生产性物资采购价格管理Word格式文档下载.docx

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3.2.1负责采购物资付款流程的规范和监督管理。

3.2.3负责信息化管理（SAP、ERP）中采购价格数据的维护、备份和系统的稳定运行。

3.3技术质量部

3.3.1负责生产性采购物资技术要求、检验规范及基础数据的标准化和规范化建设。

3.3.2负责生产性采购物资价格核算中的工艺定额、工艺消耗测算的监督和指导。

3.4各产业公司职责

3.4.1是采购价格管理的实施单位，负责价格的核算和调整。

3.4.2负责生产性采购物资价格执行、货款结算和内部核查。

3.4.3负责建立生产性采购物资价格构成基础数据及其核算的档案资料库。

3.4.4负责向供方反馈生产性采购物资价格调整信息，并收集供方对价格调整的意见。

3.4.5负责生产性采购物资价格调整后采购成本变动情况的统计和分析工作。

4管理内容与方法

5.1采购价格管理的策划

5.1.1落实采购价格管理组织职能

5.1.1.1各产业公司应成立由技术/工艺、财务、采购等部门相关人员组成的采购物资价格管理组织机构，其生产采购管理部门作为该机构的常设办公组织，负责生产性采购物资的年度预算、采购价格管理策略的制定、并按“统一核算、集中管理”的原则对原材料、外协外购件价格进行核算和调整。

5.1.1.2各产业公司应根据技术文件，结合供方产品的加工工艺及原材料市场信息对零部件价格进行核算，核算的结果作为与供方谈判采购价格的依据和基准

5.1.1.3各产业公司的采购物资价格管理组织机构应定期对原材料、外协外购件价格核算和价格策略、政策的执行情况进行内部核查。

5.1.2生产性采购物资价格的调查与成本的测算

5.1.2.1各产业公司每年都应对可比采购物资进行一次调查，在此基础上由技术部门对采购物资的名称、性能、技术指标、规格等进行标准化、规范化梳理，更新采购物资清单（BOM），以利于采购部门实现采购价格的集成化管理。

5.1.2.2当所采购的物资处于以下情形时，应进行采购物资的成本分析或市场价格调查：

a）采购物资为新增的（即不可比的采购物资）时候；

b）目标采购价格（底价或基准价）难以确定时；

c）无法确认供应商报价的合理性时；

d）供应商单一时；

e）采购金额较大时；

f）为提高采购招标或议价效率时。

5.1.2.3对外协外购件价格进行核算，确定合理的采购目标价位

采购物资价格构成因素测算的因素有：

a）原材料价格依据当期市场均价确定。

b）外协件价格由加工材料的价值和加工费构成。

c）外购件价格由原材料成本、制造工资、模具（设备）折旧费、动力费、外加工费、其他费用、利润、增值税等八项组成。

①原材料成本按投料数量与投料单价乘积减回收角料数量与角料单价乘积之差计算。

②制造工资按工时工资与工时产量之商计算。

③模具折旧费按模具原值与其使用寿命（万次）和单模出数之商计算，设备折旧费按设备原值与设备使用年限、工时定额进行计算；

由公司提供模具并承担制模费用或承担部分制模费用的，应扣除或不计由公司承担的模具摊销费。

④动力费按每道工序用电设备实际消耗功率乘单耗工时电价（元/度）之积计算。

电费计算按照峰、平、谷段时间进行计算，没有实行分段计费的地区，按供方提供实际的电费收据计算。

⑤外加工费：

供方需要委托外单位加工的相关工序费用，如焊接、热处理、电镀、车、铣、刨、磨等工序费用，参照定价时的社会平均价格。

⑥其他费用包括搬运损耗、包装费、检验工资、运费、房租、折旧、管理费用、上交管理费、地税等，按制造成本与其他费用控制率之积计算。

⑦利润指付给供方单位的价格中除实际制造成本外的剩余价值。

⑧税费主要指增值税，按直接加法计算，将构成增值税额的各要素如工资、租金、利息、利润及其他增值项目金额全部加总，用增值额乘以增值税率计算。

5.1.2.4可测算成本构成的________________________________________________________________________________________________________________________________采购物资价格的核算

各产业公司财务、工艺技术、采购等部门组成的核算小组根据物资的制造属性，运用适宜的分析方法，剖析供应商的价格构成，初步确定采购物资的目标价位（即底价或基准价）；

影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。

供应商的成本结构是影响供应价格的内因，市场结构对供应价格的影响表现为供求关系。

可供借鉴的供应商定价方法有：

a）成本加成定价法：

以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。

该方法适用于卖方市场或供不应求的情况。

b）目标成本定价法：

在产品设计阶段先做市场调查制定出可行的目标售价（最可能被消费者接受的售价），然后根据企业中长期计划制定出目标利润，最后以目标售价减去目标利润就是产品的目标成本。

通过对目标成本的确定分解和具体落实，从而实现对成本更有效控制。

c）目标利润定价法（投资报酬率法）：

以利润为依据制订销售价格的方法。

按目标利润测算销售价格及销售数量。

适合于垄断性行业。

d）需求导向定价法：

以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。

e）市场竞争定价法：

价格根据市场原材料的供求关系和价格波动而定。

如受制于国际原油价格的化工产品价格。

f）投标定价法:

