家族企业人力资源管理的研究.docx

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家族企业人力资源管理的研究

浅析家族企业人力资源管理问题

在金融危机的背景下，我国政府提出“保增长、扩内需、调结构”的指导思想。

温总理指出“解决失业问题最重要的是要大力扶持中小企业的发展。

因为中小企业吸纳就业达90%”据《中国民营企业发展报告》蓝皮书（2005）提供的统计数据，我国每年新生15万家民营企业，每年死亡10万多家，65%在5年内破产，85%在十年内消亡，其平均寿命2.9年。

从广义上说，我国中小企业的巨大部分是家族企业，因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及发展途径是我国经济学领域必须面对的重大课题。

而目前家族企业管理主要集中在生产管理、财务管理与战略管理三个方面。

对人力资源管理的研究极少，而对于家族企业的人力资源管理主要集中于接班人问题与人力资源保留、吸纳的问题。

在研究此问题前，首先我们要搞清楚什么才是家族企业？

有学者认为，所谓家族企业，是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。

我国台湾学者叶银华认为，具备以下三个条件的企业可以认定为家族企业：

（1）家族的持股比率大于临界持股比率；

（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司余部董事席位的一半以上。

根据以上定义也可知对于家族企业，最重要的问题之一便是人力资源管理的问题。

改革开放以来。

我国的家族企业发展迅速，但是平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。

究其根源，家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。

家族企业中由传统的人事管理向人力资源管理转变逐渐清晰。

但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题：

（1）在管理制度上，家族企业推崇的都为家长制、集权制。

在家族企业中，居于要职和主要位置往往是家族成员，在传统的人事管理上，注重单方利益，无论家族成员能力是否胜任，都会占据重要岗位，一则是对聘请外在人员的不信任；二则便是能抓紧权利，避免权力流失。

（2）在激励机制上，家族企业的激励制度过于单一，主要是物质刺激形式，按照行为科学理论，员工不仅是“经济人”更是“社会人”也就是说当员工货币收入达到一定数额后，激励再靠增加货币量，效果将成递减趋势。

员工作为“社会人”不仅追求物质利益，更要社会心理方面的需求。

（3）在人才认知上，重学历轻能力，任人唯亲用人不公。

在管理中，家族企业仍旧秉承公司、企业与员工的关系为雇佣关系，员工很少能发挥主动性和创造性。

再加之我国家族企业大多是城乡个体商户、专业户基础上发展起来的。

企业主文化层次比较低，在人才认知上都错认学历即能力的观点，再加之如今商海文化中缺乏信义，在用人上难免会有任人唯亲的现象，这就导致不仅挫伤员工的积极性，也难把真正高素质人才招致麾下。

（4）家族企业最关键的便是裙带关系严重。

这对管理层的形成和其专长的发挥十分不利，也给招聘、培训、考评带来很大困难。

这也对人力资源管理的真正展开制造了不小的麻烦。

在人才规划中缺乏战略眼光，也是导致人才匮乏的重要原因。

家族企业自改革开放以来，以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，对推动经济发展发挥的重要作用。

但人力资源管理的问题成了迫待眉睫的首要问题。

对于企业来讲，其自然的生命周期便决定人力资源管理的重要性和灵活性。

那何谓是人力资源管理？

所谓人力资源管理是指建立在“人本主义”管理哲学的基础上，运用现代化的科学方法和管理理论，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织战略目标。

无不例外，家族企业是一个生命的有机体，大多数企业创立后，必会经历成长、成熟、衰退、直到解散和破产的过程。

一般来说，企业的生命周期分为孕育期、初创期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。

企业生命周期各阶段均具有较明显的企业状况与外部环境差异。

所以，在发展的不同时期，必须采用不同的人力资源政策和活动，这不仅可以提高人力资源管理的效率，也能促进企业经营管理活动。

在家族企业中占有根深蒂固的传统人事管理也定会随企业生命周期的发展而逐渐改变。

从雇佣关系到人事管理再到人力资源管理最终上升到战略人力资源管理成为必经之路。

（1）孕育期。

这一阶段严格意义上不能成为企业。

它只是创业者开始将他得想法与构思付诸实践的标志，所以在此，并不存在企业层次上的人力资源管理，所有的这些工作几乎都围绕创业者个人展开。

但这又是企业人力资源管理与开发的起点，不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。

（2）初创期。

这时的企业极富灵活性和成长性，在管理形式上人治色彩浓重。

他们的创业热情对员工有很强的感染力，这时的人力资源管理的风格和手段便多以家长制管理为主导。

但这一时期属于人力资源管理的起步阶段，企业急需作为关键生产要素的人才和一专多能的人才。

（3）成长期中，企业经营规模不断扩大，主营业务不断扩展走向成熟，现金流状况明显改善；这时，管理效率，人力资源逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈。

企业机构相对完善、规章制度不断建立和健全，企业文化也逐渐形成。

所以这时的人力资源管理部门在这一时期得到正式建立，但是，此时企业并未完全摆脱初创期企业经营管理的痕迹。

人力资源管理体系制度还远未完善，在这期间，新员工与老员工易产生观念及利益上的冲突，如何整合新、旧人力资源就成了企业需要解决的问题。

（4）成熟期企业内涵素质提高与外延规模扩张的同时成为推动企业成长的动力。

此时，企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放和吸纳的倾向，这给企业带来了人员流动性差、稳定性大等问题。

