战略管理选择题及练习题20页文档资料Word文件下载.docx
《战略管理选择题及练习题20页文档资料Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理选择题及练习题20页文档资料Word文件下载.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
”特点的行业属于死胡同经营单位。
6.把目标市场分为同质偏好、分散偏好和集群偏好三种模式的细分市场的划分标准是顾客对产品不同属性的重视程度。
7.企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态称为战略失效。
8.当今评价环境变化的方法主要是因素评价法。
9.企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的。
10.职能战略的重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用效率最大化。
11.在生产资料产业中，表现较为明显的进入壁垒是转换成本。
12.供应商实现前向一体化的可能性和其对产业施加的竞争压力之间的关系是正比。
13.把企业的目标体系分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次的划分标准是影响程度和时间。
14.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
15.广义上说，利润是进攻者向公司发起进攻的诱因。
16.市场补阙者的关键优势是专业化，且这一战略适宜于小型公司。
17.企业为了吸引顾客，在正常的生产经营活动中改变自己的广告、包装形式，使用不同的定价战略，甚至改变销售分配的方式等属于战略调整中的常规战略变化。
18.企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化，属于有限的战略变化。
19.企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化，属于彻底的战略变化。
20.当一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中，或者不同行业之间的企业进行联合
和兼并时发生变化，企业根据变化改变自己的经营方向。
属于企业转向。
21.战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用是在20世纪70年代。
22.被公认为研究环境—战略—结构之间关系的第一位管理学家是美国著名管理学家钱德勒。
23.当转换成本越小时，买方从一个企业转向其他企业购买的选择余地就越大，从而对企业施加影响的能力就越大。
24.在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，适宜采用的战略是转变战略。
25.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中，回收类经营单位所在的象限也称为“红灯区”。
26.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中，扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。
27.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中，维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。
28.战略实施的基本原则是权变原则。
29.这种市场不存在自然形成的细分市场，顾客对产品不同属性的重视程度大致相同，现有产品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。
则这种市场是同质偏好模式的细分市场。
30.市场上不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费者偏好大体相同。
则这种市场是集群偏
31.所有的消费者偏好极大，各不相同，则这种市场是分散偏好。
32.收缩型战略：
转变战略、放弃战略、清算战略。
33.稳定型战略：
无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略。
34.像专利产品技术、资源的独占性、独有的生产经验及政府的某些限制等因素属于与规模经济无关
的成本优势壁垒。
35.一般来说，各战略群体的市场占有率相同，而经营战略很不相同时，群体间的抗衡就会激烈。
36.市场细分：
1）地理细分：
是指市场划分为不同的地理单位，如地区、城市规模、人口密度、气候条件
2）人口细分：
是指按年龄、性别、家庭人口、家庭类型、收入、职业、教育程度、宗教信仰
3）心理细分：
是根据消费者的社会阶层、生活方式和个性特征等
4）行为细分：
是根据消费者对某一产品的知识、态度、使用情况和反应对市场进行细分。
37.战略实施的模式：
1）指挥型：
企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
2）变革型：
企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
3）合作型：
企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。
4）文化型：
企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动。
5）增长型：
为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。
38.跨国公司战略制定EPRG模型：
1）本国中心战略：
是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上。
2）多中心战略：
是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上。
3）地区中心战略：
是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外了公司或分公司整体利益最大化。
4）全球中心战略：
是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化。
39.广义战略论者是魁因和安德鲁斯。
40.狭义战略论者是申德尔、霍弗、安索夫。
41.在“在具有相当充足的资源条件，有能力把报复进行到底的情况下，企业对新进入者的反映程度是比较强烈。
42.企业内部环境主要包括两方面：
企业的资源条件和企业的能力状况
43.企业的基本目标是利润目标。
44.市场增长率—相对市场占有率矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询团提出的。
45.企业减少样品数量；
减少使用的销售渠道；
放弃小的客户；
减少因销售而引起的各种服务等，则企业采取的是抽资转向战略。
46.当企业认为衰退行业中的某一部分仍能有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益，从而在这部分市场中建立自己的地位，以后再视情况的发展考虑进一步对策的战略是观望战略。
47.企业文化的物质层，折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，主要包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。
