5s管理与推行实务doc.docx
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5s管理与推行实务doc
第一章工厂管理合理化的根本
第一节为什么要合理化
合理化者：
企业之大事
生死之路
存亡之道也
没有人能保证一个企业能永绩的经营，昨日还在经营的企业，今日已不知去向，过去显赫一时，举足轻重的企业，现在不得不改弦易辙，根据统计一个企业的寿命能超过15年以上者，仅占60%左右，而能超过一个人的寿命的（平均以70岁来计算），则又不超过15%，经营企业之艰辛，可见一斑。
但是左右企业生存之道者，则为[经营或管理的合理化]。
企业在经营之初，会面临极大的挑战，此时在经营者带领所有的员工、干部众志成城下，开拓出一番事业，但经过一段时间的稳定、发展后，观念逐渐养成，习惯逐步定型，新进员工、干部也在企业既有文化、背景的薰陶下适者生存，企业则在不知不觉中管理产生僵化，许多老问题或本位主义，观念偏差，…等造成管理上的困扰，这就是企业的[老化]，接踵而至的是管理弊病丛生，阻碍了公司的发展，高阶经营管理者则徘徊在管理的十字街头上，急欲[缅怀过去，开创未来]，目的就是延续企业的生命，唐太宗以贞马十一年垂询侍臣说：
[帝王之业，草创与守成孰难？
]谏议大夫魏徽回答说：
[守成难]则是此道理，为了要使幕气沈沈、百病丛生的企业能发挥昔日的雄风，展现其朝气蓬勃的一面，则企业必须借着[合理化]的过程，为企业添加催化剂与活力，使具原有存在的一些不合理现象曝光，并借着全体人员的努力来加以改善，使其趋于合理化，当然[良药苦口]，在合理化的过程须要付出一些代价，但是合理化的果实则是甜美的。
在合理化的过程中，最主要的是清除因不合理所产生的浪费，但是清除或减少浪费并不是要去增加员工的负担。
而是要提高物品、材料、半成品、成品…等的功用，避免疏忽所造成的浪费或损失进而提高企业的竞争力，然而一般工厂常常可看到下面的现象：
1、人力不足，却不见得在效率的提升上有任何的改进措施。
2、为了赶产量、出货、各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想、计划无法得到大家的共识与支持。
3、物品到处摆放，欠缺规划，到处可见[呆事、呆物、呆料]而乏人间津。
4、不管工厂有多脏乱[生产挂帅]，只要产品能生产出来，不要影响出货就好了。
5、出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。
6、设备故障、低稼动…等束手无策，效率无法提升。
7、工作现场受点小伤也是难免之事。
8、现场没有任何管理语言、干部有时[心有余力不足]不知如何来领导与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。
9、高级主管不知道该利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现场。
第二节如何运用5S的合理化来消除浪费
一、工厂常见的浪费与5S合理化
（一）制度上
1、制度不良或欠缺制度的浪费
因工厂没有建立合理化的管理制度所造成的浪费，很容易造成部门间的本位主义、立场冲突、老问题等，最严重的是导致整个组织系统上运作不顺畅，[呆人、呆事、呆物]不断的产生，造成经营成本上极大的负担，这些管理制度包括销制度、生产制度、品管制度、新产品开发、从事制度、会计制度…等等。
2、制度的合理化
（1）利用公司之组织职掌、权责划分、作业流程、作业标准、表单系统来建立各种管理制度。
（2）成立专家小组来作评估与规划。
（3）经营层、管理层、技术层及作业层均须共同参与。
3、5S的运用：
利用5S的整理、整顿技巧、发掘各种不合理的现象，利用合理化的过程来建立各种管理制度，例如：
库存量的不合理、材料的损耗、领（发）料管理、停工待料、…等。
（二）效率上
1、效率不足的浪费
