中科院_组织行为学_课件_普研复件6团队动力学.ppt
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11,6团队动力学,汤超颖82680677,12,本讲学习目的,l理解群体的内在结构l学习高绩效的团队管理,13,团队是什么？
两个或者两个以上人员组成为了达到某种目标而存在相互依赖，相互影响为了达成共同目标彼此负责将自己视为组织内的一个社会实体,PaulThomas/GettyImages,14,美林公司一半以上的财务顾问形成了3000支团队。
约40%的顾问被分配到了团队。
但让这些专业人员真正参与团队工作却相当地不容易。
在有新成员加入时，需要额外的时间维护团队。
作为一名团队领导，“你要花时间设法让其他人做事,有一个成本问题时间、计划成分和学习曲线。
”另外过去独立工作的金融专家们不喜欢与同事分享他们宝贵的客户名单该公司通过真正让团队成员搬进同一间屋子改善了团队动力。
15,跨国公司的销售团队,团队成员：
大客户经理、系统工程师、财务咨询师、技术服务及项目经理,16,现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4客户和咨询人员提供了服务,过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难,由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论,探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持,团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感,案例：
麦肯锡公司的绩优团队,17,团队的类型,问题解决团队团队一般由来自同一部门的5-12名成员组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题,任务工作组委员会,交叉功能团队团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作,18,团队类型,虚拟团队利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队,19,标准汽车制造公司中的自我管理型团队,自我管理型团队是这样一种正式的群体：
所要完成的整个工作由几个互赖的任务组成；在执行任务的时候，有真正的自主权。
标准汽车制造公司在位于堪萨斯的工厂成功引入自我管理型团队，但是主观面临艰难的挑战，他们要用某种类似导师或者促进者的管理风格，取代命令控制式的管理风格。
CourtesyofStandardMotorCompany,110,工作群体与工作团队的比较,111,群体和团队,所有的团队都是群体团队有任务互赖性，然而有些群体没有这种特性,112,群体是什么,共命运的体验（犹太人）;关键是存在某种正式的或含蓄的社会结构,即地位与角色关系（家庭）;关键是存在面对面互动;两个或两个以上的个体,感到他们自己是同一社会范畴的成员（Turner,1982,p15）;当两个或两个以上的人界定他们自己是它的成员,并且它的存在被至少一个他者承认时,一个群体就存在了（Rupert.）,113,群体分类,正式群体是指由组织结构界定的、工作分配很明确的群体,非正式群体是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的,利益型群体大家为了某个共同关心的具体目标走到一起,友谊型群体因为其成员拥有某种或某些共同特点而构成的群体,114,个体群体关系,我们需要一种方法来理解群体过程,它保留了所有社会过程的永恒的两极个体和群体。
需要看到，源于个体行动的群体力量，以及作为群体力量的一项来源的个体行动。
（Asch,1952,p.251）,从处于孤立状态的人的感觉、态度和行为，不加批判地外推出该个体作为一个群体的一名成员时的行为，不能使我们对事件做出公平适当的判断。
成为群体的一名成员，并且作为群体的一名成员来行动，有心理上的后果。
即使其他成员们没有直接在场时，也有这样的后果。
115,是个体背景下的行为还是群体背景下的行为？
由个人特征和人际关系所决定群体的成员资格及它们之间的关系,116,“转换”机制：
自我概念,个人认同，指人格或特征形式的自我描述。
即“我是友好的人”社会认同，即以范畴成员资格为形式定义自已，即“我是中科院研究生院的学生”,117,群体行为的复杂性,个体因素：
人格、认知风格、情感状态；态度相似性等个体间关系性质；群体的共同属性和规范。
118,了解群体结构,指一个群体的组成成分，即成员的各项个体特征的分布和组成情况.群体结构包括：
领导、角色、规范、地位、群体规模、凝聚力.群体结构对群体工作时的心理气氛、和谐程度和工作成效有深刻的影响.,119,群体结构1：
