企业人力资源管理论文10篇人力资源论文管理论文.docx
《企业人力资源管理论文10篇人力资源论文管理论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理论文10篇人力资源论文管理论文.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业人力资源管理论文10篇人力资源论文管理论文
企业人力资源管理论文10篇-人力资源论文-管理论文
——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——
第一篇:
桥梁施工企业人力资源管理
一、我国桥梁施工企业人力资源管理的现状
（一）桥梁施工企业人力资源管理的组织结构问题
桥梁建设项目是一项庞大而复杂的系统工程，在建设过程中设计、施工等各环节都有所联系，这需要桥梁施工企业建立科学合理的组织结构来使建设施工工作正常运行。
目前，我国的桥梁施工项目一般采用线性项目组织结构模式，即项目组织依照岗位垂直排列，每个下层部门只能够直接接受自己专属上级领导的指示，其优势在于任务明确分配，避免矛盾冲突，责权利关系清楚，决策迅速，项目控制方便。
然而，这种组织结构存在一定缺陷，即最高行政领导直接参与项目实施，以至于项目经理权限不足，无法根据需求控制和管理项目内各方面的资源；而项目组织中成员之间的联系性以及工作积极性也较弱，使项目各方面很难实现有效的协调；另外，各部门间的缺乏沟通联系，内部信息无法顺畅交流，就导致工作效率降低，从而使组织结构不适应桥梁建设工程项目的运行需求。
（二）桥梁施工企业人力资源管理中人员配置问题
为了加强对桥梁施工的管理控制，防止项目承包制导致的项目私有化现象，在桥梁工程项目人员的配置上，桥梁施工企业往往通过内部选聘对工程进行有效管理，根据项目的规模大小来配备级别不同的项目经理。
然而，在项目经理的具体分配方面却仍有所欠缺，通常体现在项目高级管理人员组织结构不够科学合理，各级项目经理所占比例失衡以及专业人才储备量少等方面。
在桥梁项目的建设施工中应当采用网络化节点进行控制管理，并使用相应的计算机操作软件对项目的各个方面要素进行数字化管理，从而使项目管理工作更方便高效。
但由于管理人员尤其高层管理者往往在电脑和网络管理知识方面比较欠缺，思维比较传统，只根据项目报表内容及其以往的经验开展工作；而电脑专业技术人员又只熟悉计算机技术，而对大型桥梁工程项目的管控经验比较缺乏，以至于其工作只停留在打印各项目报表上；还有，项目管理人员并未建立科学规范的人力资源配置体系，人员的选用通常采取内部选配的人事流动模式，而对外招聘往往停留在级别不高的管理层。
另外，桥梁通常是跨区域施工，而各地施工情况又不尽相同，一味从公司本部派遣高层管理人员会造成管理不适应与脱节，甚至导致工程无法按时正常运行。
（三）桥梁施工企业人力资源管理的绩效考核问题
目前大部分桥梁施工中的人力资源管理在绩效考核方面的手段比较单一，考核体系不够完善，无法使员工晋升、人员流动以及人才培训等各方面的要求得到充分满足。
通常情况下，多数桥梁施工企业每年定期举行一次绩效考核，其考核目的往往为计算绩效工资，未同员工升降职以及思想技术培训等方面紧密联系起来。
考评内容一般将企业部门分为职能部门以及业务部门来开展：
职能部门考核主要以考核人员对其工作态度效率及工作成果等方面的认可度作为考核结果；业务部门以实际的绩效水平同计划绩效水平的比值作为考核结果。
这种考核无法使市场环境对企业业务的影响得到有效分析，且缺少对员工能力的考核，还缺乏有效的量化指标，主要依靠领导或者同事的主观看法来确定对员工的评价。
（四）薪酬激励机制不够健全的问题
薪酬激励机制对提高桥梁工程施工效率极为有效。
然而在薪酬激励机制方面，桥梁施工企业通常对薪酬等级体系设计得不够完善，注重岗位因素企业却对人的因素关注度不够，企业工作人员晋升空间不大，并且薪酬无法完全同绩效考核联系起来，企业员工的收入比较固定而缺乏弹性，以致于员工的工作积极性较低。
薪酬体系一般由基本工资、岗位工资及绩效工资三部分组成。
基本工资同人员的职位、学历以及工龄等方面挂钩，动态变化较小；岗位工资通常依据工作人员的职位、级别来分配，虽然按照级别分配但每级之间的差距通常不大，无法起到激励作用；绩效工资则主要依据职工的工作岗位及业绩等来确定，其中的风险、竞争成分不多，无法使员工的积极性得到有效提高。
