德国企业领导力研究.docx
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德国企业领导力研究
系统领导力--德国企业的核心竞争力
演讲人：
杨佩昌
主持人（搜狐培训频道总监）：
各位同学、各位朋友大家好！
“听君一言，胜读十年”欢迎大家关注《搜狐职场一言堂》，我是张文强。
咱们这一期的专题是我们“打造高效能团队”系列当中的一集，要跟大家去谈向德国学习领导力，这一期我们要谈叫做《系统领导力-德国企业的核心竞争力》。
可能很多朋友有像我一样有这样一个问号，我们为什么要提向德国学习领导力？
因为我们一般的企业、团队提倡向日本学习领导力，那么为什么会提到这样一个概念？
然后还有人会有这样一个疑问，说德国好像是给我们一种感觉，这个民族是一个比较刻板的民族，跟我们中华民族好像还不太一样，我们能不能学到德国领导力的精髓呢？
大家带着这个疑问进入到我们的专题。
今天带来培训专题的是国内非常知名的杨佩昌教授，简单介绍一下。
杨教授是德国经济政策领域的权威专家，而且是德国欧中经济技术交流促进会的会长，另外杨博士也是德国式系统领导力研究专家，同时杨老师还是国家认可的企业商务教练资格培训的认证专家。
大家可以知道确实是一位非常权威的专家，来掌声欢迎杨佩昌教授！
一、为什么要从德国引进系统领导力？
杨佩昌：
今天晚上向大家介绍“德国系统领导力”。
重点回答三个问题，第一个问题是为什么要从德国引进系统领导力？
第二的问题是什么是系统领导力？
第三是我们可以向德国企业、德国领导者学习些什么东西？
在谈系统领导力之前先问几个问题。
第一，德国到底是一个什么样的国家？
这个国家并不大，如果开车转一圈，估计一个礼拜就可以转完了。
具体多大呢？
35万平方公里、8200人口，它的人均国民生产总值是4万多美元。
德国从二战结束之后几乎是一片废墟，在这片废墟上通过15年的经济增长达到了2万马克，重新进入发达的工业国家行列。
这15年时间的经济高速发展，他们为此做了什么呢？
这就是今天晚上我要介绍的：
打造企业的核心竞争力。
这是德国企业在此期间做的一项重要工作。
第二，最近十年来，我们引进了很多管理课程，也自己研发了不少高端课，包括领导力。
既然如此，还有什么必要从德国引进呢？
管理学界有一个大师彼得·德鲁克，很多人都知道他是美国人，可是有多少人知道他出身于奥地利？
当然奥地利也是日尔曼民族，他在德国上完大学后移民到美国。
像这样的人很多，比如说大家熟悉的西蒙（Simon），他1978获得诺贝尔经济学奖，是决策理论和管理行为的大师，他的父亲是一个机电工程师，在达姆斯达特理工大学毕业，1903年迁居美国。
除了管理学界还有哪些人呢？
我们都知道影响世界的几个大师或者说重要的人物，第一是大家熟悉的卡尔·马克思，第二是大科学家爱因斯坦，第三是著名的心理学家弗洛伊德。
这几个都是改变世界的人，此外还有哲学家，如康德、黑格尔、叔本华、尼采等。
可以说德国人物群星灿烂。
所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。
因此，如果朔本追源，一定要往德国看。
美国的领导力课程或者其他国家的课程也很好，有值得学习的地方。
但是你要以为这就是全部的领导力或者这就是领导力的全貌，那可能就失之偏颇。
这正如我们说，你站在长江的入海口，你说这就是长江。
没错，这的确是长江。
或者说你在天津入海口说那是海河，也对。
但是你如果想看看这条江的全貌，你应该了解其源头在哪里。
长江的源头在哪儿呢？
它在青藏高原、在青海。
从管理思想上讲，管理学的“青海”就是德国。
因此，虽然各个国家的领导力理论、领导力课程都有它的可取之处，但是谈到管理思想一定要先从德国来研究。
第三，我们来看企业，大家都知道航空业界的巨头波音公司，有没有人知道波音是哪的人？
我可以告诉大家，德国人，准确地说是德裔美国人。
发明第一辆汽车是谁呢？
是奔驰，也是德国人。
现在我们每个人天天离不开手机，用手机的人你想过没有，这个手机是谁发明的？
这是西门子公司发明的。
世界上第一条高速公路在哪儿建造的？
也是德国的。
所以德国有很多的第一，有很多值得我们学习的地方。