角色,角色人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体的行为模式的期望,角色认同对角色行为的态度和实际行为保持一致,角色知觉个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和理解,120,群体结构-角色,角色期待在某种特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为,心理契约一种不成文的协定，以双方的相互期待为出发点，也就是管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待,121,角色冲突,Inter-roleconflict（thefriendshipbetweenthebossandsubordinate）Inra-roleconflict（foremanshouldbeloyaltoitsmembersaswellasstandsforthefirmsbenefit）,个体面对相互之间存在冲突的多种角色期待的情况,122,团队角色,思想（Cerebral）播种者Plant监测评价者Monitor/evaluator专家specialist,行动Action塑造者Shaper实施者Implementer完成者Completer/finisher,人（People）团队工作者协调者才智挖掘者,123,团队角色,职能角色：
销售、人事、研发、质量管理等领域所应具备的技能、经验与技术知识团队角色：
取决于成员的内在个性、已学会的行为（如过于马虎或仔细）。
具有同样个性的人在各种团队中可能大致扮演着同样的角色选择合适的人组成团队，使角色适合成员国的技能及个性，个体能为团队作更大的贡献理想的团队拥有9类角色，每个人可以从事多个角色Belbin,R.Meredith,2003ManagementTeams:
WhyTheySucceedorFailOxfordPress,124,播种者,有较高的智商，是思想的原创者，主要的技能是产生新思想和解决难题。
他们撒播种子，直到种子产生果实，团队的其他成员则受到这些种子的滋养。
他们以一种根本的、富有想像的、横向的方式来思考问题，但是很快就会对原来的问题失去兴趣，更关注主要问题而非细节，容易犯一些无意识的错误。
Keywords:
inventive,creative,fun.,125,播种者概要,个人主义、严肃认真，非传统积极的品质：
才华或天赋，想像力，智力，知识，能处理难题可接受的弱点：
脱离实际，倾向于忽视实际当中的细节或规程,126,才智挖掘者,具有创造性，但是更可能从他人那里获得一个原始的想法，然后研究发展这个想法性格外向、随和、好刨根问底是良好的外交家、谈判家，并且能独自思考能激励团队的士气和成效，避免团队停滞和产生惰性较严重的领带其他人的激励，如果没有从其它团队成员那里得到积极的反馈，激情很快就会消失。
易失去兴趣，不能继续采取行动将任务做到底Keywords:
Networking,negotiating.,127,才智挖掘者概要,性格外向，充满热情，富有好奇心，善于交际积极的品质：
与有用的人接触的能力，寻找新机会的能力，应对挑战的能力可接受的弱点：
最初的迷恋过去之后就很容易失去兴趣，过于乐观，不加鉴别,128,协调者,高度守纪律、自我克制，有关注目标的本性。
在团队中有巨大的凝聚力，常受到团队中其他成员的高度尊重自信、具有权威气质，沟通良好，善于发现每个个体的才智技能，并引导他们，使之作用于团队利益。
通常为其他人确定角色和划分工作边界，成为团队自发的领导情绪上成熟，能够将不同个性聚集为一体Keywords:
Workingtogether,“letscheckourprogress”.,129,协调者概要,平静、自信、自我克制积极的品质：
能够基于所有潜在贡献者的优势，无偏见地对待和欢迎各种潜在贡献者，对目标有清晰的感悟可接受的弱点：
缺乏特别的智慧或创造力,130,塑造者,个性精悍、精力旺盛，喜欢外出，冲动不够有耐心，急躁接近于偏执喜欢设定挑战并迎接挑战，是成功导向型的人，需要结果，并会推动其他人去实现它。
这个过程中所导致的争吵，不会持续很久，怨恨或嫉妒也会很快被忘记会在讨论中寻找一种方式，会尽力将想法、目标、现实的考虑等因素综合起来形成一个可行方案，并迫切地将之付之决策与实施是团队的天然领导，充满自我怀疑，但表现出高度自信面对问题能随机应变，并且会义无反顾，不介意矛盾、及做出不同寻常的决策，会在政治活动多的环境中工作得更好Keywords:
“Imincharge”.“Letsmove”.,131,塑造者概要,感情脆弱、易激动、开朗、精力充沛积极的品质：
具有挑战惰性、效率低下、自满或自欺的愿望与动力可接受的弱点：
急躁、易怒、易伤害别人的感情,132,协调者与塑造者对比,都是有力的领导者，但风格不同协调者倾向于作为交际型领导，而塑造者更多地是作为任务型领导协调者总是寻找人们的优点，并全面挖掘他们的才智；塑造者期望别人跟随他协调者平静、随和，塑造者精力充沛，很兴奋协调者将自己视为团队的一部份，而塑造者将团队看做是他自已的延展两者在同样的地位和水平上共同工作时，肯定会有冲突。
塑造者通常需要在一个协调者的领导下工作：
他们需要别人更多的认可，而协调者能提供,133,监测评价者,聪明、稳重、性格内向，相当冷静、不令人兴奋，甚至有点冷酷能清晰、冷静地分析别人的想法，权衡利弊，判断明确，很少做出错误的决策是客观的思考者，需要时间得出结论，看出计划中的缺陷，不为自我的考虑所困扰冷漠，不热心，难以激励表达意见时不老练，可能会打击团队士气，但通常是公正的Keywords:
Judgement,“Isitgoodenough”?