供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。

5.1.2.5不能测算成本构成的采购物资价格信息收集

从市场上收集与本单位质量要求、品牌接近的采购物资价格，作为进行价格管理的基准。

价格信息的收集渠道有：

a）报刊、杂志等媒体；

b）产业调查服务机构；

c）供应商、顾客或同行业协会价格信息；

d）展览会、研讨会；

e）互联网；

f）企业历史采购记录。

5.1.3对生产性物资采购价格进行分类管理（建立采购物资价格管理模型）

5.1.3.1按照80/20原理，运用排列图法，根据采购物资的质量特性、结合年度总体采购金额大小，对所采购的物资分为A、B、C三类，对A类物资的采购价格进行重点管理。

5.1.3.2运用采购组合工具对本单位所采购的物资进行分类，对不同组合属性的采购物资采取不同的价格管理策略：

①战略性采购物资

a）特点：

采购数量和金额非常大，供应商来源很少，市场竞争度低；

b）可供选择的采购价格管理策略：

建立长期稳定、互惠互利的合作关系，共同寻求成本的减低、质量的改善和工艺的改进；

密切关注市场新进入者，寻求与其建立价格更低、质量可靠的合作关系。

②杠杆性采购物资

采购数量和金额相对较大，价格的细微变化对成本的影响较强，可供选择的供应商比较多。

招标、邀请询价、议价。

③瓶颈性采购物资

采购金额比较少，但供应商在双方合作关系中处于支配的强势地位，市场上只有极少的供应商，价格昂贵、交货期由供应商决定。

b）可供选择的采购价格管理策略：

保障供应的价格策略；

④一般性采购物资

采购价格低，市场供应充足，可选择的供应商多。

产品标准化、模块化，以降低采购和制造成本；

通过供应商的优化实现供应商的集成化，降低采购成本。

5.1.4结合年度采购工作计划编制生产性采购物资年度价格管理计划

各产业公司每年年底应结合财务预算，编制次年采购价格管理计划，该计划应包括：

a）采购物资的种类、预算价格、预算采购金额，以便确定价格采购变化的定基水平，控制采购预算费用；

b）针对价格管理模型中不同属性的物资确定相应的管理策略。

5.2采购物资价格的制定

5.2.1采购物资价格制定的方法：

a）核算定价法：

对于所采购的物资价格进行成本结构分析，测算出其合理的价格区间，适用于外协件及市场竞争比较充分的外购件价格定价。

b）询价定价法：

询价采购是指对几个供应商（通常至少三家）的报价进行比较，最终将采购合同授予符合采购需求的最低报价的供应商。

c）议价采购定价法：

又叫竞争性谈判竞价法。

就是在对采购物资的价格进行预算的基础上，同预定的供应商个别谈判采购价格，以求达到预期的价格。

d）招标采购定价法：

e）集中采购定价法：

5.2.2采购物资价格制定的程序藏徐2.2.2________________________________________________________________________________________________________________________

5.2.2.1产业公司采购部门根据年度采购物资价格管理计划（或采购工作计划），对采购组合模型中不同属性的采购物资结合公司《招投标管理》标准实行不同的价格管理策略：

a）年采购总额小于集团公司《招投标管理》标准关于招标采购规定数额的（小额的外协、外购件、新产品外协件等），按照采购、技术、财务组成的核算小组确定的采购物资目标价格，组织相关人员按进度与外协单位或供应商进行价格商议确定采购价格；

b）年采购总额符合集团公司《招投标管理》标准关于招标采购规定数额的，可选择询价、比价、招标的方式确定采购价格；

5.2.2.2产业公司采购部门根据年度采购物资价格管理计划（或采购工作计划），对年采购总额符合集团公司《招投标管理》标准关于招标（招标分公开招标、邀请招标、邀请询价/议标等形式）采购规定数额的，按照集团公司《招投标管理》标准规定的流程进行招标。

招标之前应按本标准5.1.2.4和5.1.2.5的要求准备好招标采购物资的底价基础资料，以达到控制预算、防止围标、提高招标采购效率和透明度的目的。

5.2.2.3对于竞争比较充分的外协件、外购件、元器件，可要求投标人提供投标产品的成本结构，或者要求对方提供直接物料与直接人工在成本中所占的比例。

据此确定合理的采购价格。

5.2.2.4初步评标结果出来后，可将意向价格与我方核算/测算/市场调查的目标价位进行比较，也可对意向价格的投标人进行现场考察，通过对其工艺、装备和质量保证能力的观察，判断其产品的成本构成，以此作为最终定标的依据。

5.2.2.5经招标评标确定的价格在参与招标的相关人员签字确定之后，由产业公司价格管理/审核人员输入价格信息管理系统（SAP或ERP），作为结算的依据。

5.2.2.6通过议价形式确定采购价格的，由参与议价的所有人员在议价报告签字后，报单位相关领导审批，再由价格管理/审核人员输入价格信息管理系统（SAP或ERP），作为结算的依据。