谈到企业，德国企业有很多独特性，比如说提起奔驰，人们想起的是典雅、华贵。
提到宝马，想到的是现代、时尚。
而西门子则是耐用。
难道就这几家企业是这样吗？
不是的，德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性。
也就是说，有自己独具一格的特色，这种特色其实就是德国的企业竞争力。
这种竞争力是如何打造呢？
就是对德国企业领导者的特殊训练。
最后，除了刚才我讲的德国强大的经济实力、深刻的管理思想、企业的生存发展有独特性之外，还有文化的相近性。
从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，形象地说，美国人有一说十，这个例子，可能不太恰当，仅仅是打个比方。
中国人相对比较谦虚，有很多东西本来自己很行，但他会说，我不太擅长、做得不够好，表现得很谦虚，这就是我们讲的有十说一。
德国人处于两者之间，有一说一、一丝不苟很严谨，这就是德国人说一不二的民族性。
显然，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。
我们都知道，你如果要把某种植物移植的话，肯定要在具有相似性的气温、土壤条件下移植才有可能成功。
如果差别太大的话这种成功率要降低。
因此，这就是从德国引进系统领导力的原因。
二、什么是系统领导力？
谈到德国企业领导力，我想分享一段历史。
1945年德国战败投降，当时可以说一片废墟。
德国通过建立合理的经济制度以及德国人的勤劳使德国经济在战后快速腾飞，从1951年起，德国经济开始高速增长，连续增长15年，这就我们所说的德国经济奇迹。
在经济增长初期有一个德国人看到了问题，他叫霍恩教授，霍恩说，我们经济这样高速增长核心竞争力从哪儿来？
难道经济高速增长真的有核心竞争力吗？
他说，没有，这样的增长是建立在战后的巨大需求的基础之上。
如果有一天需求饱和了怎么办？
我们的企业如何应对？
他把这个建议上书到德国经济部，德国经济部对该问题非常重视，于是成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”。
这句话听起来我们可能有点耳熟，大家都知道彼得·德鲁克50年代提出了“目标管理”，而霍恩教授是“以目标为导向的企业管理模式”。
两个人都是日耳曼人，几乎同时提出了相似的东西。
虽然两个人殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。
彼得·德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界，因此，很多人都知道德鲁克的“目标管理”。
德国人霍恩没有这样做，他把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。
从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者。
换句话说，德国领导力学院是德国企业管理的黄埔军校，或者说西点军校。
德国系统领导力课程就从这个地方来的。
下面我讲讲什么是系统领导力？
系统领导力是建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，它经过了几十年的发展，有的地方可能与现实脱节了。
随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。
何为系统？
我们说有三个人就可以成为一个系统。
你、我、他。
比如说在一个企业里有高层，中层，基层员工。
如果说你不想让企业的框架改变，而高层要想改变，如果没有中层和基层的配合，就像三角形一样，那么这个框架就会被破坏。
如果说一个人发生变化，框架不变化的话，其他两个人必须变化。
同时看第二个图。
人在社会上都会与三个方面的东西打交道。
第一个是我与他人，人在社会上不是孤立存在的，他一定会与别人打交道，这就是我与他人有什么样的关系。
还有我要做什么样的事。
其次，我和环境的关系。
环境是什么？
政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。