134,监测评价者概要,冷静、冷漠、谨慎积极的品质：
判断力强，精明不易动感情可接受的弱点：
缺少热情，缺少激励他人的能力，可能会很难被别人激励或去激励他人，态度有点冷淡,135,团队工作者,具有支持性、敏感性和社交性的人，能更清晰地识别团队中的情绪潜流是好的听众和交际家，忠诚于团队，受人们欢迎，性格温和，能减少团队中的人际关系问题对新想法的本能反应是：
基于这些想法去做事，而不是从这些想法中挑问题他们不具竞争性，并且犹豫不决，但是对于士气非常重要，特别是在有压力或危机的情况下Keywords:
Listen,support.,136,团队工作者概要,社交导向，较温和，敏感积极的品质：
能对人和环境做出反应，能促进团队精神，是一个好的外交家可接受的弱点：
危机时刻犹豫不决，是适应者而不是变革者,137,实施者,具有组织能力、自律能力、普通常识，能将想法和决策变成定义好的、可管理的任务能将一般计划或总计划转化为具体行动计划，他们工作勤奋，有条理，忠诚，没有很强的个人爱好非常高兴去做需要做的事，不管自己是否喜欢这项任务喜欢建立秩序，对突然变化，会感到不舒服。
尽力起草规划、预算、图表，并使之形成体系。
缺乏灵活性，易于反对他们认为不相关的想法。
但在改变和调整他们的建议方面具有合作性Keywords:
Action,practical.,138,实施者概要,保守、尽职、本分、行为可以预测积极的品质：
具有组织能力、实践中的常识、勤奋工作、自我约束可接受的弱点：
缺乏灵活性，对新想法反应慢，反对变化,139,完成者,本性焦虑、内向，检查细节，传递着工作紧迫感，不能容忍别人粗心大意很难授权他人去做某事，自己则不会错过目标、期限Keywords:
Detail,orderly,“Arewesureitscomplete”?
140,完成者概要,能够吃苦，辛勤工作，有条理，认真负责，焦虑积极品质：
能够实现他们的誓言，完美主义者可接受的弱点：
易于过度忧虑，不愿意工作，是一个爱挑剔的人,141,专家,专注于高度专业化的技能或知识。
所在领域是兴趣所在，工作有激情，高度职业态度。
对别人的工作不感兴趣，有动力奉献精神和决心。
在基于专业化技能的或知识的团队中，专家是关键人物。
Keywords:
Knowledge,standards.,142,专家概要,专注，积极主动，献身精神积极的品质：
能在供给较少的情况下提供知识和技能可接受的弱点：
仅仅奉献于有限的领域，不能注意问题的宏观方面,143,播种者与才智挖掘者的比较,最具创造力的角色播种者产生最初的思想，才智挖掘者倾向于在别人思想的基础上进行创造性思维播种者倾向于独立工作，而才智挖掘者需要别人的激励播种者在自由宽松的环境中会工作得更好，才智挖掘者在压力下会运作得很好，在危机中会处理得很好播种者严肃认真，并且通常不合群，而才智挖掘者随和、善于交际,144,才智挖掘者与协调者对比,都善于与他人沟通，善于激励团队才智挖掘者喜欢挑战和刺激、新的交际，寻找新的才智；协调者善于利用既有的才智，并指导他们为团体或组织的目标而努力才智挖掘者倾向于在团队之外寻找有用的才智和交际，而协调者则更关注于团队内部,145,播种者与监测评价者对比,都是智力思考者，但思考方式不同播种者产生新想法，而监测评价者加工别人的想法播种者通过灵感和直觉来思考，而监测评价者以一种全面的分析的方式来思考，他们从不做仓促或唐突的判断播种者有时会提出不成熟的想法，监测评价者不会播种者热衷于使别人接受自己的观点，而监测评价者内向，对让别人接受自己的观点不感兴趣,146,协调者与团队工作者对比,都促进团队和谐，但促进方式不同协调者指出共同方向，团队工作者识别个体间的矛盾，缓和团队成员间一对一的相互关系协调者为团队提出一个清晰的方向，团队工作者喜欢为设定目标而做点什么，一旦目标清楚了，他们就会感到非常舒服协调者擅于从领导角度来对待难以相处的人，而团队工作者在此情景下工作得很好,147,实施者与完成者的对比,都是团队中做事的人实施者关注于体系、规划、实际计划，而完成者关注如何全面详细地完成任务实施者的兴趣在于寻找最好的方法来完成工作，而完成者注重结果，很少关注方法,148,完成者和专家对比,都献身于去实现一个非常高的标准，但是以不同观点来实现完成者的目标是要求在他们做的所有领域都达到较高的标准，专家仅对他们自己的领域感兴趣完成者很高兴为各种不同的管理者工作，他们不反对有人监督他们的工作；而专家不喜欢被比他们懂得少的人来监督,149,影响团队成功的角色因素,一个负责人，协调与组织一个强有力的播种者，太多了效率下降较好的心智分布，聪明人来引起讨论较低心智的人会寻找使自己闪光的其它角色个性的分布覆盖较多的角色个性与责任的较好匹配对团队中角色不均衡问题的识别以及调整团队的能力,150,团队角色均衡的变动？
项目早期：
项目实施：
项目遇到困难时：
项目进展中：
完成者,塑造者,实施者与团队工作者,播种者，才智挖掘者，监测评价者,151,小团队中的角色分布,关注外部的角色：
协调者，播种者，才智挖掘者，塑造者关注内部的角色：
实施者，监测评价者，团队工作者，完成者，专家,152,153,I,154,群体结构2：