此外，不同工而同酬也会引起部分工作人员的强烈。
二、桥梁施工企业人力资源管理改善措施
（一）加强人力资源管理的现代化和网络化
要改善桥梁施工企业的人力资源管理现状，首先需要在人力资源管理上广泛运用先进的科学技术，并建立起科学合理的人力资源管理体系。
现代桥梁施工企业应当充分运用管理信息系统来对企业的人力资源进行分配，对各方面人才实行分类管理，区分出待开发、需培养和亟待引入的人才，并建立企业人力资源的评价标准系统，逐步实现企业人力资源管理的规范化、现代化、科学化。
（二）建立并完善绩效考核体系
桥梁施工企业的人力资源管理通过绩效考核方式来测评和认可员工业绩，这是决定员工未来发展趋势的重要因素，可以使绩效水平较高的员工体验到自豪满足感，并激发其工作积极性；同时也是惩戒绩效水平较低的员工的凭据，有利于刺激其改善工作状态，努力提高工作效率。
绩效考核制度还有利于加强施工企业各级之间的交流，使上下级相互了解、发现对方的期望和需求，并据此制订培训计划后实施，从而对员工自身整体素质的发展起到重要作用。
因此桥梁施工企业人力资源管理部门必须要根据自身情况，建立科学有效的绩效考核机制及其相应的反馈机制，以保证考核结果能够及时反馈到有关部门，从而通过分析绩效考核结果，将其与薪酬激励机制等方面紧密联合，使绩效考核发挥最大作用。
（三）建立并完善薪酬激励制度
要提高人力资源管理的工作效率，还需要制定薪酬激励机制。
这有利于形成良好的企业组织文化；有利于提高施工效率以及经济效益。
桥梁施工企业的薪酬激励制度中，应当以桥梁工程项目为实施对象，以按劳计酬为基本原则，设计行之有效的项目薪酬管理方案，以提高工程项目的人力资源管理工作效率，从而使施工目标能够更好地实现。
三、结语
我国的桥梁施工企业如果想要在如今激烈的市场竞争中具有优势，就必须以人为本，更加注重企业人力资源管理工作。
要以科学的项目人力资源管理策略为理论基础，利用先进的网络管理技术为技术支撑，通过对管理制度各方面的改善措施来使企业人才队伍更加稳定团结，并提高员工的工作积极性，从而使桥梁施工企业的竞争力得到充分加强。
第二篇：
力资源管理与企业绩效的关系
一、企业绩效管理存在的主要问题
1.绩效考核目的不明确。
绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其管理目标的重心是通过评估员工、团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。
同时，绩效考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。
很多企业都把考核目的定位在利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。
2.绩效考核简单化。
很多企业把绩效考核的目的和用途简单化，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
绩效考核不仅仅是简单的打分、发奖金，绩效考核应该成为提高员工工作水平，优化工作效益的重要手段，从而不断提升绩效考核效益的模式。
3.绩效管理重个人，轻整体。
绩效管理的目的是实现企业战略和经营目标，通过员工个人目标的实现，从而带动企业整体目标的达成。
然而，在管理的现实中，管理者多关注于员工个人绩效的管理，而忽略了企业整体绩效的管理，造成了本末倒置。
但是，员工的绩效管理是进行企业管理的工具和过程，企业整体绩效管理才是管理的重点。
高绩效的企业往往采取绩效管理委员会的形式，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致。
4.绩效考核强调客体，忽视主体。
企业的绩效考核应该是全员性的，然而很多企业在考核中往往关注基层的员工，而忽视了对考核者的考核，这样容易导致考核者的自我放松，无法达到良好的绩效考核效果，因此对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
二、人力资源管理对企业绩效的作用
1.改进企业效率。