好的环境肯定做事就容易一些，或者说事半功倍。
环境不好，你有多大的能力，可能做起来都比较费劲。
这就是我们讲我和他人，和事情，和环境是一个系统。
如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？
这是德国系统领导力要解决的问题。
第二，我知道大家参加过很多企业管理培训，有的培训效果是不错的。
但是可能也有人抱怨：
我上了很多课程，当时听起来很有感觉，可是下课之后，又忘了。
或者说我培训一段时间还不错，为什么三个月以后，半年以后就打会原形。
该怎么样还是怎么样，为什么没有发生改变呢？
或者说这个改变维持的时间不足够持久，或者不够大呢？
原因在哪里？
（PPT）
这就是一个三角形，是一个关于个人改变的模型图。
一个人要改变，那是多方面的。
我们说这是一个系统。
刚才我讲，现在很多的课程，你上了很多的管理类的课程，上完之后该干嘛还是干嘛，没有形成真正的改变？
原因在哪？
原因在这个模型上。
大家看，我们现在很多课程讲的，主要在下面两个层面上。
一个是如何改变行为。
比如说有个员工迟到，或者与员工之间不是很团结，团队不是很有力。
领导者说：
“我要改变我们员工的行为”，举个例子，一个员工迟到是一种行为。
领导说我要改变你，你不能再迟到了。
通常用什么方法呢？
警告、罚款等。
是否有效呢？
也许是有效的。
但是假如领导不在呢？
或者说有段时间公司监管不到位，会发生什么？
他该迟到还是会迟到，因为他内心还没有得到改变？
除了改变行为的课程，另外一类课程则属于能力培训。
现在的课程80%左右都是能力培训。
这类培训的依据是，员工缺哪补哪，领导者也是这样。
一个领导者不会沟通，缺乏沟通能力，因此去学习沟通。
或者说员工不会打电话销售，就去参加打电话技巧培训，如何提升员工与客户沟通的能力等。
效果有没有？
有。
但是由于不是系统性的培训，所以效果无法持续，也无法让这个人发生全面性的改变。
举例说，有一个人很想成为演说家，觉得当个演说家是真好呀，受人尊重，又能挣很多的钱，他要去学学。
他在那个层面上呢？
他去学，去参加各种培训班这个动作，表明他已经采取行动了，这是一种行为。
他走进课堂学习如何应对刁难，或者说一眼就能识别课堂上各类人群，用什么方法来表现自己，让自己很有光环，这样都是能力层面上的。
他上了一个礼拜或者一个月的课之后，他掌握了很多能力了，你要真让他去台上演讲呢？
他会感到很紧张，原来学了很多东西怎么就表现不出来呢？
原因在哪呢？
首先我们要从第三个层次来看：
情绪。
也就是说，他的情绪控制能力还没有掌控好，他没有办法把他自己所知道的东西临场充分地发挥出来，这说明情绪训练没有做。
更高的层面是心智，这指的是信念和价值观。
某个人可能想做一个讲师，因为他觉得讲师很重要，因此非常愿意做这个事情。
这说明他有这样的价值观和信念。
但是在最上面的一个层次-身份定位上就出了问题，什么问题呢？
你做一个讲师，你的身份定位是什么？
什么是身份定位，身份定位就是对自我的认同。
我认同我做什么人，这个很微妙，很多人想做这个事情，但是身份没有转换过来。
他想我以前是一个做销售的，所以我可能还是一个销售人员，角色转换。
或者以前我做一个企业老板，还是老板的心理。
他没有把自己完全认同是一个充满激情的、一个非常棒的演讲者，如何做到这点？
必须让自己都相信自己。
相信自己就是一个培训师。
如何能做到呢？
这是一个系统领导力的列训练课程。
这是个人发生改变的模型，人要想得到全面的改变、深层次的改变、彻底的改变，你必须系统地改变，这就是系统领导力，我们要讲的个人管理和自我管理。
在一个企业里面，有高层、有中层、有基层。
高层、中层、基层这三个角色，表面上看来它们之间是在一个系统里面，其实他们还没融合成一个系统。
原因在哪里呢？
大家看这个能量流动环，从高层、中层到基层，可能在某个地区或者从中层到基层哪个的地方没有打通，能量流动被阻挡在某个地方。
比如说一个企业高层想做一件事情，如果中层没有配合，基层说好，这个事很好基层很拥护，但中层说这个损害了我们的利益，这个不行。
会发生什么呢？
发生的问题是事情执行不下去。
我们说执行力，很多老板说我这个企业执行不到位，问题在哪儿呢？
他说，员工不够好，对企业的忠诚有问题，各部门沟通不到位。
