薪酬体系及考核评价体系Word文档格式.doc
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年收入=月收入之和+年终效益奖
月收入=（岗位工资＋技能工资）×
月度考核系数+津贴
津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……
月度考核系数＝本人月度考核分÷
部门平均考核分
岗位工资：
是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。
技能工资：
我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。
年终效益奖：
是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。
年终奖的确定机制如下：
设公司的年度工资总额为A（工资总额另行确定），平时月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为A－B，在年终可分配总额A－B中拨出10%作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为
（A-B）×
90%
该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：
（A-B）×
B
假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：
S×
（A-B）×
90%
B
工资总额确定机制
员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。
由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。
其中的联系机制如下：
员工月收入＝（岗位工资＋技能工资）×
考核系数
年收入＝f（月收入，工资总额）
工资总额＝f（经营成果）
具体的工资总额确定如下：
由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，
那么，从2003年开始，
工资总额A为：
A＝A0×
（1＋增长系数r×
50%）
增长系数r＝销售额增长率×
40％＋利润增长率×
60％
该机制表明这样的思想：
为了积聚公司的后劲，员工收入的增长应低于公司综合效益的增长。
即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半。
（三）岗位工资模式
根据某实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。
级差的确定方法：
我们把各等级中档的级差设定为等差数列。
假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，……，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：
d2=d1+d，d3=d2+d，……
d9=d8+d…………………………[1]
级档岗位工资确定如下：
假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么
a11=a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1
amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３）
………………………………………［２］
其中dm由公式［１］确定
那么，工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。
这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。
如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；
反之亦然。
以下我们设计了三种模拟方案，供某决策层参考。
【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低
假设某年的基数为：
a0=780，d1＝20，d＝20
那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:
第一级相邻二档级差为20元
第二级相邻二档级差为40元
第三级相邻二档级差为60元
第四级相邻二档级差为80元
第五级相邻二档级差为100元
第六级相邻二档级差为120元
第七级相邻二档级差为140元
第八级相邻二档级差为160元
第九级相邻二档级差为180元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。
各级档岗位工资模式（表1）
职级
档位
岗位工资（元））
岗位工资（元）
一
1.1
800
六
6.1
1800
1.2
820
6.2
1920
1.3
840
6.3
2040
二
2.1
880
七
7.1
2180
2.2
920
7.2
2320
2.3
960
7.3
2460
三
3.1
1020
八
8.1
2620
3.2
1080
8.2
2780
3.3
1140
8.3
2940
四
4.1
1220
九
9.1
3120
4.2
1300
9.2
3300
4.3
1380
9.3
3480
五
5.1
1480
5.2
1580
5.3
1680
【方案二】月岗位收入占年收入比例中等
假如某年的基数为：
a0=820，d1＝30，d＝30
第一级相邻二档级差为30元
第二级相邻二档级差为60元
第三级相邻二档级差为90元
第四级相邻二档级差为120元
第五级相邻二档级差为150元
第六级相邻二档级差为180元
第七级相邻二档级差为210元
第八级相邻二档级差为240元
第九级相邻二档级差为270元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。
各级档岗位工资模式（表2）
1
850
2350
2
2530
3
910
2710
970
2920
1030
3130
1090
3240
1180
1270
3720
1360
3960
4230
1600
4500
1720
4770
1870
2020
2170
【方案三】月岗位收入占年收入比例较高
假设某年基数为：
a0=860，d1＝40，d＝40
第一级相邻二档级差为40元
第二级相邻二档级差为80元
第三级相邻二档级差为120元
第四级相邻二档级差为160元
第五级相邻二档级差为200元
第六级相邻二档级差为240元
第七级相邻二档级差为280元
第八级相邻二档级差为320元
第九级相邻二档级差为360元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。
各级档岗位工资模式（表3）
三、岗位级档评定
岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。
我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。
岗位级档评价可采用二种方法，
一种是“评分法”，
另一种是“评委评价法”
（四）特殊情况的处理
1、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老板在年终时可给予红包奖励。
红包奖励可采取模糊方法。
2、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可按照实际情况一一谈判确定固定工资。
该部分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟其他人员的多多少少去比较。
【方法一】评分法
（一）评分法操作步骤
评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。
考评因素的确定要体现某的未来发展的需要和公司日常经营的要求。
对于某未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评因素中得到较多的体现。
确定因素：
以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。
岗位职责具体可细分为如下的子因素：
理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；
工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。
1、划分因素的等级并制定判断的基准。
一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。
等级过多，增加操作的难度；
等级过少，区分性和精确程度下降。
对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。
判断基准必须客观、明确、以便操作。
2、分配分数。