按照以往企业的认识，企业员工往往被认为是企业的成本，而人力资源管理的主要职能就是实现这一人力成本的最小化，而人力资源能够为企业创造价值的功能却被忽视掉了。
一般来说，人力成本仍然是企业运行过程中最主要的成本，然而随着现代人力资源管理理念的引入，人力资源管理在保持降低人力成本价值的同时，如企业注重提高人力资源的使用效率，注意用人力资源管理创造价值，便可以改进企业的生产管理效率。
2.影响公司绩效。
人力资源管理可以通过影响人力成本的发挥，有效影响企业的绩效业绩，人力资源管理可以直接进入到企业的战略目标和运作之中，尤其是开始超越原有狭窄的人事管理范围，对人力资源管理进行系统性的运作，重视对人力资源管理系统运作和商业战略两者之间的结合企业，可以通过人力资源管理这一其他竞争者难以琢磨的方式创造价值，进而发展企业的竞争优势。
特别是一些传统上的资源、技术、规模经济等创造价值的优势越来越容易被模仿的现代社会，人力资源管理作为难以模仿的价值的巨大优势体现的更为明显。
三、加强人力资源管理提高企业绩效的思路
1.实现人力资源管理与企业战略目标的统一。
人力资源管理对企业绩效最重要的两方面作用，一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。
过去，企业界和管理学界没有把人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，这在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。
任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况，这些从根本上决定了企业发展的目标方向和水平。
人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。
战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。
2.更新人力资源管理观念。
人力资源管理的主要作用在于最大限度的开发利用企业所能获得的人力资源，其最终目标是为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。
随着现代企业的发展，旧有的人力资源管理模式已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。
人才已经成为企业最主要的竞争差异因素，企业领导者必须适应新的发展要求，树立新的人力资源管理观念，实现从领导者向规划者角色的转变。
3.提高从业者业务水平。
企业要实现有效的人力资源管理，应该大力培养人力资源管理从业人员的基础知识，使他们对自己在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任有明确的共识。
作为人力资源管理从业者，应首先具备一些基本商业知识，熟悉人力资源管理相关领域法律法规，招聘、任用、培训规划。
另外，要充分了解所在公司的行业特征，了解管理者员工们的工作，在组织内部承担责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，获得经验和认识，从而全面的提高人力资源管理从业者的业务水准。
4.有完备的人力资源管理规划。
在改革开放大形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期背景下，要保证企业战略目标的实现，就必须针对组织的现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测与规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时得到各种需要的人才，否则组织的目标将难以实现。
完备的人力资源规划可以运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行规划，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源的供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
