关于供电企业文化建设的思考Word文件下载.doc

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在班组精神的基础上提炼出的企业经营理念，更切合企业的实际，职工更感到亲切。

　　二、抓好班组的技术文化建设

　　电力是技术含量很高的行业，对职工的素质有较高的要求，任何一个生产、服务班组的工作都存在技术问题。

怎样提高班组成员的技术水平、搞好技术培训、遇到技术难题组织开展技术攻关，这些，都应该属于班组技术文化的范畴。

抓班组的技术文化，要注意开展好三项活动：

　　一是职工合理化建议活动。

班组开展合理化建议活动，是一项调动职工主人翁积极性，发挥群众智慧，实行民主管理的重要工作，不仅有利于促进各项工作，提建议本身也是一个酝酿、思考、不断完善的过程，有利于提高职工的素质。

因此，要精心安排，积极引导，使职工敢于并且善于提合理化建议，积极为班组和企业的发展献计献策。

同时，要抓好合理化建议的组织实施，合理化建议能不能产生效益，就看实施的效果，一般性的项目，提倡班组自己动手组织实施，班组长要尽量创造条件。

较大的建议和革新项目，应由企业组织实施。

　　二是班组质量管理活动。

QC是国内外都广泛流行的技术质量管理方式，通过广泛建立QC小组，开展QC活动，组织职工进行技术研究与技术攻关，提高工作质量，降低消耗，在此基础上，形成QC活动成果，举行QC成果发布会，发布优秀的QC成果，这一整套过程对班组的综合能力都是一个很大的挑战，具有很好的锻炼价值，因此，要认真开展，将更多的职工吸引到这项活动中来。

　　三是劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动。

供电企业开展劳动竞赛，具有很好的条件，要精心组织，在竞赛的深度、广度和竞赛的方式上作文章，变电站站际竞赛、线路竞赛、电费回收竞赛、流动红旗竞赛等都是很好的竞赛项目，在方式上，既可以参加企业开展的规模较大的竞赛，也可以结合本班组的工作自行开展小型的劳动竞赛和技术比武。

班组作为劳动竞赛的参赛主体，应该珍惜每一次参赛的机会，通过参加竞赛，检阅班组的水平，与其他班组互相学习，互相促进，共同提高。

　　三、抓好班组的安全文化建设

　　对于供电企业来讲，安全生产是永恒的主题，安全就是最大的效益。

班组作为企业安全生产的基石，特别要重视安全文化建设。

　　首先是抓思想认识。

从大量的事故分析来看，绝大部分安全事故发生在班组，其中主要又是由于违章指挥、违章作业和事故隐患未及时发现和消除造成的。

因此，班组要提高思想认识，把安全生产放在各项工作的重中之重，作为头等大事来抓。

要切实搞好安全教育，通过进行安全责任教育、安全生产方针教育、安全法规教育和典型事故分析，吸取经验教训，树立严格的安全意识，真正使各项安全措施落到实处。

　　其次是抓制度落实。

要严格贯彻安全生产各项制度和工作规程，建立安全生产岗位责任制、安全检查制度、安全教育培训制度和安全考核奖惩制度。

作为供电企业，特别要把好现场操作关，落实“两票”和现场监护制度。

　　第三是抓安全活动。

班组的安全活动主要有安全学习、事故事故预想与反事故演习、事故隐患通知书送达等，只有平时坚持开展安全活动，才能防范于未然，将事故消除在萌芽状态。

　　四、提高班组长的整体素质

　　班组长是企业最前线的指挥官，处于“兵头将尾”位置，其素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏。

供电企业许多班组都管理着国家大量的财产，如每一座变电站国家都要投入大量的资金和设备，在加上而电力是社会发展和人民生活的基础，每一次事故都将造成社会影响。

因此，对班组长的要求是很高的。

笔者认为，供电企业班组长应具备以下几方面素质：

　　一是要有事业心和责任感。

班组长的工作是一项既辛苦又细致的工作，每天不但要完成自己的工作任务，还要组织领导大家完成班组的工作任务，同时，还要关心职工，耐心细致地做思想政治工作，管理工作，生活工作等，如果没有高度的事业心和责任感，没有为工作献身的精神，而是象算盘子一样拨一下动一下，不敢担责任，怕苦怕累怕困难，是搞不好班组工作的。

　　二是要熟悉业务、技术过硬。

班组长既要会管理，又要懂技术，要熟悉、掌握班组的各种设备及其操作，如果技术不精，遇到问题瞎指挥，出了错还怪别人，职工就会不服气，甚至当场下不了台。

特别是随着新技术、新设备大大量使用，对班组长的要求就越来越高，这就要求班组长必须善于学习，一定要比其他人学的多一点、深一点，只有这样，才能做到心中有数，指挥生产得心应手，不出差错，遇到难题也能及时解决。

