管理学复习资料.docx

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管理学复习资料

管理学复习

1、管理的四项基本职能

计划即确定目标，制定战略，计划分层，展开

组织即决定需要做什么，怎么做，由谁去做？

领导即指导和激励所有参与者以及解决冲突

控制即对活动进行监控以确保其按计划完成

2、管理者角色理论

人际关系角色例如挂名首脑领导者、联络者

信息传递角色例如监听者传播者、发言人

决策制定角色例如企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

3、为什么有效地管理着可能不是成功的管理着

作成功管理者要重视网络联系；（跨级交往：

困境与危险）

作有效管理者要重视沟通。

作成功、有效的管理者就要重视网络联系和重视沟通

4、古典管理理论四大流派的基本思想、它们的主要贡献、它们的历史局限性

四大流派：

1、科学管理学派泰罗

主要思想：

（1）科学管理的中心问题是提高效率。

（2）为工作挑选一流的人员。

（3）实行标准化管理。

（4）实行刺激性的计件工资制。

（5）劳资双方为提高劳动生产率共同合作。

（6）实行计划职能与执行职能的分离。

（7）使管理职能细化，在此基础上实行“职能工长制”。

（8）实行组织控制的例外原则。

贡献：

（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；

（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

局限性：

（1）泰勒对工人的看法是错误的。

他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持"经济人"假设。

（2）泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。

（3）"泰勒制"仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

2、一般行政管理学派亨利·法约尔

主要思想：

企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：

技术性的活动----生产、制造。

商业性的活动----采购、销售和交换。

财务性的活动----资金的取得与控制。

会计性的活动----盘点、会计、成本及统计。

安全性的活动----商品及人员的保护。

管理性的活动----计划、组织、指挥、协调及控制。

管理活动在企业的六项活动中处于核心地位，是关系到其他活动能否顺利进行的基础和关键。

管理工作的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制

贡献：

法约尔的管理思想与泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。

法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，至今仍然是正确的，这些原则曾经给管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。

局限性：

法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。

3、人力资源管理学派埃尔顿·梅奥

4、定量管理学派（方法）

四大流派的特点：

科学管理——生产率的改进

一般行政管理——组织整体的行政管理效率

人力资源管理——人的需要、动机与行为

定量管理——数量方法的运用

5、霍桑试验的主要步骤、霍桑试验的主要结论以及梅奥教授是如何得出结论的

霍桑试验的步骤：

第1阶段：

变换车间照明条件试验——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加。

只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。

第2阶段：

继电器装配室试验——试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：

如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等，在工作时间内大家可以互相自由交谈，产量上升。

取消了这些条件之后，产量仍维持在高水平上。

第3阶段：

大规模的访问与调查——两年多时间里，两万多人次的普查与访问。

第4阶段：

接线板接线工作室试验——采取集体计件工资制刺激

大部分成员都自行限制产量

标准7312个接点实际6000—6600个接点

（1）怕标准再度提高

（2）怕失业

（3）保护速度慢的同伴

工人对不同的上级持不同态度

成员中存在着一些小派系

霍桑试验的初始目的：

想证明工作环境的变化影响生产工人的生产率变化。

霍桑试验的结论：

由“经济人”假设到“社会人”假设，工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”

生产率的提高和降低，主要取决于人的士气

组织中存在非正式组织

新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性

霍桑试验的验证结果：

产工人的生产率变化与工作环境的变化并无必然联系。

梅奥教授结论：

1、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯的追求金钱收入和物质条件的满足（经济人）。

2、企业中除了正式组织（外还存在非正式组织）。

3、新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。

6企业在什么情况下应该有所为，在什么情况下应该有所不为

7、四种不同的道德观，举例说明公正关于公平观的区别

a）道德的功利观

b）道德的权利观

c）道德的公正观

d）社会契约整合理论

8、影响管理道德的主要因素（对各种因素能够举例说明）

个人特征

问题强度

结构变量

组织文化

道德/非道德行为

道德发展阶段

道德困境

企业社会责任如何随着时间而不断拓宽

企业社会责任的主要内容

企业管理者经常遇到需要考虑社会责任的决策，如雇员关系、社会就业、资源环境保护、社区发展、社会公益事业等。

决策制定的主要步骤（举例）

步骤1：

识别问题步骤2：

确定决策标准步骤3：

给每个标准分配权重

步骤4：

拟定方案步骤5：

分析方案步骤6：

选择方案

步骤7：

实施方案步骤8：

评价决策效果

例子参考PPThg63-4张

完全理性决策与有限理性决策的特征

完全理性假设

a）决策问题清楚

b）决策目标导向明确

c）所有方案和结果都可知道

d）决策标准和方案优劣可明确排序

e）决策标准一贯，不随时间环境变动

f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束

g）最终选择可使组织获得经济报偿最大

有限理性假设

认为完全理性假设存在以下局限：

①个人处理信息的能力有限

②模糊观察性

③感性偏见，先入之见

④重要信息往往不如易获得的信息有影响力

⑤过早偏向某一方案

⑥旧例的深刻影响

⑦不同利益群体的影响

⑧决策者的时间和成本压力

⑨组织文化的影响

两者的区别（举例说明）

决策步骤

完全理性

有限理性

１．识别问题

重要问题

与管理者有关问题

２．确定决策标准

确定所有标准

确定有限标准

３．给标准赋权

按照组织目的

按照个人偏好

４．拟定方案

广泛的方案

有限方案

５．分析方案

分析所有方案

分析有限方案

６．选择方案

选择最优化方案

选择满意方案

７．实施方案

组织成员自觉

需要权力的运用

８．评价决策效果

客观评价

存在个人利益因素

三种类型决策的区别以及具体分析过程

1．确定性决策方案分析由于每一个方案的结果是可以确定的，所以管理者可以做出精确决策。

2．风险性决策方案分析风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态出现的可能性不能完全确定，只能有个大概的估计。