因此，通过制定完备的人力资源规划，为企业绩效提供保证。
总之，在市场经济的大环境下，企业要做到生存和发展，就要通过环境的转变做出相应的转变，做出合理的战略变动，因此在以后的市场发展过程里，人力资源的管理会更加偏向于系统的和科学的管理，进而以提升企业绩效为目的，从而为企业在人力资源的管理上提出更加正确的理论和实践支持。
第三篇:
石油企业人力资源管理外包研究
一、我国石油企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理的观念尚未完善。
我国的国有企业在经营初期大多受到计划经济的影响，人力资源管理模式尚处于基础阶段，人力资源开发的重要性没有引起足够的重视，进而导致企业的文化建设不够完善，员工缺乏良好的参与意识。
2.人力资源管理部门的职能不明确。
现阶段，由于企业对自身企业资源管理缺乏正确的战略管理，因此导致企业的人力资源管理模式无法促进企业的经济增长，难以支持企业的发展。
3.人力资源管理缺少员工激励机制。
在我国许多国有企业，常常发生员工离职、工作积极性低的情况，很大的原因是由于企业缺少有效的员工激励机制，造成人才的大量外流，竞争力落后于同行业的外资竞争对手。
二、我国石油企业人力资源管理外包的意义
1.集中力量开展核心业务。
人力资源管理外包能够在很大程度上帮助企业集中力量发展核心业务。
人力资源管理外包模式，一方面能够大幅度减少企业经营中的成本，另一方面能够集中人力资源管理部门工作人员的精力对企业的长远发展进行规划，大力发展核心业务。
2.大幅度降低企业的运营成本。
人力资源管理的成本既包括货币支出，也包括时间成本、心理成本等方面。
如果企业的效益能够明显增加，虽然人力资源管理成本也会增加，但是单位效益所消耗的人力资源管理成本则会在一定程度上降低。
因此采用人力资源管理外包模式，不仅能够对企业的资源管理成本进行有效的控制，同时能够提高员工对人力资源管理的满意度。
3.提供专业的技能与服务。
随着企业的发展，管理人员将逐渐发现企业面临来着各方面的困难，如法规、政策、技术及管理等方面困难。
因此，采取人力资源管理外包模式能够获得先进的资管管理方案，同时降低企业经营所遇到的风险。
4.提高企业的市场竞争力。
随着经济全球化快速发展与我国改革开放程度的不断深入，石油企业要想适应世界市场的形势，就要积极参加国际经济技术的合作与竞争，不仅要引进国外的先进技术，还要优化企业的组织结构，大力发展人力资源优势，进而降低企业经营的成本，提高资源利用率。
5.大幅度提高企业员工的综合素质。
大力发展人力资源管理外包，进行人力资源的专业培训，能够培养专业的管理人才，掌握先进技术，控制经营中可能出现的风险，保证企业的经营能够不断创新发展。
同时，采取人力资源管理外包模式，能够吸引专业人才，完善也那个人体制，进而不断提高企业的技术水平。
三、我国石油企业人力资源管理外包策略分析
1.石油企业人力资源管理外包准备。
在对企业人力资源管理进行外包时，需要根据企业自身发展的需要进行考虑，通过全面提高企业人力资源管理的战略水平，适应激烈的国际竞争。
因此，人力资源管理外包能够针对企业的周边性职能进行管理，缩减企业人员数量，进而降低企业的运营成本。
2.石油企业人力资源管理外包实施。
在企业人力资源管理外包过程中，需要对外包服务商进行选择、谈判、外包计划评估及实施等。
优秀的外包服务商能够大幅度提高企业的经济效益，提高员工的满意度，增强企业员工的凝聚力，进而提高企业在同行业中的市场竞争力。
在外包实施过程中，具体的实施过程需要服务商完成。
3.石油企业人力资源管理外包的评估。
在人力资源管理外包的过程中，需要通过外包评估对外包服务商的成绩进行考核，及时发现外包过程中出现的问题并解决。
另外，外包的评估活动需要与外包的实施过程同时进行，但是不能对活动的正常进行产生干扰。
四、小结
当前，我的石油企业的人力资源管理外包尚处于探究阶段，大多数的组织的外包活动只是取得了一套管理办法，但是具体的实施仍由企业的内部人员完成，没有建立完善的外包绩效考核机制，造成外包活动无法取得良好的效果。
因此，我国石油企业的人力资源部门需要积极推进人力资源管理外包模式的发展，强化自身的核心业务，从外部开始解决人力资源管理的问题，对风险进行有效控制。
第四篇:
浅谈大中型企业人力资源管理