　　三是要以身作则，起模范带头作用。

俗话说，“言教不如身教”“喊破嗓子不如做出样子”。

一个优秀的班组长，应该严格要求自己，要别人做到的，首先自己应该做到，要处处事事为人表率，用行动去影响大家、激励大家，只有这项，才能真正得到职工的信赖。

　　四是要坚持原则，敢于管理。

班组长要敢抓敢管，从整体利益出发，敢于揭露矛盾，敢于批评。

要做到这一点，要求不能有私心杂念，要实事求是的按客观规律办事，按规章制度办事，该制止的制止，批评的批评，该处罚的处罚，该表扬的表扬，该奖励的奖励。

一切从严要求，是非分明。

只有严格要求，赏罚分明，才能树立起班组长的权威。

　　五是要关心职工生活，维护职工的利益。

作为班组长，不关心职工生活，不维护职工的利益，就没有履行好班组长的职责。

要了解每一位职工的生活情况，掌握职工的困难，代表职工说话，表达职工的意愿，想方设法为职工排油解难。

同时，要宣传国家和上级的有关政策，对违反政策规定的事，要耐心仔细的做好解释工作。

这些工作做好了，可以增进班组的团级，使职工感受到组织的温暖，从而进一步激发工作积极性。

（

企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：

理念、制度、行为与物质。

其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等；

制度层包括企业各种制度与规范，尤其是人力资源的各项制度，与企业文化密切相关；

行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的文化；

物质层主要包括企业的VI、办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。

如何建立企业文化，主要包括：

中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。

在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。

一、提炼企业经营理念并加以宣讲

1．行业特点分析：

企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。

2．广泛征求意见：

企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。

为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。

不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3．提炼核心理念：

在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：

“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？

”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！

因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4．扩展为理念体系：

企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。

比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：

人才理念——海尔赛马不相马；

质量理念——有缺陷的产品就是废品；

兼并理念——吃修克鱼；

研发理念——用户的难题就是我们的难题。

在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

5．沟通渠道建设：

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、转化为相应的制度

1．把制度落到纸面：

不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。

尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。

著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。

另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。

在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。

惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。

2．存在就是合理吗？

不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。

在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：

“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。

”请问“存在的就一定是合理的吗？

”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。

企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。

所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？

自己会首先遵守相应的规章制度吗？

三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传

1．理念故事化：

优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。

企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。

海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。

2．故事理念化：

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、跨越沟通，让你离员工更近

1．称呼的艺术：

企业文化要大处着眼，小处着手。

不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。

在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。

同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。

通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2．定期走访：

高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。

不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。

通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。

总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3．定期接见：

不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、以身作则，最为关键

1．企业高层的角色：

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。

有一次一个企业老总问我：

“你觉得塑造企业文化什么最关键？

”我告诉他：

“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!

”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。

一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：

“让他再等半个小时，我有事走不开。

”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。

企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

2．从点滴做起：

很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。

作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。

在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。

因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。

再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。

试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

关于供电企业文化建设的思考

　　摘要：

面对知识经济浪潮和电力改革走向纵深的新形势，供电企业必须高度重视企业文化建设，结合社会主义市场经济和供电企业实际，坚持以人为本，加强执行力建设，加快构建富有时代精神和行业特点的供电企业文化。

　　关键词：

供电企业；

企业文化；

企业文化建设

　　国家电网公司和南方电网公司是国有特大型中央企业，也是为国家提供供电服务的主要企业，对它的企业文化进行研究显的尤为重要。

　　一、供电企业文化的行业背景

　　电力工业是国民经济的重要基础工业，是国家经济发展战略中的重点和先行产业。

从各个时期电力生产与经济增长的比较来看，往往在经济持续增长的年份，电力生产的增长超过了GDP的增长。

供电企业的性质决定了供电企业具有很强的公益性。

在国家电力体制改革之前，供电企业长期处于垄断经营，有很强的计划管理色彩。

　　我国电力工业经过了20多年的大规模建设，电力工业的技术装备水平有了很大的提高，大容量、高参数、高效率等大机组成倍增长，电网的覆盖面和现代化程度不断提高，有力的提升了我国工业整体的电气化水平。

　　电力企业不是单一的生产、经营、管理型企业，而是集生产、经营、服务、管理于一身的复合型企业。

电力体制改革后，进行了“厂网分开”，发电企业的业务侧重于生产，而供电企业侧重于电网经营和服务。