企业兼并的例子Word文件下载.docx
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一个月后，南方航空公司与中原航空公司正式签订价值15亿元的联合重组协议。
这是民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，同时也是国家骨干航空公司与地方航空公司的首次“联姻”。
几乎在同时，经常能在业界掀起波澜、且在三大集团之外的海南航空公司宣布控股陕西长安航空公司，两公司联合之后，海南航空将逐步投入目前国内最先进的支线客机，飞行长安航空目前的40多条支线航线，并建立起以西安为枢纽的支线航空网络。
20xx3月初，从上市公司海南航空的一则公告中得知：
海南航空公司控股了地处北京的新华航空公司。
海南航空有关人士说，新华航空现已开通自北京、天津、深圳始发至国内40多个城市的近50条航线，这对地处海南岛的海南航空构成了足够的吸引力。
时至今日，中国民航的整体重组计划仍迟迟不能出台，有关方案仍在报批当中。
点评：
中国民航痛下决心实施重组的原因有两个：
一是面对即将加入WTO的竞争，中国民航规模不大、实力不强的特点难以对付国外大航空公司;
二是中国民航自身改革的需要，非政非企的计划体制已经越来越难以适应市场的要求。
尽管对中国民航的种种诟病非常之多，但是我们应该注意到，中国民航毕竟是改革开放之后发展非常迅速的一个行业，由于体制改革的步伐和认识的滞后，民航不得不再次作出巨大调整，而与其他行业不同的是，由于投入巨大和体系固定，民航的“路径依赖”似乎更强一些，利益和关系的调整就显得更复杂一些，这也是目前重组计划还不能出台的重要原因之一。
多给一些时间也许会更有好处，政企不分、冗员严重、恶性竞争、效率低下这些“帽子”应该会一个个摘去———市场使然。
体制之外的改组则让人为之一振，颇具野心的海南航空一向以“善于资本运营”著称，起家时资本不过1000万，不够买一架波音737的翅膀，几年来引资、上市、兼并，长袖善舞，迅速崛起，在民航大重组的背景下，海南航空迅速入主美兰机场，联合长安航空、新华航空，欲做航空业“第四把交椅”几乎是路人皆知。
海航的经验告诉我们，利用资本市场的力量会有多么强大。
B、华润增持万科—谁是房地产“巨无霸”香港华润集团去年通过全资子公司中国华润总公司一次性受让深万科第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司持有的5115.5599万股国有法人股，占万科总股本的8.1%;
加上华润集团的间接控股公司北京置地已持有的2.71%万科B股股份，华润已经成为万科的第一大股东。
北京置地还控制着北京华远房地产公司70%的股份。
这次并购可望实现双方强势资源的整合，并且造就中国房地产业的“巨无霸”：
北京华远拥有大量土地储备，而万科作为一家全国知名的房地产上市公司，有深刻的管理内涵和极强的资源运作能力。
20xx，华润集团增持深圳万科的新重组方案出台，主要内容是以华润集团以及华润北京置地的部分资产及少量现金来增持万科的股权，增持结束后，华润持有万科的股权应在30%上下，但是重组方案目前遇到了不小的阻力。
万科可以说是中国为数不多的“优质”企业之一，在房地产界常常给人振臂一呼群者应的印象。
但是作为深圳市场第二家上市公司，万科发展多年也有自己的隐忧：
一是万科缺乏通畅的融资渠道，无法达到规模效应。
20xx万科的年销售额只有香港新鸿基销售利润的三分之一，20多亿的销售额对房地产企业来说实在太小;
二是万科缺乏足够的土地储备，万科在深圳的土地资源就不多，在全国就更难找好的项目了，要想成为全国性的大房地产商，这一点已成为瓶颈;
三是股权结构分散，1993年—1997年，万科最大股东的持股比例不到7%，这样分散的股权结构极易成为证券市场的收购对象。
这是一个诞生于市场、成长于市场、又受制于市场的企业发展典型。
于是尽管万科在市场上表现不错，但是清醒的董事长王石几年前就吆喝着“我要卖万科”，20xx万科终于成功的换掉了自己的大股东，背靠上一个实力更加雄厚的新东家，并且打通了向国际市场融资的渠道;
如果华润最终持股达到30%，在证券市场被人收购的担忧也烟消云散，万科自去年开始的重组可谓是多赢。
资源的整合来自市场的力量，虽然在这里我们仍然看到了资本的作用，但是没有市场竞争的巨大压力，万科是不会重组的。
同时需要提醒的是，万科尽管有优秀的企业文化，但是在去年的重组中，中层干部的流失率达到了14%，可见重组之艰难，不得不慎。
C、青啤强势扩张—啤酒业进入“战国时代”青岛啤酒集团耗资约4亿元收购了全国各地的8家啤酒厂，其中最为著名的有两起：
斥资1.5亿元收购上海嘉士伯75%股权、以2250万美元的价格收购美国亚洲战略投资公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权。
至此，青岛啤酒集团通过并购使自己的生产能力达到180万吨，约占全国啤酒市场的8%，成为全国市场上的“啤老大”。
早在1994年青岛啤酒集团就开始了自己的收购计划，1994年收购扬州啤酒厂以后，6年来共投入4亿元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企业。
20xx3月20日，燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司正式挂牌，这已是燕京啤酒在山东的第三次合资，此举将使啤酒双雄在全国的市场竞争更加激烈。
啤酒业进入“战国时代”是本报20xx报道青啤收购大战时对该行业做出的判断，据说此种说法已经得到相当业内人士的认同。
从群雄并起到目前的诸侯割据，啤酒行业究竟还会有怎样的发展趋势?