这种观点有没有合理的成份？
当然也有。
但是我们也要看到所谓的执行力不到位的本质。
要找谁的问题？
首先是高层的问题。
比如说你跟别人下棋，没有下好，你是赖这个棋子不好呢，还是赖下棋人？
在企业里面，高层管理就是下棋的人，他是思想者和决策者。
如果中层和基层做得不够好、执行不到位要首先从高层找原因，其次才是中层和基层员工。
在这个环里所谓的系统就是个能量，这就是流动的，如果它不能流动，能量在企业里面就无法流动起来，造成的问题是很多事情做不下去，或者企业高层的意志无法得以贯彻执行。
企业里的每个角色，高层、中层、基层实际上就是一个碉堡或者是一个城门，这个城门是否打开呢？
我们第二阶段课程要做的是高层把城门打开了，中层也要把城门打开，到基层的地方也要把它打开。
只有三者把城门打开之后，能量才能流动，能力的流动会带来什么呢？
我们来看下边，能量的流动就会给企业带来价值，给企业带来价值就是带来资金的流动、带来资金。
企业有了资金，就有成长发展的可能。
换句话说系统是能量也是企业成长发展的源动力。
没有系统企业就无法成长，这就是系统领导力要解决的问题。
再看看中间的三角形。
一个人的修炼，经过系统的修炼，打造好之后，第二步解决了高层、中层、基层三者能量流动的问题之后，我们接下来还要解决第三个问题，第三个问题的理论基础是，一个企业不能脱离环境而存在，它一定处于某种环境之中。
比如说相应的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境。
环境会影响到企业的发展，好的环境就会给企业带来很多方便，好的环境相应就会得到相应更多的客户，有了更多的客户这个企业就能生存和发展。
所以我们说，系统领导力第三个要解决的问题是企业本身与环境和客户三者之间的统一，这个统一就是我们讲的系统。
我们第三阶段要解决的问题是把企业、环境和客户融为一体。
因此，系统领导力，第一阶段要解决的问题是个人系统的改变，系统打造个人素质的提升。
这就需要从行为层面，能力、情绪、心智、身份定位这几个层面做出系统的改变。
在这个基础之上要把能量流动起来，也就是说，高层、中层、基层这三者之间要形成一个良性的能量流动循环。
第三个层面是企业、环境、客户三者形成一个统一的整体，这个整体就是系统。
德国系统领导力要解决的就是这三个问题，也就是我们讲的系统领导力核心是什么。
这是我们主要要介绍的模型。
三、系统领导力--德国领导者的核心能力
最后一点或者说今晚上我要回答的第三个问题是，作为一个德国企业领导者或者一个高层的管理人员，应该具备什么样的能力，换而言之，我们的系统领导力会带给你什么？
我讲几点。
第一点，德国领导者的忧患意识和前瞻性。
谈到德国肯定很多人会想到德国的高质量，德国人严谨、理性、会思考，这些只是德国人的表面现象。
从深层次看有很多东西我们还没有注意到。
举例说，德国人的前瞻意识和忧患意识。
我认识一个德国企业家，这个人叫波塔迪乌斯，是德国辛克全球货运的董事长，德国辛克全球货运是全球第三大海运商同时也是第五大空运商，这个企业家在2006年的时候，他就果断地把他在辛克全球货运的所有股票全卖掉，事后我问他，你为什么在那个时刻把股票卖掉呢？
他说，美国的次贷危机爆发，就有可能形成美国的金融危机，美国金融危机有可能引起一场全球性的经济危机。
现在我们听起来这个好象很平常，可是你想想在刚刚出现危机苗头的时候他已经有这种意识。
他的那种嗅觉、灵敏性那是令人叹服的。
所以，正因为那个时候他具有这种前瞻意识才果断地卖掉股份。
他说，如果形成全球性的经济危机会给企业带来什么呢？
海运和空运业务量的下降就会影响到企业的股票股价，他提前卖掉。
卖完之后他手中有足够的现金流，所以他现在是德国最大的风险投资商之一。
德国的其他企业同样如此。
60年代德国还是经济高速增长的时候，德国的鲁尔区有两大类型的企业，一个与煤炭有关，另一个与钢铁有关。
当时有的企业就想，假如煤和钢有一天用完怎么办？
这就是忧患意识。
如果我们继续采煤、造钢，这样还能持续到什么时候？
有很多企业就意识到这个问题，其中一个企业叫克虏伯，克虏伯说，我不能生产这种初级钢材了，因为它原来的产品是钢材，应用于军工企业的，比如说纳粹时候的坦克就是它生产的。