一、当前大中型企业在人才筛选与使用方面存在的矛盾
众所周知，我国是一个劳动力资源相对丰富的人口大国。
但是，从微观情况来看，劳动力质量，也就是人才综合素养与现实中行业需求相对接的形势并不乐观。
从上个世纪末至今，我国各大高校大幅度扩大招生规模。
细心的人士和相关教育专家不难发现，扩招专业多为文科专业，学生毕业后，庞大的毕业生群体与缓慢增长的岗位需求产生了一定矛盾。
具体来说，大量的文科毕业生与我国加工制造业需要大量技术工人和生产工人的实际情况不相符合。
因此，近年来各地都出现了“用工荒”。
这一现象也不再是早些年生产、加工工人的阶段性缺乏，更是劳动力市场和各类企业对高素质人才望眼穿却不见伊人的有力证明。
从经济学角度来看，笔者认为，现阶段高素质人才缺乏的原因有如下几点：
1.1预期价值交换数额过高
近年来，伴随着国家经济的稳步发展，一些相关政策的不断出台和关于工资上涨的舆论（如国家要提高在职公职人员的工资）进一步刺激了企业工作人员对工资上涨期望过高的心理；物价的不断小幅上涨也使得有一定资历和工作阅历的企业职工出现了想尽量延长自己的工龄，以达到分享工资上涨效益的思想。
与此同时，国有企业和一些相对稳定的企事业单位由于编制有限，大量已无劳动意愿的老职工或低生产能力的老职工占据着大量岗位，使得人才正常流动受阻，成为了年富力强的年轻人无处奉献自己的劳动力的原因之一。
1.2普通大学毕业生就业形势日益不佳
客观来说，我国是以劳动密集型为主的低技术型产业，这种产业结构对劳动力的需求不是以拥有高技能的大学生为主。
这样一来就显得大学生供给量相对过大，甚至远远超出了对其本身的需求。
从经济学的角度来讲，商品销售往往存在物以稀为贵的道理，反过来大学生劳动力过剩自然就降低了他们的工资预期，失业率随之上升，人力资源被严重浪费。
1.3传统企业经营困难对就业环境的影响
目前，根据舆论宣传带来的信息，我国正在调整和改革养老保障体系。
客观来讲，由于国家提供的养老保障金低于工资上涨带来的经济效益，使得政府机关、企事业单位很多老龄职工不愿离岗，更不要说提前退休了。
而在我国更多年轻人却是出于生计考虑参与到激烈的岗位竞争中。
很多大中型企业由于生产经营受到近几年国际经济环境不佳的冲击，能够提供的工作岗位少，但是渴望就业的人多，而愿意离岗的人少，这就出现了这一矛盾局面。
二、加强大中型企业人才管理的思路及方法
2.1在大中型企业大力推行弹性管理
在越来越激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到了“软实力”的重要性。
因此，不少企业提出了精细化管理和绩效管理，这也可以理解为不照本宣科的弹性管理。
笔者认为，当代企业弹性管理是市场经济时代很多企业提出的全新理念，它有别于计划经济年代以规章制度为管理核心对员工进行约束的刚性管理理念。
弹性管理的核心是以人为中心，在保持适度刚性管理的同时，在管理过程中体现和谐、融洽与协作，使企业管理刚柔并济，更加科学、灵活、高效。
因此，弹性管理更加适合市场经济环境下的大中型企业发展。
弹性管理在当代企业生产经营中作用巨大。
首先，它能有效调动企业员工的积极性与创造性，从而提高劳动生产率。
其次，弹性管理能提高企业整体的反应灵敏度。
这主要是因为现代企业人才的竞争对企业自身竞争力的影响越来越大，企业弹性很大程度上是员工的弹性，这样管理模式成了少层次、网络型的组织结构，具有更高的信息传递效率，也有力提高了劳动生产效率。
最为重要的是，它使得各部门之间的横向沟通和协作不断加强，提高了企业整体的反应灵敏度。
笔者认为，在我们公司这类的大中型企业弹性管理中，可采用很多具体做法，最有效的是将弹性管理应用到对员工的精神激励上。
传统的激励制度一般以物质激励为主，激励手段比较单一，这种激励虽然能在一定程度上达到有效激励员工的目的，但对于培养员工在工作中的责任心和使命感还显得不够。
例如今后考虑我公司干部、职工的分红、奖励等方案时，可以充分依据不同岗位干部、职工的工作性质和贡献值大小综合评估，也结合每个员工自身的实际需要，实施物质、精神多样化的激励。
通过提高广大干部、职工的满意感，更好地激发员工对于工作的热情。
2.2以打造和提升企业核心竞争力为着力点，做好人才梯队管理建设
2.2.1打造符合大中型企业需要的核心人才团队