因为效率上之不足，往往造成人工成本上的极大损失，生产管部门所排订之生产计划无法如期进行，因而交期受阻，甚至于须加班赶工来完成，员工在不知不觉中养成浪费时间的习惯，当检讨到产能、效率时，往往又不得不承认现状，造成了公司成本上极大的负担，直接影响到公司的竞争力。
2、效率上的合理化
（1）做好各种生产前的准备工作。
（2）缩短前置作业时间。
（3）利用生产线的数据来作为衡量绩效的指标。
3、5S的运用
（1）利用5S的整理、整顿技术缩短寻找所造成的时间浪费。
（2）完备工作场所中之治工具、材料、半成品、模具等，并据以建立生产前工作之查检表。
（3）清爽的工作场所可以清晰个人的思路、提高工作效率。
（三）品质上
1、品质不良的浪费
因品质不良所造成的重修、重检、报废及信誉、交期上的损失，这是一种成本上最大浪费，尤其是影响到客户的信赖度，很可能造成客户的流失或影响公司的生存。
2、品质上的合理化
（1）建立全公司的品质管理制度。
（2）灌输全员品质意识与自主检查。
（3）建立以[品质]为中心的经营管理制度。
3、5S的运用
（1）[什么样的工作场所生产出什么样的品质]，因此谈品质管理必须从5S做起。
（2）避免不良品流到客户的手中，故不良品与良品的区域规则，应以5S中的整理、整顿来执行。
（3）量规、仪器、设备之管理必须充分运用5S中的整顿、清扫技术。
（四）安全上
1、安全上的浪费
因意外事故所造成安全上的问题，企业界比比界是（笔者曾到长庚医院目睹工业伤害病患，发现因伤害就医者不在少数），造成公司生产能力的损失、成本上的负担，尤其是员工的恐怖感及一辈子的伤害更不是笔墨所能形容。
2、安全上的合理化
（1）任何有安全上顾虑的机器设备及作业的均要立即予以改善、不应有[只要注意就应该没有问题的想法]。
（2）灌输全员安全意识并不定时实施再教育。
3、5S的运用
（1）利用5S活动找到影响安全因素的元凶。
（2）整理、整顿、清扫、清洁、素养是降低意外事故发生最有利的工具。
（3）实现[零事故]的终极目标。
（五）库存上
1、库存上的浪费
库存过多与不足都会严重影响到工厂的动作，存量过多，造成空间不足、整理费时及资金的积压，导致财务管理的浪费，存量不足，则生产工作之进行不顺畅，交期无法准时及停工待料，更易影响到员工的工作士气及成本上的负担。
2、库存上的合理化
（1）建立适当的安全库存量管理作业。
（2）有效执行物料需求计划（MRP）。
（3）建立先进先出作业，避免储存的损坏或变质。
（4）呆滞（废）品之处理方式。
3、5S的运用
（1）利用5S活动之日视管理来设定最高安全库存量。
（2）推动5S之整理、整顿活动，处理不堪使用或不明料件，使库存之空间有效利用及便利料件之管理。
（3）利用5S活动的技巧来执行料件的先进先出。
第三节为什么需要5S管理
（一）提高公司的形象：
5S或整理、整顿不佳的企业、给客户的第一印象一定是不理想，商品质、高水准的产品一定是在经过5S或整理、整顿所生产出来的，为提升企业的形象，因此应实施5S或整理、整顿。
（二）清除内部管理的死角：
5S实施下佳或根本未实施的企业，内部一定存在着许多的浪费与死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来，但事实上它存在各个部门与角落，只是我们没有用心去发掘罢了。
（三）创造一个良好的工作环境：
在人生的一辈子里，大部份的时间都在工作，而一个清爽舒适的工作场所。
有益于人体的健康、情绪较为稳定愉快，思路也比较清晰，我们不是艺术家，一个艺术家不在乎一个什么样的环境，他们追求的是“灵感”，一个能创造出“灵感”的工作场所。
但我们是“企业人”，追求的是工作效率，我们所需要的是人人能发挥工作效率的环境。
（四）吸引人才：
一个工作环境不佳的场所，往往使得员工望而却步当然也会使得既有员工流动。
因为现代人所请求的工作品味、生活品味，追求舒适生活的结果必定会鄙弃脏乱的工作环境，而现代社会又正值事求人，故提供一个高品味的工作场所，也必定是进势所趋。
第二章5S精义
第一节整理：
（Seiri）
一、意义：