亚洲战略投资公司董事长杰克是一位资深投资银行家，记者对他多次的采访中都谈及这个话题，尽管他在中国投资五星啤酒失败已经成为外资退出中国啤酒业的一个标志，但是相信他的判断还是有一篇二：
企业兼并的案例分析问题：
收集一个企业兼并的案例，总结企业兼并的形式，这种企业行为的结果是什么，总结一下经验。
案例：
联想收购IBM全球Pc业务【搜狐IT消息】北京时间20xx年10月9日消息，据《福布斯》报道，联想是一家有野心的中国企业，有着大胆的战略。
20xx年时，联想收购IBM个人电脑业务，尽管当时的交易遭到了美国国会的反对。
通过此收购，联想成功挑战惠普，将成为最大的PC商。
现在，联想想成为中国的苹果。
根据《中国日报》上周报道，联想准备在中国、全球其它地方挑战苹果。
作为一家中国企业，联想有三个优势：
强大的品牌、研发基础、分销网。
但在创新与营销上仍难匹敌苹果。
实际上，联想的中国研发、市场营销是公司的劣势。
正如我之前讨论的，中国的经济不利于熊彼特式的企业家精神，而这种精神带来高科技的破坏式创新。
在中国，类似iPhone、iPad式的大变革产品，其发现与挖掘与中国的文化不匹配。
还有另外一个问题，中国并不是缺少追求创新的能力，也不是不知道创新。
中国的问题要追溯到体制，它无法跟上新技术、全球市场的需求。
正因如此，联想需要在全球最大的消费市场有更多露面的机会。
收购惠普，或者收购它的一部分，可以快速、低成本达到目标。
惠普的市值为280亿美元，还有290亿美元的债务，在今天到处是钱的世界，达成交易不难。
收购惠普十分契合联想的业务，收购可以提高效率，有协同性，让联想成为高科技多领域的重量级玩家；
还可以给联想扭转Palm部门的机会；
甚至可以开发自己的智能手机，与苹果在美国竞争。
总体来说：
惠普作为整体、或者一部分，可以帮联想达成目标；
惠普的股东并不反对出售，因为他们的股票价值正在出血。
联想收购惠普能否得到美国国会的批准，这又是另一码事了。
可是，最终联想收购的策略失败了。
1分析：
企业兼并是两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。
企业兼并的主要形式购买兼并即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权；
接收兼并这种兼并方式是以兼并方承担被兼并方的所有债权、债务、人员安排以及退休人员的工资等为代价，全面接收被兼并企业，取得对被兼并方资产的产权；
控股兼并即两个或两上以上的企业在共同的生产经营过程中，某一企业以其在股份比例上的优势，吸收其他企业的股份份额形成事实上的控制关系，从而达到兼并的目的；
行政合并行政合并，即通过国家行政干预将经营不善、亏损严重的企业，划归为本系统内或行政地域管辖内最有经营优势的企业，不过这种兼并形式不具备严格法律意义上的企业兼并。
企业兼并是企业经营管理体制改革的重大进展，对促进企业加强经营管理，提高经济效益，有效配置社会资源具有重要意义。
除此之外企业兼并还可以分为其他三种形式——横向、纵向和综合兼并。
横向兼并同一环节上的相关企业的兼并。
其主要的经济目的是消除或减少竞争，并因此增加兼并企业的市场份额。
纵向兼并2同一生产过程中的相关环节的企业兼并。
其主要的经济目的是为了保证供应和销路，同时也能保证对产品质量的控制。
综合兼并指跨行业、跨产品、的综合性的企业兼并，又称为一体化兼并，目的是经营多样化。
软件和信息技术服务业并购基本情况
（一）软件和信息技术服务业并购活跃
（二）跨境并购增多，企业积极布局国际化（三）并购活动区域集中，且并购方多为上市企业（四）细分行业热冷不均，交叉并购开始显现软件和信息技术服务业并购存在的问题
（一）并购目标价值评估欠准确
（二）企业管理层缺乏并购经验和人才（三）跨境并购文化阻力大软件和信息技术服务业并购经验
（一）借助外力，缩小差距拉近距离并购经验与技能的提升需要长时间的积累。
借助外部的力量能够有效地在短期内缩小差距，还可以拉近收购方与目标企业之间的心理距离，减少抵制。
（二）主动沟通，加强交流并购是企业双方的融合，“改变你能改变的，接受你不能改变的”是一种有效的方式。
（三）加强对外资并购的审核根据外国投资者并购安全审查制度规定，对外资企业入境并购国防、农产品、能源、资源、基础设施、运输、重大装备制造和关键技术领域重要企业的交易进行审查，此举意在对可能影响国家安全的标的并购交易严格控制。
（四）妥善管理员工流动问题，1、掌握裁员的艺术企业在兼并整合过程中，由于部门合并、职能合一或某些工作班组的取消，一般都有超员现象，此时裁员就变得不可避免，但是裁员不应该是经过董事会讨论的简单的一纸协议。
32.掌握留人的艺术。
客观地讲，最优秀的人会感到离职很容易，放弃职位的往往都是那些优秀的人才，比如企业的主管、经理或技术专家，他们是企业的核心员工，是企业当前与未来成功的关键。
3.规范考核与激励机制考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。
在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。
在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。