因为二战之后不允许它生产军工产品，它就只能在民品方面发展。
这个企业的领导者在60年代就开始思考：
我们应该往哪个方向发展？
不能再做初级产品了，我们要做精加工。
于是克虏伯转型生产很多精加工产品，比如说无缝钢管，不锈钢这个管克虏伯公司的产品到今天依然是全球质量最好的，包括日本、美国这样的国家想要最高端的无缝钢管，你一定购买克虏伯公司的。
大企业是这样，中小企业也如此。
在鲁尔区有很多配套的中小企业，不少中小企业认为，如果大企业要转轨，不再需要大量配套的话，我们要靠什么生存呢？
中小企业的领导者说：
我们每一个企业要有一个独特的产品或者说又一项独特的技术。
由于有了这样的意识，再加上企业也非常赚钱，及时地去提高自己的产品质量或者说提升技术，所以中小企业的生命力就很旺盛。
大家都知道，德国表面上没有多少像奔驰、大众、宝马、西门子、博世、巴斯夫、拜耳制药这样的大型企业。
有的我们都能数得出来，但是德国真正具有核心竞争力的企业或者说它的生力军是中小企业，中小企业是德国经济的主力军。
这点必须要认识到，由于中小企业及时转型，所以我们说德国有很多的百年老店还有很多的隐性冠军，这就是我们讲的很多家族企业。
德国慕尼黑理工大学就专门有这么一个中心，叫家族企业研究中心，专门研究德国家族企业的传承、发展。
以上是我讲的企业和企业领导者的前瞻意识和忧患意识。
还有德国领导者看问题的独特的眼光。
有一家德国企业名叫博世公司，博世公司曾经一段时间面临问题。
什么问题呢？
产品在德国卖不动，为什么卖不动？
因为博世公司卖的是汽车配件和维修汽车的工具，包括电钻。
它的产品质量太好了，好到电钻用很多次都用不坏。
用不坏就意味着什么呢？
你的产品需求就小了。
此外它的汽车质量太好了，不容易坏。
那怎么办呢？
企业的发展遇到困境或者说出现瓶颈了。
对于博世公司而言，面临两种选择，一种选择是降低质量，让产品用两次、三次就坏了，这样就可以更新更快、更频繁一些，这是一种选择。
另外一种选择是不降低质量，在确保质量的基础上寻找新的市场。
寻找新市场是需要魄力的。
大家都知道，汽车生产很多格局是不容易打破的，博世公司的领导说，我既不降低质量也不降低价格，我去找适合我的产品、适合我的价格的市场。
于是他把重点转向哪个地方呢？
转向北美大陆，他为什么这么转向呢？
博士公司的领导者认为，北美的汽车笨重、容易坏，它的质量显然没有德国高。
这是毫无疑问的。
于是博世公司把精力投入到北美大陆上去，后来事实证明这步棋走都对了，博世公司因为有了北美市场而得到了生存、发展，否则在德国它是举步维艰的。
这是我们讲的德国领导者看问题具有独特视角的能力。
下面再讲德国领导者的开放性。
德国领导者，我接触的德国企业家很多，我注意到有个现象他们与员工相处不太一样。
我在中国也认识很多企业家，其他国家我也见识过，不外乎有几种，第一种是威权型，一个员工假如说做错了事情，生意没做好、合同没签下来，领导者就会大发脾气，“你个笨蛋，要你干嘛用”，对员工狠狠地批评、指责。
这是什么结果呢？
员工就会很紧张，他的能量慢慢就无法发挥，变得畏首畏尾，因为如果再做错的话，领导者还要批评我，这样他的能量就逐渐逐渐地萎缩。
最后的结果是什么呢？
员工什么事都不敢做，或者说做事情不敢担当。
另外一种类型叫专家领导型。
比如说一个员工没有做好事情，他说：
“看看，当初你没有听我的话吧，你要照的意见去做这就对了，事实证明我是对的吧？
”这种领导者是一种专家型的，他认为自己是专家，比别人高明。
会发生什么结果？
结果是员工越来越依赖于领导者的智慧，缺乏思考，一遇到事情他会去问领导者应该怎么做。
于是他的脑袋就放在别人身上了。
第三种领导者是一种顾问型的或者保姆型的。
“小李啊，你最近这个事情没做好，状态不对啊，家里有什么问题吗？
你最近出什么事了吗？
”这种方式也并非不好，但是容易偏离方向，到一个与工作无关的一个区域去了。
德国领导者呢？
大多数会用另外一种方法，他很会提出问题。
这个事情没有做好当然有没做好的地方，做好的又是哪些呢？
没做好的时候他还问你现在做得比较好的、满意的地方是哪里呢？
这杨的对话是一般领导者不容易做到的。
不批评就算了怎么还能表扬呢？
所以德国领导者会说，你在这个事情上你做得好的地方是什么？