所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中，（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要品与不需要品，对于需要品以妥善的保管，不需要品则处理或报废。
一般工厂常存在下列现象：
而这些现象常造成管理的死角，也形成了许许多多有形的与无形的浪费：
（一）凌乱的工作场所使得人员的工作士气低落。
（二）藏污纳垢的场所极易使物品变质损坏。
（三）工作空间变得愈来愈窄。
（四）浪费时间在寻找所需要的物品。
（五）产品品质极易受到污染或损伤碰坏。
（六）影响到客户对公司的形象及产品的信赖性。
（七）不需要的物品，剩下的东西往往须浪费时间来整理。
二、整理的实施观念
（一）[虽留之无用，但弃之可惜]的观念须予以突破。
（二）[所有的东西都是要用的]的说法应存疑。
（三）需要：
在什么地方（部门）、什么时间要使用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规则。
（四）不需要：
除需要品以外的物品
“要与不要”的参考基准
项目
内容
处理方式
经常使用
●每小时都有用到的东西
●每天至少用一次以上的东西
●每周至少用一次以上的东西
放在作业区域附近或身边（由个人来保管）
偶而使用
●一个月用1-2次的东西
●二个月以上到半年大概使用1-2次的东西
放在一个固定且共同的区域（由干部负责）
很少使用
●六个月以上到一年大概只使用1-2次的东西
●一年也使用不到一次的东西
归还原保管单位或放在较远的地方（由干部来负责）
不用
●已经被淘汰的旧品
●已经无法使用的东西
丢弃或报废（依公司规定来处理）
三、各部门执行的要点：
整理并不是把物品放好或排好就可以，而是要根据各部门的管理内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，并进一步加以处理。
例如：
现场制品的控制
1、领料量：
（1）现场每日应存有多少量（批）的材料量，以备生产之所需。
过多→造成现场空间不足或任意摆置，产生了不需要的东西。
太少→停工待料
（2）决定每日之领料量后，再根据现场空间的大小决定领料次数，一般以1-2次为原则，但必须注意时间上的配合。
2、在制品：
（1）在制品的数量必须根据生产部门的每日产能来决定。
过多→异常，对空间而言，产生了不需要的东西。
太多→无法周转，造成工作站的闲置。
（2）现场的制品太多，一方面造成整理人的困扰，另一方面隐瞒了管理上的缺失而不自知，因而很难有效的改善。
（一）制造部门
1、地面
（1）有没有[死角]或凌乱不堪的地方。
（2）闲置或不能使用的输送带、机器、设备、台车、物品…等。
（3）品质有问题的待修品、或报废品。
（4）散置于各生产线的清扫用具、垃圾桶…等。
（5）作业场所不该有的东西·例：
衣服、拖鞋、雨伞、皮包、空盒子…。
2、架子、柜子或工具箱
（1）板手、铁槌、钳子…等手工具陈于工具箱或柜子内。
（2）散置于架子上或柜子内的破布、手套、剪刀…等消耗品。
（3）剩余的材料、配件没有任何的标示。
3、办公桌、事务柜
（1）任意摆置于桌在上的报表、文件、资料…等。
（2）抽屉内的表单、公文、私人物品…等。
（3）毫无规划的档案资料陈列于事务柜内。
（4）纸箱内装了不明的资料、报表放置了柜子上面。
4、模具、治具架
（1）不用或不能用的模具、治具。
（2）不必要的物品参杂于架上。
（二）事务部门
1、公文、资料
（1）是否有不用或过期的公文、资料任意摆置？
（2）私人文件是否有参杂于一般资料内？
（3）下班后是否仍有公文放置于办公桌上？
（4）公文、资料是否有定期或定时归档？
2、办公桌、办公室
（1）办公桌上是否摆放与工作无关的物品或资料？
（2）办公桌的抽屉是否有表单、公文、私人物品？
…等？
（3）办公室内是否有各种不需要的纸箱或物品？
3、档案夹、事务柜
（1）档案夹是否任意放置于办公桌或事务柜？