只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让被兼并企业的员工感到受歧视。
（五）不能投机取巧，搞小概率事件，这一定要谨慎。
不能浮躁，好大喜功，超之过急，不能一味的用做大做强来做自己的借口而一蹴而就。
比如说联想，做到一个阶段之后，收购了IBM的全球PC业务，你想想这个举动是由什么心态促成的，难道收购这个业务是正确的吗？
（后来的事实证明联想的这一收购行为是错误的，20xx年年初，联想全面溃败而不得不重组。
）（六）应该注意技术创新，注重资本的积累，了解世界，多多学习世界成功企业。
4篇三：
企业并购案例企业并购案例分析——华为并购港湾网络摘要随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
由于企业并购在我国起步较晚，加上我国经济体制处于转轨时期，各种体制、机制、融资、企业文化等多方面的问题制约着企业并购。
企业并购理论的发展也落后于现实，在理论建设方面，我国企业并购理论尚处在向西方成熟市场经济理论的学习模仿阶段，同时，在我国众多的企业并购案例中，失败的案例仍然较多。
许多因素制约着企业并购的发展，如并购后的整合、风险管理等。
本文通过分析具体案例——华为并购港湾，从具体到一般，了解企业并购的动因，并购后双方的影响，并进行总结归纳。
关键词：
企业并购案例整合启示一、引言纵观世界著名的大型企业集团，几乎没有哪一家不是通过资本的市场化运作，即资本运营而发展起来的。
并购是企业资本运营的重要形式，在市场经济环境下，发挥着越来越重要的作用。
企业并购的目的并不是在于简单的追求企业形式的扩大化，而是在于并购以后所能给公司带来的效益即竞争优势，达到资源的互补和内部一体化，从而产生1+1>
2的效果。
随着中国的经济的快速发展，国内企业的并购也层出不穷，这些企业在经济市场上进行并购，能够给企业带来许多的经济效益，壮大企业规模，实现多样化的生产经营，但是许多问题也随之而来，影响着我国企业未来的发展。
可见，企业并购需要引起人们更多的关注，研究企业并购既是丰富和完善现有并购理论的客观需求，也是对于我国目前并购实践提出的必然要求。
20xx年华为技术有限公司并购港湾网络有限公司案中，也是在这个大背景下发生的大型并购案。
两家公司在历经风雨后回归一统，华为的成功并购，对两家公司未来发展产生了重大影响，通过此并购案例的分析，学习理解并购与重组的相关问题，如并购动因与战略等，并从中得到对企业并购的启示。
二、企业并购概述1．企业并购的定义企业并购是一个广泛的概念，包括兼并（Merger）、联合（Consolidation）、收购（Acquisition）、接管（Takeover）等等。
《大不列颠百科全书》里对并购一词的解释是：
企业并购的含义是指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
美国公司法对兼并的解释是一个公司吸收另一个公司后，另一个公司被解散不复存在，其财产转移到存续公司的行为。
收购指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。
我国关于企业并购的定义有狭义和广义之分，狭义的并购指除公司法中的吸收合并与新设合并以外，还包括股权或资产购买（但纯粹以投资为目的而不参与营运的股权购买不包括在内），并且此种购买不以取得购买方的全部股份或资产为限，仅取得部分资产或股份即可。
广泛的企业并购是指企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。
2．企业并购的模式不同的并购模式，在具体方式、运行效率、实际效果等方面都有很大差异，对于各种条件的要求也有不小差别。
通过不同并购模式的比较，可以更好地总结出它们各自的特点和适应性。
同时并购模式具有多元性，各种模式在实际运用中可以形成一定的交叉，这也意味着现实中并购内容的丰富性和并购过程的多变性。
从行业角度来划分，并购主要分为：
横向并购、纵向并购和混合并购三种。
其中，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为，可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率，例如，20xx年国美对永乐的并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为，可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用，如1992年上海市医药公司并购了上海第十五制药厂。
80年代末期以来，首都钢铁公司并购多家不同企业，从而发展成为一家集钢铁、电子、机械、建筑、有色金属、轻纺、化学、造船等为一体的国际性大型混合联合公司，是典型的混合并购。
而混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为，主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
本文选择的华为并购港湾的案例是同行业间消除竞争的横向并购。
3．企业并购的意义我国的企业并购，一方面要进一步规范政府行为，杜绝硬性的行政性行为，更多地使用经济手段，使政府能积极的运用科学与市场机制的有机结合；
