，领导者（管理者）
（1）告诉员工，他们需要做什么才能取得报酬；
（2）只是在员工们没有完成既定目标时才采取纠偏行动。
11、仆人式领导
仆人式领导理论的出发点是认为，领导者的存在就是为了满足由他名义上领导的下属人员的需求。
这样的领导者把实现下属需要的满足当作自己的主要目的。
仆人式领导者认为，企业要象为客户提供高质量的产品或服务那样为下属提供有意义的工作。
第14章控制工作
一、管理控制过程
作为管理职能的控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此二拟定的计划得以实现的过程。
1、控制的三个基本要求
控制过程有如下三个基本要求：
设立标准、监控绩效、修正偏差。
第15章绩效考评与报酬
一、理解绩效
1、绩效
绩效是指一个员工完成其工作任务的程度。
2、绩效的决定因素
工作绩效是一个员工的努力经过能力、角色理解和产生的结果调整后的净效果。
这意味着在既定情况下，绩效可以看作是由努力、能力、角色理解和产生的结果之间的相互关系产生的。
二、绩效考评方法
1、绩效考评的含义、作用及标准
绩效考评：
与员工们沟通并决定他们的工作完成情况和制定一个改进计划的过程。
作用：
（1）绩效考评的一些更普遍的作用是做出有关增加薪水、提升、临时解雇和解雇的决策。
（2）给予员工自我完善的机会。
（3）绩效考评另一个重要的用途是鼓励绩效的提高。
标准：
绩效考评过程的典型标准是它必须公平、准确（应该使用事实而不是主观观点）、包括尽可能多的直接观察、保持一贯性和包含尽可能多的文档资料。
三、重点习题
（一）单选题
1、传递和交换信息的行为被称为（A）
A、沟通B、能力C、角色理解D、结果
2、有效地整合了传统管理学和行为科学，其对经理们和管理教育者们产生了重大的影响的著作是（C）
A、埃尔顿•梅奥B、玛丽•帕克•福莱特C、切斯特•巴纳德D、泰勒
3、对于高层管理者最重要的技能是（C）
A、技术技能B、人际技能C、概念技能D、管理技能
4、下列哪一项是梅奥通过霍桑实验得出的结论（D）
A、非正式组织对组织目标的实现有着阻碍作用B、正式组织对组织目标的实现是有作用的
C、正式组织应该采取一切措施来取缔非正式组织D、正式组织中存在着非正式组织
5．按照确定的程序制定的、书面的和备有记录的计划是（C）
A．短期计划B．中期计划C．正式计划D．长期计划
6．下列不是虚拟组织的优点是：
（D）
A．提高生产率B．降低商业费用C．改善工作环境D．使组织保持稳定
7．依据控制金字塔理论，下列哪种控制最为复杂（B）
A．自动化控制B．信息控制C．操作员控制D．监督控制
8．下列哪一项不是有机系统的特点（D）
A．较少的对岗位的正式描述B．强调适应性和参与
C．较少的固定职权D．权责分明
（二）多选题
1．以下属于最优决策法缺陷性的有（ABC）
A.决策者决策时并不总是能掌握明确界定的决策标准
B.许多决策都是建立在对可选方案的有限知识基础上的
C.总是存在着某种诱惑，使人们操纵或忽视所收集到的信息
D.对外部环境考虑不足
2．赫茨伯格在双因素论中提出的激励因素包括（CD）
A.工资B.工作条件C.责任感D.晋升机会
3．组织工作的内容有（ABCD）
A.划分和分派各种任务B.划分部门
C.确定适度的管理层次与宽度D.设立恰当的职权体系
4．管理者授权的动力有（ABC）
A.增加员工的忠诚度B.更好的开发下属
C.更好地满足客户需求D.增加管理者的权威
5．社会审计的步骤包括 （ABCD）
A．审视社会的期望、敏感度和过去的反应B．审视并制定社会目标，以及确定轻重缓急
C．计划并实施每一领域的战略和目标D．编制预算，监控进度
6．按照任务完成的范围分类，一个组织的战略主要分为三个层次：
（ABD）
A．公司战略B．经营战略C．角色理解D．职能战略
7．分权的优点有：
（AC）
A．反应更灵活B．降低管理成本C．行动更迅速D．减少潜在风险
8．组织结构的发展经历下列哪几个阶段：
（BCD）
A．个人阶段B．手工作坊阶段C．企业家阶段D．职业经理阶段
（三）简答与案例分析
1．影响人们设计或选择组织结构类型的因素主要有哪些？
2．案例：
武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。
李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。
“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。
但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。
“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：
“荷花”厂缺的是质量文化。
要让大家都知道：
只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。
如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。
按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。
工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。
“荷花”厂领导终于明白：
“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。
“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；
听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。
产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。
“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：
末日理念。
倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。
由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。
如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。
“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。
“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。
问题：
（1）“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？
按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。
总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。
事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。
职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。
“小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。
属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。
应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品牌、生产能力、企业文化等。
（四）论述题
论述泰罗创立的科学管理理论包括的主要原理。
泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
他认为，必须
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