（2）档案夹或事务柜是否已破旧不堪使用？
（3）档案夹是否定期清理已经过期的文件、资料？
（4）事务柜内是否摆放私人物品，如皮包、书籍、衣服…等？
4、样品、测试品
（1）是否有过期或失效的样品或测试品？
（2）样品、测试品是否与文件、资料混杂？
（3）是否有指定专人保管样品与测试品？
（4）操作样品所需的零、配件散置于架子上？
（三）仓储部门
1、储存区域
（1）储存区域是否规划妥当，有无空间浪费？
（2）储存区域是否有任何不明物件摆置？
（3）是否直接将材料放在地上？
2、材料架
（1）是否料架上有好几年没有用过的材料或零、配件？
（2）是否有好几种材料混淆摆在一起？
（3）是否有生锈或变质的材料或零配件仍置放于料架上？
3、办公室（桌）事务柜、档案
“同事务部门”
四、执行方法
为使整理活动成为日常管理之要项，一般以上列方法实施之：
1、组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而订定所需之整理项目。
2、教导各部门所需要之整理技巧。
3、选择以办公室或事务部门率先实施之。
4、锲而不舍的追踪实施过程，使不流于形式。
5、实施成果评价及展示。
6、检讨、改善。
至于为使整理的工作易于进行，可以下列二项管理工具实施之。
1、红色标签活动。
2、定点摄影法。
此两项工具，我们将于第四章介绍
五、整理的目标
（一）使物尽用，节约浪费。
（找不到的工具或物品纷纷出龙）
（二）腾出宝贵的空间。
（三）创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。
六、整理观念的活性化
部分工厂实施时，往往有一种观念，“我们工厂或部门空间这么小，有必要实施吗？
”其实，正因为空间小，才需要透过整理的过程来发挥“寸土寸金”的效果，对空间作最有效的利用。
所谓先天若不良后天又失调，则势必使得情况更恶化，最直接影响到就是作业的周转（材料、物品、作业…），导致作业效率的低落。
这种情况就像是住在30坪空间的两个家庭。
张三：
干净、清爽、东西简化结果空间足够
王五：
杂乱、污脏、到处是东西结果空间不足
张三家庭的生活品味、生活水准必定较高，平时就可创造出一个和乐的居家生活；王五家庭可能感觉到浑身不对劲，夫妻婆媳难免发生观念和言语上的不愉快，造成失和生活品质的低落。
故无论站在工作品质或生活品质的观点，整理都是不可或缺的途经，但在应用时应将下列因素考虑在一起才能更显示出来它的价值。
（一）愈是空间小，物品多的地方，愈应考虑实施“整理”
1、分类：
将区域所见的物品（文件、资料、材料、在制品、工具…等）先予以分类。
2、归类：
将分类的项目加以归类，例：
文件类、资料类、工具灰、损耗类。
3、订定其准：
将各类订定“要”与“不要”的基准，可用下列二种方式：
（1）开会
（2）以制度规定（例：
文件管制规定）
4、区分“要”与“不要”：
根据所订基准加以区分。
5、处理：
执行“要”与“不要”的基准。
6、改善：
将造成“不要”东西的来源加以检讨，并研拟相关对策加以改善。
7、维持：
维持处理或改善后的结果。
（二）整理应考虑与工厂布置（Plantlayout）共同加以考虑。
生产系统一般如下：
（依生产特性而定）
在考虑工作布置时，所考虑到的是作业流程、材料、在制品、机器设备、成品、搬运工具、储存方式…等生产系统，当决定布置方式后，就应该将各个项目的空间订定，且在此空间内应该摆置何种物品，多少物品等加以规定，则“要”与“不要”的东西大至上就可确定了。
（三）减少或消除不必要的东西
整理的目的在于消除或减少必要东西，对于生产系统内不能产生附加价值的物品、动作、工作均应视为不需要的东西加以删除或改善，例；
不合理：
无意义的搬运、动作、空间规划、物料摆放…等。
不均一：
流程安排有的太忙、有的太闲…等。
不平衡：
负荷过重，没有产能分析…等。
第二节整顿：
（Seiton）
一、意义