规范,规范的主要类型：
绩效规范形象规范社交约定规范资源分配规范,规范群体成员共同接受的一些行为标准,155,群体结构：
规范,从众改变自己的行为以符合群体的规范,参照性群体个体遵从那些很重要的群体的规范，这些群体是个体已经加入的或是他们希望加入的,156,阿希实验中使用的卡片出错率1%-39%（9人/组，受其它8人意见左右）,157,规范的例子,与公司的关系当公司受到不公正批评时，成员们能挺身而出，为公司辩护-成员们对公司的问题漠不关心。
绩效/业绩成员们虽然已经干得相当不错了，但还是精益求精-公司成员们满足于必要的最低绩效水平。
协调合作/信息交流成员们乐于听取并接受别人的意见和观点-成员们不是坦率地讨论问题，而是在别人背后窃窃私议。
领导/监督成员们在需要帮助时会提出请求-成员们掩饰问题，回避他们的主管人。
革新与变革成员们经常寻找改进工作的方法-成员们总是按老一套办。
同事/同伴关系成员们不占一起工作的人的便宜-成员间互不关心彼此的福利。
顾客/消费者的关系成员们关心为顾客服务-成员们对顾客态度冷淡，而且有时可能甚至怀有敌意。
诚实与安全成员们关心不诚实和小偷小摸的行为-估计成员们是有些偷窃行为，而且只有必要时才老实。
培养和发展成员们确实关心培训与发展-对培训和发展的议论是不少，可是并没有人真正认真看待。
158,马林是一家大型综合设计院的设计室主任，室里有8名男工程师。
多年来，小组成员之间关系良好。
随着工作任务的增加，马林招聘了刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个大型建筑投标项目小组。
该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。
作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。
她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。
由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。
五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。
巩森汇报说：
“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。
对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。
”马林回答说：
“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。
大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？
这几天我找她谈谈。
”一周后，马林找姜丽谈话，说：
“姜丽，自从你来到设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。
但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？
”姜丽大吃一惊，回答说：
“没有啊！
”马林提醒道：
“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。
”姜丽反驳道：
“我从来没有公开批评过其他同事。
而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。
”马林问：
“为什么别人对你的意见那么大呢？
”姜丽感到愤愤不平，说：
“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球。
还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。
”马林说：
“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。
关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。
好好干，把管理问题留给我。
”,159,群体结构3：
地位,群体成员地位,他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定,地位的主要来源：
年龄资历工资水平工作类型工作技能能力工作绩效教育程度工作条件工资支付方式,典型的地位符号办公家具、室内装饰、工作地点办公设施、工作服的类型、特权、工作头衔、助手分派财务自主程度、组织成员,160,群体结构4：
规模,GroupSize,Performance,Expected,Actual（duetoloafing）,MaxRingelmann,拉绳实验中一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每人的平均拉力为31公斤。
社会惰化个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。
