组织行为学第六章-团队.ppt
《组织行为学第六章-团队.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学第六章-团队.ppt（93页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1,第六讲团队,2,一、团队和群体的认识,举例说明：
、四人围座打麻将、唐僧师徒西天取经、大学老师组织本班学生进行一次秋游4、某大学三教授合作开发一项专利,3,、团队的定义）是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法，而相互承担责任的人们组成的群体。
）确切地讲团队就是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同的目标。
4,2、团队和群体的差异：
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
5,二、团队合作的困难,独来独往只有诸葛亮，O臭皮匠排斥异己（提倡同学、朋友、老乡）没有眼光权威至重，挡我者死,6,真正的合作团队举例,围棋：
布局、卡位（宽松环境，关键岗位）军棋：
知己知彼、牺牲局部，赢得团队胜利象棋：
协同作战，鼓励合作精神足球队:
团结协作,发挥全体优势,7,三、贝尔宾团队角色基本理论,英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔宾教授的领导下做了九年的团队研究。
其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。
他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。
团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。
还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。
它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。
8,实验结论,通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。
它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。
有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。
9,10,实干者IM（Implementor）,角色描述：
实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征：
保守、有责任感、有效率、守纪律,11,实干者,优点：
有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律,作用：
由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
缺点：
缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革,12,协调者CO（Coordinator）,角色描述：
协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。
他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：
冷静、自信、有控制力,13,协调者,作用：
擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。
缺点：
智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己,优点：
目标性强，待人公平,14,推进者SH（Shapper）,角色描述：
说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。
意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：
挑战性、好交际、富有激情,15,推进者,优点：
随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为,作用：
是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。
推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
缺点：
喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势,16,创新者PL（Plant）,角色描述：
创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
典型特征：
有创造力，个人主义，非正统,17,创新者,作用：
提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。
缺点：
好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。
优点：
有天分，富于想象力，智慧，博学,18,信息者RI（ResourceInvestigator）,角色描述：
信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。
典型特征：
外向、热情、好奇、善于交际,19,信息者,优点：
有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战,作用：
调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。
缺点：
当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,20,监督者ME（Monitor/Evaluator）,典型特征：
冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：
监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
21,监督者,优点：
冷静，判断、辨别能力强,缺点：
缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人,作用：
监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。
22,凝聚者TW（TeamWorker）,典型特征：
合作性强，性情温和，敏感,角色描述：
是团队中最积极的成员。
他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。
23,凝聚者,优点：
随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神,缺点：
在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作用：
凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。
24,完美者CF（Complete/Finisher）,典型特征：
埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：
具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。
25,完美者,优点：
坚持不懈，精益求精,缺点：
容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵,作用：
对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。
26,技术专家,典型特征：
诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：
专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。
27,技术专家,优点：
具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准。
缺点：
只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素,作用：
不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据其深入得知识经验做决策。
28,团队角色的几个特质,29,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？
监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！
凝聚者润滑调适。
30,角色趋向,主意,任务,人,IM,PL,RI,SH,TW,ME,FI,CO,31,团队中能缺少哪类角色？
实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？
32,谁更适合做团队领袖？
要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。
让狮子领导羊群？
还是让一只羊领导狮群？
最好的领导：
是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢?
还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人?
33,团队领袖与智商,试验数据：
亨利的管理人员的CTA平均分为74分最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上，但未超过85分最不成功的团队领袖属于两组极端的人员,结论：
成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。
34,不聪明的团队领袖一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制另一种情况是大权独揽，卤莽决策,太聪明的团队领袖特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题团队成员可能跟不上他的思路统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情,中等聪明的团队领袖如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立，因此双向交流很顺畅，当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔财富。
他的果断就体现在知道应该支持谁上。
35,团队领袖与性格特征,实验结论：
团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。
有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：
a）协调型，适合稳定型团队；b）推进型，适合开拓型团队；c）智者型，适合高智商型团队。
青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖,36,团队的创造力,Idea创造力一定数量的想法/主意对团队是重要的但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。
创造是一个选择与执行的过程好的Idea好的方案好的执行好的结果鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足浪费人力资源不利于决策和执行,37,引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想成功的团队需要这样的富有创造力的队员同时需要有真正能判断什么是好主意的人,发挥团队创造力的最佳办法,谁是：
团队中最具创造潜力的两个角色？
38,研究发现团队中判断力最好的：
是监督者，而不是团队领袖！
因为对建议的评估需要一名智力高超又公平超然的人。
而团队领袖的智力一般！
NOTE这一结论与“选择方案应当是领导的责任”的观念不同！
团队的判断力,39,研究发现：
事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设法创造让优秀的创意得以执行的环境同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极性,团队的执行力,谁是：
团队中最具执行潜力的两个角色？
40,团队中的角色配合,41,42,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。
角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,43,天堂与地狱,天堂就是：
厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：
厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队！
44,高智商团队,25家高智商团队中只有3家得了第一；在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第4名和第6名。
1、高智商团队在团队试验研究中的成绩,45,高智商团队,用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；执行能力特别差；失败时大家相互指责；并不是一个有创造力的人能够成功的地方。
因内耗而使团队的智慧极度降低,因太聪明而导致3个中国人=3条虫,2、高智商团队的不良表现,46,高智商团队,传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。