5.2.2.7新产品试制阶段的采购物资价格由生产单位与供方协商确定。

进入批量生产的产品，其生产所需的物资必须经过价格核算程序，符合招标、询价、比价规定的，必须按照程序确定采购物资的价格；

5.2.3采购物资的付款管理

5.2.3.1采购物资的应付款管理：

采购员收到供应商发票后，首先应查验该批物资有无质量问题。

若有，则按照质量问题的程度办理回用、换货、退货手续；

若无，则将发票信息录入信息化管理系统（或手工办理应付款手续），经财务审批权限的相关领导审批后，按财务规定的流程支付款项。

5.2.3.2采购物资的预付款管理：

采购员依据与供应商签定的合同，在价格信息化管理系统（或手工办理应付款手续）编制付款凭证，经本单位生产采购负责人审核，呈送财务审批权限的相关领导审批后，由财务部门按财务规定的流程支付款项。

5.3采购物资的价格调整管理

5.3.1调整方法

5.3.1.1外协件（原材料）价格调整必须遵循“公平、公正，互利互惠”的原则。

在市场原材料价格上涨周期内，当外协提出调价申请后给予适度上调；

在市场原材料价格下降周期内，应主动与外协沟通，调低外协外购件价格。

5.3.1.2公司生产中使用的主要原材料电解铜、锌、铝、钢板、焊锡丝（条）、钢铁、趋向硅钢片等的价格调整周期由各单位根据市场行情和外协调整申请需求灵活掌握，生产采购部定期发布主要原材料、元器件市场当期价格行情作为各单位价格调整的参考依据。

5.3.1.3技术部门因改进外协外购件加工工艺，导致外协外购件材料变化或尺寸更改的，经验证符合技术文件要求，则向有关部门提出调整外协件价格意见。

5.3.1.4实施招标的外协外购件，在招标前由生产单位采购部门根据生产采购部发布的原材料平均价格行情，以原材料价格为基准核算零部件价格，设计更改后价格重新核算时仅对材料成本和加工成本增加部分予以调整，其他内容不变。

5.3.1.5当供方要求调整零部件价格、新增供货内容或增加分配比例时，应按采购程序要求对其生产能力和质量保证能力进行评价，通过性价比调整价格和供货比例。

5.3.1.6生产采购部应定期将电解铜、钢材、焊锡丝（条）、钢铁、趋向硅钢片等大宗物资原材料价格信息在价格信息平台上发布。

5.3.2调整流程

公司集中招标的共性物资的价格调整，由生产采购部进行。

个性物资的市场原材料价格发生变化时，生产单位价格核算员应填写“外协件价格核算/调整审批表”，经采购和财务部门审核、生产单位负责人批准后执行。

5.4采购物资的价格执行监督

5.4.1生产单位应编制价格执行情况监督检查计划，并按计划组织开展原材料、外协外购件价格执行情况自查。

5.4.2生产采购部不定期地对生产单位外协外购件价格执行情况进行抽查，若发现价格偏高或不合理，应组织相关人员进行调查。

在调查中发现重大违规行为的，查实后予以通报处理，必要时集团报监事会。

5.4.3生产单位的采购部门应在采购的全过程对采购价格进行如下审计：

5.4.3.1审“买不买”，即对采购计划的审查；

5.4.3.2审“何时买”，即对采购时间的审查；

5.4.3.3审“怎么买”，即对采购方式的审查；

5.4.3.4审“向谁的”，即对供应商和开标过程的审查；

5.4.3.5对采购合同进行审计，依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础；

5.4.3.6对采购合同执行中的审计；

5.4.3.7审“验收和结算”，即对采购标的的数量、质量是否符合采购合同的要求，与采购商的资金结算是否符合合同规定，该保留质量保证金的项目是否按规定保留了等等；

5.4.3.8对采购绩效的审计考核。

5.4采购物资的价格管理提升

各产业公司可通过如下途径寻求合理降低采购价格，打造成本竞争优势，提高公司的市场竞争能力。

5.4.1建立原材料需求和价格波动预测机制，密切关注对采购成本影响较大的有色金属、贵金属、化工产品等的价格波动趋势，准确把握涨跌的时机，通过规模采购、套期保值等策略降低采购成本，规避市场风险。

5.4.2供应商早期参与新品开发：

就是在产品设计初期，选择让正在合作、且能胜任的供应商参与新产品开发，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

5.4.3自制与外购相结合的策略：

在产品的设计阶段，利用外协厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便外协件采购的便利性，不仅可以大大减少自制所需的技术成本，同时也降低了生产所需的成本。

5.4.4标准化、模块化设计：

对组成不同规格的产品零部件予以标准化、模块化，为不同的产品项目、工装夹具或零件使用通用的设计/规格，以规模经济批量，达到降低制造成本的目的。

5.4.5价值分析：

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。