第二点是在做这个事情当中你还欠缺什么？
你哪点没有想到、哪个资源没有利用到或者说哪方面没有沟通到？
他会让你去思考。
第三点他会说，下一步你往哪个方面走，你要做些什么才能把这个事情完成。
这就是德国领导者开放的意识。
开放就是不事先设定框框，而是用敞开的心态与员工进行沟通和交流。
这就是德国领导者的开放意识。
德国领导者的能力很多，我想介绍一个德国领导者他的沟通能力，这个沟通能力是比较独特的。
2006年我到德国参加一次学术研讨会，会后一个德国人主动来找我，是一个190CM高的大个子、而且还是光头。
这个德国人说，嘿，杨先生，我想和你认识一下。
然后他说，我是德国《领导力》这一书的作者，这本书是德国亚马逊网站上管理类畅销书的第一名。
我当时就把书收下了，收下了之后并没有太在意，三天之后他给我打电话说，我想请你到我们学校做一次演讲。
啊？
做一次演讲啊，我想想，好吧，去参观参观演讲一下。
我当时在法兰克福，他开车把我从法兰克福接到他们学院，他们学院在哪呢？
在德国最美的地方，德国的博登湖畔。
全程共500多公里，只用了三个小时的时间，平均时速100多公里，我注意表盘有时到了时速260，当时很紧张，因为我很少坐这么快的车，下了车之后感觉有一条腿很疼，后来我才发现，我的腿无意识地经常处在刹车状态。
到了学校之后，他就请了两个学员陪我到处吃喝玩乐，这两个学员是什么样的人呢？
是身价过亿欧元的。
晚上他让一个贵族请我去听歌剧，当然歌剧这个东西不容易理解，中文都不见得能听懂，别说德文的了，但是也去听了。
离开这个学院，我突然问他一个问题：
皮诺先生，我能否把你这本书带到中国去出版翻译一下呢？
他说，好啊、好啊。
就为了这句话，我付出了一年的时间，这一年时间帮他免费翻译，大家注意啊，免费的。
翻译出版了，而且还搭上很多功夫来宣传这本书。
各位，实际上他请我到德国一个目的之一就是想让我把这本书带到中国来出版。
可是你们看，为什么本来是他的要求变成了我的要求了呢？
是什么原因呢？
原因在于他的独特的沟通能力。
他认识到我的三大价格观。
第一的价值观是效率，要高效。
他用开快车的方式让我感觉到这是一个爽快的人，这是一个有效率的人，我能感觉到他是这么一个人。
第二，我认为一个人必须要创造财富，人到社会一趟不容易，不能庸庸碌碌、碌碌无为，应该有所作为。
第三，人不能光有财富，不仅仅是有钱，那是土财主，还要有文化。
他用让我听歌剧的方式，告诉我他周围的人有这样的贵族，很喜欢听歌剧，很有文化的。
那这是切中我的三大价值观，也就是说，我认为重要的，什么是我喜欢的。
于是我想，这么一个人，如此的厉害，我一定要结交他。
那么有什么好的结交方式呢？
我想到了一个好办法：
把他的书介绍到中国来，让我的名字和他的名字连在一起，因为我是译者啊。
因为这样，我付出了很多时间、精力、代价。
刚才我讲了，他做的这些事情是我很喜欢、很欣赏的，我想在座的每个人，如果知道我有这个喜好你也会轻易做到，没问题。
但是你有没有这样的洞察力呢？
或者说你跟人交谈5分钟、10分钟你能否清晰地看清这个人的价值观、看清这个人内心活动情况呢？
这就是德国式的沟通，先洞悉对方的想法。
德国式的沟通是很严谨的、有层次的、有程序、有框架的。
这个框架的第一层面是建立信任。
第二层框架是了解，我想要什么，你想要什么。
如果说一个沟通，连我想要什么都不知道，对方想要什么东西不知道，这何以沟通？
第三个层面是，我们两个人的目的是否能够整合到一起，你要什么东西和我要的东西能否把它整合成一样东西呢？
这是沟通不可忽视的环节。
第三个层面就是，运用什么方式、什么方法、什么样的技术进行沟通，这叫层次。
我讲到建立最外层沟通建立信任，那德国人用什么方法与对方建立信任呢？
首先要提到一个概念“同步”，同步这个概念起源于古印第安人，古印第安人当时生活在丛林之中，他们是迁徙、游牧，而不是农耕民族。
在森林里面部落与部落之间是经常打仗的，因为资源有限，他要争夺资源。
当时一场战争决定胜负的关键因素是什么呢？
那个时候是冷兵器时代，那决定战争胜负的关键因素是人数的多寡，也就是说大部落打败小部落
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