人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了第二就是失败。
困难的问题往往最大限度地激起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功的基础。
换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。
3、高智商团队成绩不佳的原因,47,高智商团队,高智商的人有一颗批判式思维的大脑。
他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。
以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。
3、高智商团队成绩不佳的原因,48,高智商团队,选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治地位；领袖的性格是成功的关键,4、成功的高智商团队的特点,49,团队失败的原因分析,50,团队失败的原因分析,1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么,2、一个关于“士气”的重要研究结果：
失败的团队并不一定士气低落。
士气低落通常是失败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生的原因。
“他们经常是微笑着倒下的。
”士气与绩效之间的联系十分脆弱。
51,团队失败的原因分析,3、智力是一个团队成功的关键因素,如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎没有获胜的可能。
要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响武大郎开店，不会找高智商的人待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人,望切记：
知识就是力量！
尤其在知识经济的今天！
52,团队失败的原因分析,4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力,企业文化决定了团队的性格外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但往往不能把事情坚持到底。
内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。
焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。
他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的全面性要求相矛盾。
比如，高科技企业。
53,团队失败的原因分析,5、不合适的团队组成导致团队失败,厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。
“如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。
”一个大企业总裁的成功秘诀。
团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。
不合适的团队组成举例，见下页。
54,55,团队失败的原因分析,6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债,这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适合任何团队。
在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！
他们会成为团队中的主要问题人物不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。
NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质,56,团队失败的原因分析,7、团队角色的不明确会导致团队失败,贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表现大都非常消极与冷漠；未参加测试的人组成的公司特别容易失败。
当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。
57,团队失败的原因分析,8、全局观念的重要性,重要问题：
“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定能取得好的业绩吗？
”研究和事实证明：
往往事与原违！
因为部门目标有可能相互冲突；而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。
缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。
对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。
58,成功团队的模式分析,59,成功团队的模式分析,1、成功团队的综合图象,最重要的是协调者的属性他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能让人信任。
他要知道如何寻找、如何使用有能力的人。
他在开会时不独断专行，但如果非要做出一个重要的决定，他也能够当机立断。
在实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并肩合作，而不是与其对着干。
60,成功团队的模式分析,1、成功团队的综合图象,要有一个强有力的创新者一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又有创造力的创新者。
那些预测会赢而没有赢的团队往往都是创新者没能发挥作用。
智力的差异成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过平均线的董事长，而其他成员的智力水平要稍低于平均线。
61,成功团队的模式分析,1、成功团队的综合图象,个人属性的差异使多种团队角色成为可能这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而给团队造成的伤害减到最低。
个人属性与其团队角色要匹配成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色。
62,成功团队的模式分析,1、成功团队的综合图象,为了实现这种差异而做出相应的调整一个人如果有自知之明，就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。
对于一个团队来说也适用。
如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。
比如，如果没有创新者，就让资源调查员或监听评价者代替。
成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。
即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。
63,成功团队的模式分析,2、成功团队的4大模式,典型的混合型团队这是实验证明最可靠的成功团队。
他们是严格按团队的角色理论组成。
典型的分享型团队它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，这些人的角色基本上没有什么分别。
相互间的良好沟通往往产生1+12的集体智慧！
64,成功团队的模式分析,2、成功团队的4大模式,超级明星团队在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人能敌。
特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。
高智商团队它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的资源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就是不知道如何运用这些资源。
关键是要有正确的董事长人选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得成功的。
65,成功团队的模式分析,3、组成混合型团队的困难,混合型团队这一概念不易把握因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。
适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。
要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。
66,团队的构成实际上是一个平衡的问题。
团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。
团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。
这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！
成功团队的模式分析,67,理想的团队规模,68,理想的团队规模,1、团队与个人行为,团队规模越大，使人顺从的压力也就越大团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂,100人的团队会议,69,理想的团队规模,2、10人团队,罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有10个人直接向他报告；美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似的形式。
在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人组成，证明最合适。
对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。
70,理想的团队规模,3、6人团队,遵义会议后中共的5人领导小组。
中央政治局7人常委会。
亨利管理学院管理游戏的6人小组。
10年的经验，证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
71,理想的团队规模,4、3人团队,3人团队处在独裁和完全团队管理之间。
它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。
这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。
团队的规模只能是各种因素综合的结果，要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良好的沟通效果，保持优良的合作关系，又要减小规模,72,团队的发展阶段及其领导风格,73,团队的发展阶段,成立,动荡,稳定,高产,调整,1,2,3,4,5,74,被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？
试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权,第一阶段成立期,75,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。
如何帮助团队度过第一阶段,76,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？
我最擅长什么？
欠缺什么？
综合能力的考察,团队中有什么角色？
他最擅长什么？
补充什么？
综合能力的考察,如何帮助团队度过第一阶段,77,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过第一阶段,78,领导风格命令型,行为：
多指挥，少支持,决定：
领导决定,沟通：
自上而下,监督：
频繁,79,第二阶段动荡期,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张（冲突加剧）,80,团队会有哪些动荡？
81,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期？
82,领导风格教练型,行为：
多指挥，多支持,决定：
征求意见后决定,沟通：
双向交流并反馈,监督：
频繁,83,绩效方程式=F（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？
84,为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报,85,水落石出?
水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：
最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长,86,学习环境的塑造,87,人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段稳定期,88,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,形成团队文化形成团队规范,怕冲突不敢提建议,89,领导风格支持型,行为：
少指挥，多支持,决定：
共同做决定,沟通：
多问少说并反馈,监督：
减少,90,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：
有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段高产期,91,变革：
随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,92,领导风格授权型,行为：
少指挥，少支持,决定：
受权人决定,沟通：
双向交
升级会员 