161,增加群体凝聚力,成员相似性,群体的规模,成员互动,进入难度,群体的成功,外部挑战,群体结构5凝聚力人们觉得被群体吸引并愿意保持成员资格的程度。
功利角度成员相信群体将会满足目标和需求；情感角度群体是个人社会认同的一部分,162,团队规范有利于组织目标,团队规范不利于组织目标,高团队凝聚力,低团队凝聚力,凝聚力和绩效,低任务绩效,中高任务绩效,中低任务绩效,高任务绩效,163,形成,分析群体发展阶段,164,五个阶段内个人及群体的关注点,165,群体成员关系分析法（社会关系测量法）,英雷诺认为：
成员在团队中的相互作用，依赖于人们彼此喜欢或厌恶的感情。
由团队成员自行填报：
询问：
吸引、排斥、不关心的团队成员，绘制成团队成员关系图。
帮助找到团队的领袖人物，发现成员间的相互关系状态，根据需要，选定领袖人物，并改变其和其成员现有的状况。
166,互动过程分析（IPA）,贝尔斯（1953）假设1：
任何小群体的“存在理由”是完成某些任务。
区分了任务相关的行为（工具）与社会情感行为（表现）；假设2：
“工具”与“表现”需要平衡，工具包括定向、评估和控制三个组成部分：
分析单元：
行动，即言语表达、面部表情、姿势或体态等可以察觉的非言语行为。
167,互动过程分析（续）,168,互动过程分析（续）,169,发现,有些群体成员的言谈一直多于他人；讲话最多的人更倾向于受到群体最多的关注；群体上的不同人往往会在某一特定编码范畴处于优势，暗示了一定程度的角色分化，出现了团队任务专家与人际关系专家；典型的实验室讨论小组的互动剖面图是相对稳定的，包括近三分之二的任务行动，四分之一的积极社会情感行为；问题解决小组中，随着时间的推移，不同种类的行动优势也不断变化，比如，信息行动的比例随着讨论的进行不断下降，积极社会情感不断增加，尤其在最后决策阶段。
170,团队成员间的任务依赖度,集合式依赖：
团队成员独立工作，工作成果集合到一起。
顺序依赖：
每个团队成员都有自己的技能或任务，存在工作上的上下工序合作。
互惠式依赖：
每个成员在各个水平上都依赖于他人，不是简单的线性依赖，需要团队成员间的互动，以获取关键资源，不断提高业绩。
高效团队建设,172,勒温的场论与团队动力学（groupdynamics）,场论，个人的心理活动是在一种心理场或“生活空间”发生的。
生活空间包括可能影响个人的过去、现在和将来的一切事件，它们决定了某一情境下的行为；人的行为是由个体需要决定的，需要与其所在的心理场是相互作用的。
B=f（P,E）B是个人行为的方向和强度；P是个人内部动力、内部特征；E是个体所处的环境。
团队动力学：
团队和它的环境形成社会场，团队成员之间是各种力量相互依存和作用的关系，团队超越了个体的总和，个体在团队中会产生不同于处在单独环境中的行为反应。
173,团队动力传导机制分析,团队结构-价值观规模规范构成,群体行为的心理机制-社会认同、社会表现社会促进、社会惰化群体思维、群体偏移,团队的互动过程,团队的行为结果,174,团队效能模型,175,团队绩效分析,176,团队的业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,177,警惕：
团队并非总是问题的答案,三种测试来考察一个团队是否与它的情境相匹配工作是否复杂和需要不同观点？
工作创造了一个共同目标吗？
或一组群体目标会大于个体目标之和吗？
群体成员相互依赖吗？
178,对团队工作的抵制,传统个人竞争观念:
我们大家一起干,总是寻找第一名VS.一人败,全盘输个人抵制团队:
对团队工作的信心常常将团队与协同工作精神混同业绩观念弱的公司会培养出抵制团队的态度,179,群体决策中的认知,群体思维一致性的规范压制了群体客观评估各种被选方案的现象,群体思维群体偏移,180,群体思维的特征,无懈可击错觉集体合理化不加置疑的信念刻板观点：
认为对手太软弱直接压力：
异议等于不忠诚自我审查与一致思想不一的行为，使成员不敢提相反的意见全体一致错觉，即沉默就是同意自我任命心理卫士，成员自觉防止反而意见的扩散,181,如何避免群体思维,给每位成员分配一个评审员领导者避免偏袒划分几个不同小组解决同一问题让成员和外部人员进行讨论并汇报讨论结果邀请外部专家观察、参与群体决策过程任命某人充当异议提供者角色表面一致达成后召开第二次会议,182,同质团队vs.异质团队,较少冲突团队发展更快在合作任务中变现更好更好的协作团队成员更高的满意度,较多冲突团队发展需要更长时间处理复杂问题上表现更好更有创新性更有代表性,同质团队,异质团队,183,团队凝聚力,使成员一起工作的共同情感以及限制性因素,184,高团队凝聚力的表现,时时奉行团队原则经常使用”我们”,每个人参与讨论彼此倾听理解并接纳团队目标,工作轮换一起工作,认可每个人的工作利用个人才华,会议与互动关注结果聚焦于解决有损团队目标得以实现的问题,环境令所有成员感觉要对团队工作负责,185,提高团队凝聚力,影响因素：
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