另一方面企业要端正并购动机，进行双向及多向思考，注重与目标企业间的优势互补与资源共享，整合双方的优势资源，追求企业的持续发展。
企业并购所带来的价值，既包括目标企业已有资产以及盈利能力所蕴涵的价值与目标企业净资产价值的差额，也包括并购后由于协同效应所产生的价值。
从最终的财务结果来看，并购的价值创造就是企业并购后增加的净现金流量的现值。
站在并购企业的立场，并购的价值创造分析可从目标企业的净资产价值出发，通过分析评价目标企业的内在价值、并购协同效应产生的价值来确定并购可实现的价值创造。
站在目标企业的立场，并购给目标企业带来的价值增值是并购时并购企业支付的交易价格与其净资产价值的差额，以实现企业的增值。
三、企业并购案例分析1.并购双方介绍
（1）并购方华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
华为运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟，丰富人们的沟通和生活。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元，现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
现已发展为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
其产品与解决方案已经应用于全球150多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，超过10亿用户。
国际市场已成为华为销售的主要来源。
20xx年华为实现合同销售额446亿美元，其中超过2/3的销售额来自国际市场。
（2）被并购方港湾网络有限公司由原华为副总裁李一男于20xx创立，其业务与华为类似，有“小华为”之称，双方存在竞争关系。
港湾网络专注在宽带领域，专门从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品技术和解决方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
港湾网络总部位于北京市中关村软件园内，在全国28个主要城市以及香港地区设有分支机构。
本着立足首都、长期发展的战略，投资2亿多元建成港湾网络研发中心，大量的创新成果，创造了多项国内第一，共计申请专利201件，23项软件著作版权2.并购的动因分析华为并购港湾的主要动因，一方面是保证华为和港湾的生存，尽力扩大华为对周围的影响力。
根本目的是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。
另一方面，来源于市场竞争的巨大压力。
除了原始动因，并购还为了实现以下利益：
（1）谋求协同效应港湾和华为的业务都有很多相类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。
并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购协同效应，起到了1+1>
（2）谋求战略重组市场竞争环境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各类资源，还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。
（3）港湾上市失败，谋求出路港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为开始对港湾进行打压。
港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困境。
20xx年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。
但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声明港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。
20xx年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，20xx年，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。
西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层希望通过出售资产来还债。
（4）感情因素华为并购港湾的案例有一定特殊性，港湾的创始者曾是华为的副总裁，因此，在此案例中不排除感情因素的存在。
3.并购过程及整合20xx底，原华为高管、现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上，创立北京港湾网络有限公司，港湾的骨干中50%的中层都来自于华为。
港湾初始创业就碰到电信业的冬天，李一男聪明地收缩战线把力量集中到数据通
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