《绩效管理》期末复习Word文件下载.docx
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评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范宽大化倾向。
18.许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。
许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于同级评价的方式。
19.在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。
20.专家评价往往指的是硬指标评价。
专家评价往往指的是软指标评价。
21.绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。
绩效评价中的软指标与非量化指标并非是同一概念。
22.无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值是正确的价值创造管理思想。
23.平衡计分的战略执行要素包括战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织三方面。
24.属于行动方案管理模型的流程内容包括：
选择战略性行动方案、选择战略性主题、提供战略性资金、建立责任制。
不包括选择战略性主题，其他三方面是。
25.平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略的规划，体现的是财务与非财务的平衡、短期目标与长期目标的平衡、落后指标的与领先指标的平衡以及外部绩效与内部绩效的平衡。
（二）
1.获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。
高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。
绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。
2.绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。
绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。
因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。
3.目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。
4.平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。
平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。
5.设置KPI时，行政工作职位及人事管理职位通常并不承担较多的公司管理类指标。
公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担较多这类指标。
6.设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。
7.各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。
绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。
基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；
职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。
8.一般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为”，越低层的人员越注重“结果”。
（×
）
一般而言对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“结果”，越低层的人员越注重“行为”。
9.计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。
（√）
10.由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。
由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而制定绩效计划时还应该有高层领导的参与。
11.通常，绩效标准少一些比多一些要好。
通常，绩效标准多一些比少一些要好。
12.各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。
不同评价主体的评价方法之间不是相互孤立、相互排斥，多主体评价的方式得出的评价结果更为公正。
13.评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者掌握绩效评价指标的确立方法。
……目的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。
14.相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。
……定义式的评价尺度较为复杂。
15.软指标评价通常由单个评价主体进行评价。
软指标通常由多个评价主体共同进行。
16.绩效评价指标体系的设计应遵循定性指标为主，定量指标为辅的原则。
绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则
17.在平衡计分卡业绩衡量方法中，新客户开发率、盈利率、投资回报率、质量都属于潜在的领先指标。
质量都属于潜在的领先指标。
18.支持单元计分卡的流程角度通常会有处理外部客户的关系、降低运营及服务的成本、处理内部客户的关系
、支持单元对业务单元的战略性支持等方面主题，以此来实现财务和客户角度的目标。
不包括处理外部客户的关系，其他三方面是。
19.有效的战略执行需要员工的积极参与、向员工传授和沟通战略
、协同个人培训和发展计划、培养员工执行战略所学的知识、技能和能力、将员工的个人目标和激励与战略相链接、强调员工的执行力、以执行代替沟通从而帮助达成公司战略。
错误之处在于：
以执行代替沟通。
其他正确。
20.平衡计分卡分为“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个象限，公司将其进化为财务指标与开源节流、市场研发与客户满意、观念更新与管理改进、队伍建设与员工成长。
（三）
1.每个人主动寻求绩效信息的反馈是对绩效管理的正确理解。
2.绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连是对绩效管理的正确理解。
3.将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动（我们现在的差距在哪里？
如何才能缩小这个差距？
）是对绩效管理的正确理解。
4.诚恳和开放的绩效沟通与讨论，关注员工成长的动力与条件是对绩效管理的正确理解。
5.利用绩效管理的结果，仅仅进行个体绩效水平的改善是对绩效管理的正确理解。
6.获得了高层领导全面支持的绩效管理制度不一定能够成功。
7.绩效评估衡量的是员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，并不能用于员工培训与发展。
绩效评估衡量的是员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，能用于员工培训与发展。
（绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。
因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工）
8.目标管理注重短期效益的同时还重视长期绩效的实现。
目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。
9.BSC的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这一工具去卡员工。
10.设置KPI时，行政工作职位及人事管理职位通常并不承担较多的公司管理类指标。
设置KPI时,行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。
11.设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。
12.职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；
13.KPI考核与BSC相互补充、相互促进，KPI维系日常工作运行，BSC的目标是保证年度目标的达成。
14.计划绩效需要员工的直接上级以及员工本人共同承担。
计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。
15.由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定最好有高层领导参与。
16.员工的日常考核还是应该严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。
17.由于各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，所以，多个评价主体做出的评价结果并不一定更为公正。
由于各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，所以，多个评价主体做出的评价结果更为公正。
18.评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。
19.相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度以及数量式的评价尺度，定义式的评价尺度较为复杂。
20.软指标评价通常由多个评价主体进行评价。
21.绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。
22.在平衡计分卡业绩衡量方法中，新客户开发率、盈利率、投资回报率、质量都属于潜在的领先指标。
在平衡计分卡业绩衡量方法中，质量属于潜在的领先指标。
23.反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。
绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程
24.有效的战略执行需要员工的积极参与，向员工传授和沟通战略，协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所学的知识、技能和能力，将员工的个人目标和激励与战略相链接，强调员工的执行力，从而帮助达成公司战略。
25.平衡计分卡分为“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度，可以理解为财务指标与开源节流、市场研发与客户满意、观念更新与管理改进、队伍建设与员工成长。
（四）
1.绩效管理是人力资源部门的工作。
绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。
2.绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。
绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；
其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。
3.从目标管理看，被评估的应该不仅是该员工完成工作目标的程度，而且还要强调把他与其他员工相比较。
管理的最终意义在于促使员工完成目标。
被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。
强调员工之间比较，不可避免盲目攀比，互相比较容易演变成人为争论。
4.11.每个人主动寻求绩效信息的反馈
5.KPI实际上是对平衡记分卡的进一步细化。
它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。
平衡记分卡是对KPI的进一步细化。
它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分。
平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
6.制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。
绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
7.绩效计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。
绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。
这是目标分解的基本程序。
从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。
程序也非常清楚。
8.在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；
正确
9.反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。
10.对不同的员工应该有不同的绩效标准。
不同的员工应该有不同的绩效目标。
11.工作要项的数量越多越好。
12.评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范严格化倾向的错误。
评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范宽大化倾向
13.许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。
14.在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。
15.专家评价往往指的是硬指标评价。
16.绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。
17.下列关于价值创造的管理思想中，表述不正确的是：
无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值。
表述正确的是：
18.平衡计分的战略执行要素包括：
战略地图、平衡计分卡、目标客户、战略中心型组织
平衡计分的战略执行要素包括：
战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织。
19.属于行动方案管理模型的流程内容包括：
选择战略性行动方案
、选择战略性主题
、提供战略性资金、建立责任制。
20.平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略的规划，体现的是财务与非财务的平衡、短期目标与长期目标的平衡、落后指标的与领先指标的平衡，以及外部绩效与内部绩效的平衡。