今年来，只要有提到交通事故，意外事件，大家似乎都心有余悸，交通部门也在饱受各方的评击下，着手于交通上的整顿，取缔啦！
处罚啦！
…
其实，在工厂内的管理上也是一样，整顿不善的工厂，除了意外事故多外，另工作效率也无法有效的提升。
所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所腾出的空间作一整体性的规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。
因此，整顿的目的就是将所需要的东西找一个固定的位置，当你需要它时，能不假思索的在最短时间内取出来用，试想，如果今天不幸在作业场所发生火警，而我们还需花时间去寻找灭火器、消防栓，或者灭火器、消防栓被物品挡住而无法立即取出来使用时，那将是一个什么样的景象？
我曾经在某一家工厂发现一个情形，某日下班时，有位小弟拉着拖板车在通道上行走，适巧下班铃声响，他突然煞车并往前跑准备下班，从后面跑过来的一位小姐走避不及，翻了个大跟斗，诸如此类，不胜枚举，如果我们事先能对拖板车规划出放置的位置，这位小弟能养成规位的习惯，就不致于把它停在通道上后即拔腿就跑，自然意外事故也就可以有效的减少了。
在工厂内，整顿不良最易发生的状况为
1、意外事故特别多。
2、生产效率无法有效的提升（前置作业时间加长）。
3、品质常呈现（不稳定）的状况。
我们将分别说明如下：
（一）意外事故；
1、发生的根源
（1）没有划分作业区、通道区、以致物品、工具、…等任意摆放。
（2）在通道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞。
（3）放置物品时，没有防止倒下的措施。
（4）物品没有归位的习惯，致易燃物或模具之类的东西引起意外。
2、改善对策
（1）区域规划（通道、作业区、物品区，…）。
（2）安全意识之教育训练。
（3）定期巡视，逮捕现行犯（安全堪虑者）。
（二）生产效率：
整理不良的部门或工作区域，常因需花费时间在寻找物品、工具、模具、报表资料，因此延误了工作的时效，降低了工作或生产效率，譬如：
一条10人的生产线，原先只需花10分钟就可完成换线，若因寻找或其他因素而延长到15分钟，则其所换线的工时损失为
（15-10）分/人×10人=150分
若这条生产线一天需换4个机种，则其总损失工时为
4×150=600（分）
因此，一些优秀的管理者，必须努力做好生产前的准备工作，有效的降低这些浪费，才能提高生产效率，这些状况包括
1、生产线（或工作站）在换线时，不是只有干部了望物品、工具、资料、…等东西放在那里。
2、不要只有班、组、课长等干部在准备换线的东西，而是大家一起来。
3、换线所需的东西是不是在换线前就已到位，而不是换线时才一项一项慢慢的拿过来。
（4）有没有订定换线的时间，作为降低换线工时的努力目标。
只要整顿良好的工作场所才能有效的缩短作业的前置时间，因此，应该说整顿为生产效率之父吧！
（三）品质：
[什么样的环境，生产出什么样的品质]，为绝对是不容存疑的，试想一个污垢丛生、脏乱的环境可以生产精密、高科技的产品吗？
如果是这样，那么生产IC的工作场所也就不需要打鼠、穿拖鞋、换穿洁净的衣服了。
事实上，产品所要求的精密度愈高，愈不容许灰尘、污垢的存在，才能做出高品质的产品，一个品质不稳定的部门，大致存在以下的问题：
1、不良品（待修品或报废品）没有妥善的划分区域也没有任何标识在上面。
2、使用之治（工）具、模具没有妥善的保管，碰伤、损坏造成精密度不够而仍然在使用。
3、配件掉落地上或放置于地上。
4、半成品之移动没有规划造成碰撞或损坏。
5、闲置过久的库存零配件在需要时，没经确认就予以使用。
6、工作环境脏乱而没有人在意。
如此的作业场所，无论干部如何呼吁，也只不过是喊口号罢了，谈品质，必须从最根本的地方做起，要像显微镜一样，把足以影响产品品质的事、地、物彻底的先做一次整顿。
1、规划出适当的场所。
2、完备（标示）出适当的场所。
3、规则相关的管理规定使大家遵守。
（1）模具管理
（2）库存零配件管理