市场竞争的核心在于人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。
企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
因此，提高企业高层管理、决策者的素质是增强企业核心竞争力的前提。
因为高层管理者直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来。
因而培养塑造合格的企业家，健全企业家的人格就显得尤为重要。
同时，大中型企业要选拔和培养一批掌控集团发展命脉的专业性、技术性人才，特别是市场开发和企业管理人才。
由于技术和管理知识与很多大中型企业生产实际相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此，知识型人才是大中型企业获取利润的源泉，是企业核心能力的基础。
2.2.2构建企业内部岗位竞争机制
很多大中型企业前身都是计划经济年代的国有企业。
在多年的行政管理运行模式中，企业内部不可避免地会有个别干部、职工养成了依赖性和求稳怕变的心理。
笔者认为，在市场经济的实际需要中，大中型企业更加应当建立、完善内部竞争机制，向广大干部、职工灌输能者上、庸者下的危机意识，建立公平、公正的竞聘上岗机制和员工考核机制。
在计划经济向市场经济转变初期，不少国有企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简，这不仅打破了国有企业多年来的状态，也给了那些能够留下来的员工很大的压力，提高了他们的忧患意识，工作积极性得到了一定改善。
2.3处理好企业文化建设与人才管理的关系
很多大中型企业经过多年的发展，有着深厚的企业文化底蕴。
但是，成功属于过去，现在的企业文化本质上是一种产生于企业之中与企业发展密不可分的文化现象。
笔者认为，大中型企业新时期的企业文化定位，应当是一种建立在人之上，与人力资源管理相互推动、制约的企业文化。
因此，优秀的企业文化将以特有的魅力与方式对企业人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等起着至关重要的作用。
企业文化建设与企业人力资源管理流程的诸多方面息息相关。
例如，在强调利润的企业文化核心中，在薪资系统设计上拉大不同表现员工的薪酬差距，真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的经济奖励。
还可以通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要。
2.4为企业职工制定科学的薪酬和福利待遇制度
工资不仅是企业员工赖以生存的保障，更是受人尊重以及个人成就与权力的象征。
在调查了解中发现，企业职工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。
笔者认为，作为当代的大中型企业，应当在保证公平的前提下与国家宏观调控和市场经济的实际情况相结合，去提高广大干部、职工的薪资待遇水平。
有了公平的薪资待遇，广大员工才能无后顾之忧，全身心地投入到生产和生活中。
因此，很多企业早就提出了“绩效工资”这一概念。
绩效薪酬可以把企业与员工的利益统一起来，广大企业员工为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，这在本质上完全符合市场经济互惠共赢的规律。
同时，企业有一套科学的绩效评估体系，便会在更加透明、公开和详细的基础上，对于广大干部、职工归属感的树立培养意义重大。
三、结论及建议
3.1结论
企业的人才管理体系是一个循环反复的过程，在这一过程中，让更多员工体会到家的温暖，才能真正做到“拴心留人”。
以广大员工为主体的人才群体品味到了工作中的快乐和喜悦，看到了在企业工作的远景和未来，才能以高度的责任心和使命感充分发挥自己的聪明才智，投入到企业的生产和经营环节中。
这样，才走上了企业人才管理的科学轨道，更保住了企业万年长青的根基。
3.2建议
虽然很多大中型企业在吸引优秀人才的过程中暂时没有太大困难，但是在瞬息万变的市场经济面前，来不得一点麻痹大意的思想。
像经营中寻找客户一样，
升级会员 