（五）
1.将个体绩效与团队、组织的绩效联系起来
2.对绩效的回顾和报酬决策不仅根据目标达成情况，而且考虑如何达成目标（应该完成什么？
目标、责任、定量指标；
应该怎样完成：
关键行为、价值观、胜任力）。
3.绩效沟通与讨论，旨在批评错误。
4.绩效评估注重功能和实际效果，不拘泥于一些时髦的名词和固定的套路，形成适合自己组织特点的模式。
5.绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连。
6.绩效管理是一个持续的过程，并不是一蹴而就的事情（需要明确的绩效期望、计划共识、过程跟踪、指导、反馈、发展计划）。
7.绩效管理的责任由管理者、员工、人力资源管理部门共同承担。
8.只在个体层面进行绩效评估
错误
9.将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动（我们现在的差距在哪里？
10.仅仅根据目标达成情况，对绩效进行回顾和报酬决策
11.诚恳和开放的绩效沟通与讨论，关注员工成长的动力与条件
12.绩效管理只注重绩效评估这一个环节
13.仅仅利用绩效管理的结果，进行个体水平的改善
二、名词解释
1.战略性绩效管理：
指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
2.绩效指标：
是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
3.绩效沟通：
是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。
4.绩效改进：
绩效改进是一个系统化的过程，指的是通过对现有绩效状态的分析，找出与理想绩效之间的差距，制定并实施相应的干预措施来缩小绩效差距，从而提升个人、部门和组织绩效水平的过程。
5.EVA：
经济增加值（economicvalueadded，EVA）也称经济附加值，是指从企业的税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。
6.绩效：
组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。
7.绩效目标：
是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
8.绩效辅导：
是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
9.绩效反馈：
通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
10.EPM：
指将绩效管理中的某些环节通过计算机及互联网或内部局域网来实现。
11.绩效工资：
是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪，不是永久的增加或减少，类似奖金或变动薪酬。
12.绩效调薪：
是指对基本工资的调整，这种调整是对工资基数的调整,是一种累计性的调整。
13.关键绩效指标：
是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
14.绩效薪酬：
是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度,也是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。
三、设计题（3题共计15分，每题5分）
1．以某一公司为例，设计该公司绩效管理体系实施方案（设计方案框架，并作简要说明）。
以下两套方案答出任一方案全部内容给满分。
（一）：
某公司绩效管理体系实施方案：
第一部分：
绩效管理综述
第二部分：
公司绩效管理制度
第三部分：
绩效管理流程
包括：
绩效管理流程说明、公司整体绩效管理流程、个人绩效考核流程。
第四部分：
公司绩效计划
第五部分：
公司绩效实施
包括绩效信息、数据的收集；
绩效实施中的辅导。
第六部分：
绩效考核评估
第七部分：
绩效反馈
第八部分：
公司绩效结果应用
（二）：
第一章总则
第二章考核组织管理
第三章考核方法
第四章月度、季度考核
第五章个人年度考核
第一节 个人年度综合考核
第二节 个人年度能力评价
第六章部门考核
第七章项目考核办法
第八章申诉及其处理
第九章附则
2．以某一企业为例，设计该企业个人绩效计划表、个人绩效改进计划表。
个人绩效计划表
被考评者：
职务：
上级：
部门：
工号：
工作职责
绩效指标
（权重）
承诺目标
完成
期限
实际
绩效评价
需要
资源
尚未完成承诺
完成承诺目标
超额完成承诺
1.
说明：
绩效得分：
绩效总评定：
绩效评级：
被考评者签字：
考评者签字：
人力资源部：
时间：
年月日
个人绩效改进计划表
部门
时间
年月日
被评估人
姓名职位
直接上级
待改进绩效描述：
原因分析：
绩效改进措施/计划：
直接上级被评估人年月日
改进措施/计划实施记录：
期末评价：
直接上级被评估人年月日
期末签字：
被评估人直接上级HR专员
3．绩效评价指标设计
（1）下面是某企业文秘岗位职位说明书中列明的工作职责：
职位名称：
文秘，工作职责：
1.速记口述文件；
2.撰写日常信件；
3.拆封并整理来信；
4.打电话及接电话；
5.安排会务；
6.安排出差；
7.整理各类公文档案；
8.打印；
9.约会提醒；
10.接待来访客人。
请以文秘岗位工作职责为例说明工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤并设计文秘职位的一个绩效评价指标。
（2）举例说明工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤。
答案一：
工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤：
1．根据工作说明书确定工作要项
2．根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。
3．上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成工作要项。
4．把绩效标准转化为绩效指标。
（例如）设计文秘职位的一个绩效评价指标：
第一，根据工作说明书，秘书的工作职责，确定工作要项：
1.笔录；
2.打字（电话；
信件；
接待访客；
档案等）
第二，根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。
例如：
绩效标准举例
工作要项
绩效标准
笔录
依口述进行笔录,记录事项基本完整准确
打字
1.依据听写或手稿打字
2.打印的文件不得看出涂擦痕迹
3.无错别字或文法错误
4.工能够按时完成
……
第三，上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成。
第四，把绩效标准转化为绩效指标。
秘书工作中笔录的绩效标准是“依口述进行笔录,记录事项基本完整准确”,我们可设计指标如下：
指标名：
笔录；
指标定义：
依口述进行笔录,记录事项；
标志：
D、C、B、A、S，标度：
总是完整准确无误、总是完整基本准确、基本完整基本准确、不完整基本准确、总是不完整不准确。
答案二
问题一：
工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤
第一，根据工作说明书确定工作要项
第三，上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成工作要项。
问题二：
设计行政部秘书职位的一个绩效评价指标
第一，根据工作说明书，秘书的工作职责：
确定工作要
升级会员 