（3）治（工）具的使用与保管
（4）半成品管理
（5）良品、不良品管理
在班、组、课长彻底的执行以上规定后，再进一步推行品质改善活动（首件检查、自主检查…）则发生品质不良的原因即可从根拔起，使品质水准进一步提升与维持稳定。
如前所述，整顿的主要意义就是将整理后所留下的东西标示、定位、归位，各部门在执行时应注意下列项目：
（一）制造部门
1、地面：
（1）区域是否规划？
（2）区域是否标示？
（3）物品是否定位？
2、架子、柜子或工具箱：
（1）架子、柜子、工具箱是否标示？
（2）摆设内容是否有标示？
（3）是否有其它不该摆放的物品？
3、办公桌、事务柜：
（1）文件、资料、电话机…等是否摆放在最适当的位置？
（2）设定报表、资料、书籍摆放区域。
（3）档案夹是否一目了然？
（4）资料、文件是否能于30秒-60秒内取出。
（5）周围是否有没有标示的东西？
（6）有无建立文件管制作业流程？
4、模具、治具架：
（1）是否有固定的区域？
（2）是否有编号管理？
（3）当需要时，是否能在最快的时间内取出？
（二）事务部门
1、文件、资料：
（1）是否区分为待办、传阅、归档…等？
（2）管理性文件是否有特殊储存？
2、办公桌、事务框（如制造部门）
3、样品、测试品
（1）有无标示？
（2）有无定位？
（三）仓储部门
1、进料区域
（1）进料区域是否有规划暂存区、合格区、退料区？
（2）是否在材料上有标示料号、数量？
（3）是否可使用颜色或日期标签来显示进料日期及允许、拒收状况？
（4）搬运工具是否有固定的位置？
2、储存区域
（1）储存区域是否有储位区域规划？
（2）各储存区域是否有标示储材料的名称？
（3）呆滞（废）材料是否与有效材料区隔？
（4）是否有效执行先进先出？
（四）维修部门
1、预防保养
（1）机油或维护用油是否妥善保存？
（2）是否可使用颜色或日期标签来显示维护保养状况？
2、治（工）具
（1）治（模）具是否使用编号管理？
（2）是否有固定位置来储存治、工（模）具？
（3）工具是否能透明化的显示出来？
（五）品管、设计部门
1、样品是否编号管理？
2、是否有固定场所来存放测试样品？
3、试作所使用的零、配件有无作整体性规划？
4、零、配件有无标示、定位？
5、文件是否妥善保管、标示？
6、量规、仪器设备有无定期校验并加以标示校验状况？
二、作法：
为使现场的整顿工作易于进行，因此，应要求各部门首先对自己的责任范围作整体规划，其内容为：
（一）区域规划：
1、作业区
2、通道区
3、存放区
……
一般而言，使用黄线（也有人黄、黑线交叉）来划分通道，代表着警示作用，希望能畅其流，不要在通道区工作或置放物品，至于作业区内的半成品机器设备、材料存放，可使用白线来作划分。
（二）标示：
1、区域标示：
对于所规划出之区域，应逐一予以标示，务使所有人员均能一目了然了解它的用途，而不会产生张冠李戴，例：
2、物件标示：
（1）整理出物件放置的场所
①首先整理出此区域准备放置的东西。
②画出区域布置图。
③对于架子、柜子应考虑其有无使用的价值或有无浪费之处。
④空间利用充份。
⑤区域的布置应考虑流程（来回走动取物）是否顺畅。
（2）设计放置的场所
①经常使用的东西由个人保管或直接钉挂于机器设备的旁边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利于拿取及归位之方便。
②偶尔才使用到的东西，则由班、组、课长统一收集，置放于一个固定的场所，但一定要大家都看得见。
③私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背或地上等。
④清扫用具如扫帚、漏斗…等则应由干部指定于固定的放置场所。
（3）标出放置的场所
①根据放置的用途标示。
②再根据细部分类标示其放置物件的内容。
③模具、夹具或治具架应将其编号直接标示在架子上面，
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