所以此时，人力资源管理部门应从权力型的职能部门向主动开发的服务型部门转型，也就是要重视内部人力资源的开发、培训。

（5）衰退期的企业销售额和利润大幅度下降，设备和工艺落后，产品更新速度慢，市场占有率下降，负载增加，财务状况恶化，职工队伍不稳定、厂房、设备等固定资产大量闲置，企业内部闲置的人力资源也相应增加。

此时的企业面临两条艰难的选择：

要么衰亡，要么蜕变。

所以家族企业要想避免衰亡而持续成长，唯一手段就是革新。

此时人力资源管理的重点便是对内部人力资源进行整合，适应企业新的发展战略和制度形态调整；人力资源管理的核心是人才转型，对员工后期的发展给予指导，减少冗员，最大程度稳住核心员工队伍，最大程度激发员工的创造力；对于通过变革实现转型的企业，人力资源管理应在新的领域进行人才招聘和开发，帮助企业实现蜕变，即所谓第二次创业。

综上所述，人力资源管理在企业的生存发展中起着举足轻重的作用。

家族企业要想更长更久远的发展必须重视人力资源管理的地位，在家族企业中，人力资源管理必须注意以下问题：

（1）建立信任，彼此忠诚。

储小平认为，家族企业成长的瓶颈的实质是信任资源的约束，并指出中国的企业和经理人都缺乏良好的职业道德。

古训商道之首便是信。

无信无德，在商海无常、变幻莫测的市场经济中，便更需要认真仔细考察。

企业管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原则，激发员工的潜力，感染员工从而提升员工的忠诚度，让员工有归属感，在工作中找到价值意义。

（2）在用人观念上要树立要素有用原理。

郑伯曛指出，企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三类标准，将员工归类为8中类别原型，分别称之为：

经营核心（亲/忠/才）、事业辅佐（亲/忠/庸）、恃才傲物（亲/逆/才）、不肖子弟（亲/逆庸）、事业伙伴（疏/忠/才）、耳目眼线（疏/忠/庸）、防范对象（疏/逆/才）及边际人员（疏/逆/庸）。

这8类员工在组织里扮演了不同角色，但迟有所短，才有所长，缺一不可。

所以，企业如若因材施用，用其所长，则人人可用，各得其所。

企业管理人必须时刻明白没有无用之人，只有没有用好之人，关键是要找到人员的可用之处，创造人员可用的条件。

（3）在人与事的关系上要符合能为对应的原理。

人与人之间能力水平是不同的。

在根据不同能力特点和水平上，安排在相应特点和层次的职位，根据职位要求赋予明确的责、权、利。

即所谓“在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣”根据发展变化，人才成长的客观规律及人的具体情况下，适时调整安排人和事，使人事相宜，处于良性状态。

树立“以人为本”的思想，重视人才的培养和开发，将员工个人发展期望与企业发展规划相结合，从而能实现企业与个人“双赢”。

（4）要注重激励强化原理。

激励要以人的心理作为出发点并且根据对象差异的特点，不同的人亦不同。

企业的薪酬水平是员工进入企业的衡量标准之一。

高额薪酬和优越的工作条件也是最具吸引力的要素之一。

再者，进行授权激励是领导对下属的一种信任，提高员工的工作热情进而提升业绩，利润得以增加，那家族企业才会有更大的发展空间。

（5）企业内部员工要在制度设计上体现公平竞争的原理。

不仅是员工之间，家族企业中的接班人，无论亲疏，都应以同样的起点，同样规则，公平地进行考核。

这不仅增加了企业家族人的荣誉意识也建立相应的危机意识。

在公平竞争的良性机制中，家族员工能正确摆正自己，他人和组织间的关系，更能取长补短，互相学习、互相激励，共同提高。

这不仅提高效率，增添活力，还增加了企业组织的凝聚力，而且在完善的竞争制度下，对家族员工也是一种约束激励，它使企业的规则占据主流，淡化家族规则，使家族感情和企业原则分离，妥善处理了“亲情与经营”之间的矛盾。

（6）要建立优秀的文化氛围。

优秀的文化对外是一面旗帜，一个宣言对内是一种向心力，不仅可以更好的为组织凝聚成员、鼓舞士气，还能让员工及家族员工满足自我实现、超越自我的精神需要。

这样员工满意度提高，对企业的忠诚度也对相应增加，从而提高生产率和服务水平，在一定意义和作用上就形成了企业的可持续发展。

家族企业是国营经济的主要表现形式，随着市场经济愈演愈烈，随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺也愈演愈烈，在当今世界中，从知识经济的角度来看，人才资源作为一项最重要的资源，已经并将继续在各类组织中发挥无可替代的作用。

但由于历史、地域文化的影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽在一定时期有其自身的优势，但随着知识经济的不断完善，家族企业的弊端逐渐显露。

21世纪，做为知识经济的时代，人成为发展的中心，人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使各类组织对人力资源的管理思维和方式、方法做出调整。

在此环境下，需要企业才拥有强大的优秀人力资源队伍。

家族企业要改革人力资源管理系统，要加强人力资源管理与企业战略管理相互协调，引进现代新型的人力资源管理体系完成从传统企业向现代化企业的转型发展，应对经济环境的变化，适应市场经济规律的变化，积极调整人力资源管理战略，为我国的经济发展做出更多更大的贡献。

综上所述：

家族企业的人力资源+人力资源管理活动将成为企业赖以生存及迅速发展的强有力竞争优势。

参考文献：

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【7】常译文、乌兰《我国家族企业人力资源管理的问题与对策》2009，11（总第107期）