在此情况下，方案的选择是有一定的风险的。

3.应用期望值法进行决策

计划的主要内容、在企业不同的阶段适合于什么样的计划

计划是管理的首要职能。

现代复杂的组织运转离不开计划。

计划的词性：

名词——财务计划、生产计划等；

动词——将某活动或工作计划一下。

计划的定义：

组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划（动词）。

计划是一个组织活动的纲领性文件（名词）。

战略与计划的区别、公司层和事业层战略所针对的具体问题、公司业务组合矩阵

长期计划：

组织活动在时间上的延伸；

战略计划：

应用于组织整体的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

波士顿咨询集团BCG增长率——占有率矩阵

迈克尔·波特提出的战略竞争理论（对于每一种战略因素对战略选择的影响能够举例说明）

什么是企业家精神

a.对成就的高度欲望；

b.对把握自己命运的高度自信；

c.对冒险的适度的节制。

作业计划工具、基准化的基本思想、四种基本的预测方法（掌握运用）

作业计划工具:

1．甘特图2．负荷图3．计划评审技术4．盈亏平衡分析5．线性规划

基准化的基本思想:

管理当局通过分析各个领域的领先者的做法并加以模仿来改进自己产品或服务的质量。

四种基本的预测方法:

1、惯性原则2、类比原则3、相关原则4、随机原则

机械式组织与有机式组织、组织结构的权变因素、

机械式组织结构设计选、有机式组织设计选择（网络性组织的优势）

1．职能型结构（functionalstructure）：

通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率。

如会计、营销、生产、研发等的分工。

最早由泰勒倡导。

2．分部型结构（divisionalstructure）：

设计并建立自我包容的自治单位。

美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。

分部型结构中的每一个单位或事业部一般都是自治的，分部经理对绩效全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。

有机式组织设计选择：

1．简单结构（simplestructure）：

低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中的“扁平化”组织结构。

优点：

反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

缺点：

当组织发展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应。

2．矩阵结构（matrixstructure）：

将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。

打破了传统的“统一指挥原则”，建立了双重指挥链。

优点：

兼收了职能专业化和产品部门化的优点。

缺点：

容易产生混乱，双重指挥，协调工作量大。

3．网络结构（networkstructure）：

一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。

建立“关系网络”，进行功能结构的“虚拟”，“业务外包”。

现代信息技术的发展是它存在的基础。

如世界上最大的鞋业销售商耐克公司实际一双鞋也不生产，只进行研发与营销。

优点：

反应快速、灵活、运营成本低、经济。

缺点：

关系协调的工作量较大，对合作伙伴的控制力较弱，对创新成果容易泄密。

4．有机附加结构：

将管理当局要保持组织总体的机械式设计，同时需要获得有机式结构的灵活性，而将有机式结构单位附加在机械式组织之上。

具体包括：

A．任务小组：

为达到特定任务而建立的临时性结构。

一旦任务完成，小组便解散。

B．委员会：

临时性委员会，与任务小组类似；永久性委员会，稳定性较强，类似于矩阵结构。

主要的招聘和解聘手段（举例说明）、招聘过程的主要程序（那个阶段对成功应聘影响最大）、成功职业生涯的注意事项

态度的三种成分，三种成分的一致性原理、改变上市态度的策略（具体阐述：

三种基本策略、每一钟秀娥略下的具体手段以及三种策略的效果的评价）

态度一致性原理人们努力地寻求：

态度间的一致；态度与行为的一致。

什么是感知，如何减少误会（具体阐述）

知觉（perception）：

个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。

个体看到同样的客体时常常会产生不同的知觉，而这些知觉并不都是客体本身的真实情况。

例如不同的管理者对同一位员工的表现存在认知差异。

同样不同的员工对公司某项政策也会存在认知差异。

作为管理者应当准确的认知员工，并密切注意员工认知的变化，消除不正确的知觉，避免不良后果的出现。

影响知觉的主要因素：

A．主观因素；

B．客体与情境；

C．客观背景。

什么是学习，学习的四种途径？

经典条件反射以及在现实的运用（举例），社么学习方式最适合于记住英语单词

学习（learning）是每一个体经常发生的行为。

学习可以是在学校进行，也可以是在学校以外进行，个体的几乎所有复杂的行为都是通过学习得来的。

因此，如果我们想解释与预测行为，就需要了解人们是如何学习的。

由于学习是普遍存在的个体行为，作为管理者需要进行学习管理，避免员工的随机学习。

学习管理可以引导员工的行为朝着有利于实现组织目标的方向发展。