把分数按重要程度分配到各个因素上
3、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。
在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。
确定每个岗位的工资等级。
先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。
（二）评分法操作方案
根据某实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表4所示。
评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。
【方案1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。
【方案2】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见表5。
【方案1】看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。
【方案2】看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。
采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。
表4：
评分法因素和分值
表5：
记分法因素释义及评分标准
（三）等级划分
每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表6
（四）档位评定及调整
若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定分为６８０分，则该岗位为七级３档。
处在１档的岗位在一年中有3次季考核在优等（９０分--１００分），则可自动地调到２档。
相似地，２档即调到３档。
处在３档的员工必须满一年才有可能调到上一级的１档。
级档调整：
级档调整工作每年进行１次，调整对象为具有调整资格的职员。
按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有可能向上调整档位。
在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。
“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。
这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。
分数和级档的对应见下表（表6）：
表6各岗位级档分数幅度参照表
【方法二】评委评价法
该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。
评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以7－9人为宜，但应该是单数。
但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。
由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。
一般地，不同岗位的职级对应如下：
总裁：
九级
副总裁、总会计师、总工程师：
八级
总裁助理：
七－八级
部门经理：
六－七级
部门副职：
五－六级
秘书、主管、科长：
五－六级
会计、工程师：
五－七级
计算机管理人员：
四－六级
高级企划人员：
销售人员二－五级
普通管理人员二－五级
文秘、文员：
二－四级
后勤服务人员、工人：
一－三级
职级与岗位对应表7
岗位职级评价程序
四、技能工资等级评定
1、因素设定及评分标准
岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。
对技能工资，我们设计了10个等级，对每个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表7所示。
表7：
技能工资等级评分标准
因素
评分标准
得分
知识水平
（主要指学历）
高中和中专10分；
大专20分；
本科30分；
硕士50分；
博士80分。
（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；
）（以上学历五大生评分为相应全日制学历的80％）
综合素质
本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部加20分，班级主要学生干部加10分；
获得校级优秀学生干部和校级三好学生，二等以上奖学金加30分，获得院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖学金加20分。
（以上加分标准专科院校在同样的项目上降低50％）
2、等级划分
以上技能分评定最高为300分，把以上技能分划分为十级，每级范围为30分。
各级分数分布如下：
3、技能工资标准
模拟：
某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一直担任系学生会副主席，即他的技能分为100分，那么，他的技能工资为800元。
而且按以上岗位工资模式的【方案3】，其岗位级档评定为三级2档，岗位工资为1460元，即其月工资大致为2260元。
当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。
五、月度和年度考核
确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。
这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日常工作。
考核的时间跨度要根据考核的目的，因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。
从考核对象上分为管理人员、生产性人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。
而由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归为一类；
因此考核对象仅分为管理类、营销类和经营类三大类。
经营类人员包括总裁、营销总部经理、子（分）公司经理等。
月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。
以下我们提供二种考核方案：
【考核方案一】
精细复杂方案
此方案为体现某未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深层次的、软性的因素。
该方案具体内容如下：
１、考核因素及权重
在考核因素设计上要体现作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为100分考核制。
这三部分的考核因素对于管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。
三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类人员和经营人员的权重分布如下：
公共考核部分
岗位职责考核部分
效益考核部分
管理人员
30％
70％
营销人员
15%
70%
经营人员
25%
60%
２、公共考核部分因素设计和评分标准
公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取
向及对职业经理人的要求，选择的因素如表8所示：
因 素 选 择
释 义
（1）思想境界
对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。
对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；
是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；
是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。
（2）观念更新
是否不断更新观念，并推动观念更新
（3）市场意识
面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上作好准备
（4）工作方法
是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法
（5）团队合作精神
（6）学习能力和进取心
是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力。
（7）系统思考能力
是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置
（8）指导和培训下属的态度和能力
是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和
升级会员 