48.企业文化的制度层，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求，包括工作制度、责任制度和特殊制度三方面。
49.企业文化的精神层，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则，包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五方面。
50.战略调整的阻力可分为影响战略调整的惯性国量和对调整有意识的阻力，其划分依据是阻力的性质。
51.战略控制：
避免型控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制
52.作业控制：
财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制。
53.跨国公司的控制机制：
数据资料的控制机制、管理人员的控制机制、解决争议的控制机制。
54.SRC是“自我参照准则”指的是无意识的参照自己的文化价值观，只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。
55.影响资源有效配置的因素：
资源保护机制、个人价值偏好、互惠的政治交易、战略的不确定性。
56.战略实施的组织结构：
1）直线制组织：
是最简单的组织形式，它没有职能机构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。
2）职能制组织：
是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等构造的组织结构。
3）事业部制组织：
是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构。
4）矩阵制组织结构：
是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。
57.产品功能战略：
多功能战略、单项功能改进战略、功能组合战略。
58.产品性能战略：
高性能战略、适用性能战略、产品可靠性战略
59.渗透型研究与开发战略的表现形式，高档战略、空隙战略、升级战略。
60.市场营销竞争战略：
1）市场领导者：
开发整个市场、保持现有市场份额、扩大市场份额
2）市场挑战者：
正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击式进攻
3）市场追随者：
寄生者、有限模仿者、改进者
4）市场补阙者：
是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补阙的企业。
61.单一市场集中化：
企业只选择一个细分市场进行集中营销。
62.选择性专业化：
是指企业有选择地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。
63.产品专业化：
是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
64.市场专业化：
是指企业专门为某一顾客群服务。
65.全面进入：
是指企业企图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。
66.无差异性营销：
是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。
67.差异性营销：
是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。
68.集中性营销：
是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。
69.大规模定制：
是指照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
70.进攻者的入侵周期：
1）准进入时期：
进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术开发以及就各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。
2）进入时期：
要进行持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建厂等各种活动。
3）持续时期：
进入者可能采取扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。
4）后进入时期：
进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需方面去了。
71.市场增长率—相对市场占有率矩阵模型：
1）问号类：
位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。
2）明星类：
位于矩阵左上角的业务，具有较高市场增长率和较高的市场占有率。
3）金牛类：
位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。
4）瘦狗类：
位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的市场占有率。
战略管理模拟卷
一、单项选择题
1.“要使每个家庭，每张桌子都有一台电脑；
同时，他们使用着软的软件”。
这一说法可以被称之为微软公司的（）
A、企业远景B、企业战略C、企业使命D、企业目标
2.下列哪个概念是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位（）
A、企业目标B、企业战略C、竞争优势D、差别化战略
3.迈克尔·
波特分析行业竞争结构时，并没有考虑下列项目（）
A、行业内潜在进入者B、供方C、互补品D、替代品
4.随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而导致成本减少。
这一现象符合下列哪个概念（）
A、竞争优势B、规模经济C、经验曲线D、范围经济
5.小型多种经营企业一般可以选用下列哪种方法来分析自身的投资组合问题（）
A、波士顿矩阵B、通用矩阵C、产品-市场演变矩阵D、战略选择矩阵
6.核心能力的概念最早是由下列哪位学者首先提出的（）
A、安索夫B、普拉哈拉得和哈默C、迈克尔·
波特D、霍佛
7.按照价值链分析法，下列活动不属于辅助活动范畴的是（）
A、售后服务B、企业基础设施C、人力资源开发D、技术开发
8.下列哪位管理学者提出了三种被人们广为接受的基本竞争战略类型（）
A、迈克尔·
波特B、哈默C、安索夫D、普拉哈拉得
9.从经营单位投资战略的角度持，企业处在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略（）
A、增加份额战略B、增长战略C、盈利战略D、资产集中战略
10.下列哪个行业存在着“技术与战略不确定性”的特点（）
A、分散行业B、新兴行业C、成熟行业D、衰退行业
11.下列哪个行业存在着“技术与战略不确定性”的特点（）
12.从经营单位投资战略的角度持，企业处在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略（）
13.为了满足所在国的市场需求，企业可以根据不同国家的市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
这种战略称为（）
A、国际战略B、多国本土化战略C、全球化战略D、跨国战略
14.在公司制企业中，下列哪一个机构行使公司的经营决策权（）
A、股东代表大会B、董事会C、总经理D、监事会
15.根据共同的战略因素，将若干个事业部或其某些部分组合成为一个单位。
这种组织结构类型是（）
A、职能结构B、事业部结构C、战略经营单位结构D、矩阵制组织结构
16.能够体现“政策制定和行政管理分开”原则的组织结构是（）
A、事业部结构B、战略经营单位结构C、矩阵制结构D、职能型组织结构
17.企业文化的核心内容是（）
A、企业远景B、共同价值观C、公司形象D、行为规范
18.企业保留核心业务，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。
这种组织形式是指（）。
A、无边界组织B、虚拟组织C、事业部组织D、战略联盟
19.根据波士顿矩阵，那些低销售增长率、高相对市场占有率的产品或经营业务属于（）。
A、明星类产品B、现金牛类产品C、问题类产品D、瘦狗类产品
20.迈克尔·
波特提出的行业结构分析理论认为，一个行业中存在着五种基本竞争力量。
这五种基本竞争力量并不包括（）。
A、行业内现有竞争者B、潜在进入者C、替代品D、互补品
21.下列哪位管理学者提出了“核心能力”的概念（）
波特B、普拉哈拉得和哈默C、安索夫D、钱德勒
22.根据不同国家的不同市场，提供能够满足当地市场需要的产品和服务。
这种国际化经营下列因素中，并不是企业采用总成本领先战略的动因的是（）。
A、形成进入障碍B、增强讨价还价能力C、降低替代品的威胁D、降低顾客对价格的敏感程度
23.在战略实施过程中，公司高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。
这种战略实施模式是指（）。
A、指挥型B、变革型C、合作型D、文化型
24.将战略决策者的企业哲学具体化，用以回答企业处在什么领域、企业服务的顾客是谁、企业为什么要存在等问题，以强化企业目的感的是（）
A、企业使命B、战略计划C、企业任务说明书D、企业文化
25.企业自行生产其生产链上的上游产品，这种整合称为（）
A、向前整合B、向下整合C、横向整合D、完全整合
26.分处在不同行业的两个企业或者经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合战略，称之为（）
A、横向整合战略B、完全整合战略C、同心圆整合战略D、多元化整合战略
27.负责战略制定和实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。
这种战略实施模型是（）
二、名词解释
企业使命企业目标企业战略核心能力波士顿矩阵通用矩阵SWOT分析法价值链竞争战略成本领先
战略差别化战略重点集中战略新兴行业成熟行业企业文化标杆学习
四、简答题
企业远景与企业使命的关系是什么？
简述企业战略与效能和效率的关系。
什么是企业目标？
企业目标体系包括哪些内容？
根据波特的行业结构理论，供应商发挥他们讨价还价能力主要包括哪些方式？
构成行业进入障碍的因素有哪些？
行业内部现有竞争者之间产生抗衡的原因是什么？
简述行业成功因素分析的基本步骤。
简述SWOT分析原理。
简述波士顿矩阵四个不同象限的产品特征及其战略选择。
简述构成价值链的主体活动包括哪些内容？
采用总成本领先战略的动因是什么？
可能存在的弱点有哪些？
采用产品差别化战略的动因是什么？
采用重点集中战略的动因是什么？
互联网的出现对竞争环境带来了什么样的影响？
成熟行业有什么样的特点？
其战略选择是什么？
衰退行业的什么样的特点？
企业战略联盟的形式有哪些？
简述国际化经营的战略类型。
简述公司战略的形成过程。
企业购并失败的原因有哪些？
简述企业并购决策的基本原则。
企业采用相关多元化战略的优势与劣势分别是什么？
企业采用不相关多元化战略的优势与劣势分别是什么？
企业采用合作战略的目的是什么？
它与竞争优势之间有什么关系？
影响战略计划系统设计的主要因素有哪些？
战略控制的基本原则是什么？
简述战略控制的过程。
简述企业文化与战略的关系。
五、论述题
联系实际，说明企业实行战略管理的必要性。
论述战略管理的过程。
比较企业总体战略、经营单位战略与职能部门战略的差别，并分析经营单位战略、职能部门战略与总体战略的区别。
联系实际，分析迈克尔·
波特的行业结构分析。
试述价值链的基本模型及其应用方法。
互联网条件下企业战略的选择有什么特征？
结合价值链理论，探讨差别化战略实施的可能性。
结合企业实际，分析新兴行业的特点及其战略选择。
企业进入国际市场的模式有哪些类型，各有什么特点？
合资经营迅速发展的原因是什么？
可供选择的合资经营有哪些？
结合实际分析企业并购的现实意义？
分析怎样成功地进行企业并购决策？
影响战略选择的行为因素
简述企业新型的组织结构类型。
在设计组织结构时，企业应当考虑哪些关键性因素
分析说明企业文化再造的动因与思路
六、案例分析基本要领
1，不要只看表面，而要理解问题实质；
2，不要过分限定条件，而要通盘考虑；
3，不要只讲空泛理论，而要联系实际；
4，不要养成单向思维模式，而要注重多角度思维；
5，不要强迫同伴接受一种观点，而应百花齐放。
案例：
后悔莫及的六个月
美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。
50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场不久后，就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3，当年1。
75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%。
然而，此时，一个小型的刀具有限公司---威尔森公司，在一个完全偶然的机会，开始生产一种新产品----不锈钢刀片。
这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点：
刀片锋利、不生锈、使用寿命短。
当这种新产品以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快告磬。
面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没有掉以轻信。
纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销售。
而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。
害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。
公司的一号人物卡尔·
吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举给吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀片。
当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。
另一竞争对手，莫利普·
莫里斯公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉。
直到埃夏普和菲利普·
莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。
同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。
尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传，收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。
在接下来的两年里，公司利润急剧下降，但最大的损失却是市场份额的减少。
吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70%下降到
升级会员 