运用虚拟组织提高小微企业的企业的核心竞争力.docx

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运用虚拟组织提高小微企业的企业的核心竞争力

运用虚拟组织提高小微企业的企业的核心竞争力

　　提高企业核心竞争力是企业快速成长的必要条件。

本文以企业集群为切入点，通过对两种不同企业集群组织形式的分析，重点探讨了基于形成企业竞争优势的企业虚拟组织的机理、企业虚拟组织的结构功能，重点讨论基于企业分工与协作条件下的企业虚拟组织的必要性以及运行方式。

　　1.引言

　　在市场竞争的条件下，为满足客户多样化需求和提高企业竞争力，基于专业化分工基础上的企业间协作，是企业提高效率的必然选择。

为了减少企业经营风险，定单制或定制式生产组织模式，已成为企业主要的战略选择。

在这种市场环境下，企业将面临交货期缩短、降低成本和改进服务质量的多重压力，迫使企业与供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，建立起利益共享的新型交易关系。

　　在企业合作中，需要一个核心企业来为其他企业提供技术支持和服务，而核心企业必须具有很强的市场捕捉能力、技术开发能力和服务能力。

这要求核心企业投入大量人力和物力扩建其营销网络、管理数据库和服务系统。

其他企业依托核心企业的能力，按照产品和市场分工要求进行协作和配套，从而形成以核心企业为支撑的集群化企业结构。

这种基于分工与协作的集群化企业结构与组织，为提升企业竞争力提供了方向。

这需要选择合适的虚拟组织形式，来实现集群企业竞争力的全面提高。

　　2.两种不同的企业集群组织

　　企业集群不仅仅是一组在地理区位上靠近的、相互联系的公司和与之关联的机构，它实质上是一群自主独立相互关联的小企业，依据专业化分工和协作建立起来的特殊组织结构。

借助于这种特殊组织结构，企业之间建立相对稳定的交易关系，使集群内的每一个企业都可以获得集群外的企业所没有的竞争优势。

由于企业集群具有高度的离散性和易变性特征，按照这种组织的内部结构差异，总体可分为空间企业集群和关系企业集群两种基本形态。

　　空间企业集群。

这种企业集群是指企业集群内部企业之间的关系是以平等市场交易为主，各企业以水平联系来完成产品的生产。

即同类生产企业在地理空间上的集聚，每个企业都具有从生产到销售完整的一体化功能，企业集群内部呈现一种并联的组织结构如图1．

　　　　　　　　图1空间企业集结构图

　　这种空间企业集群现象，促使区域内的每个企业不断改进生产技术、提高装备能力和努力降低成本，以形成企业自身的核心竞争优势；对外则由于同类企业的相对集中而提高区域生产规模，从而形成区域品牌，以方便上下游企业采购，降低交易成本，以提升整个集群的群体竞争力。

但这种形式的企业集群由于企业之间的联系较松散，彼此间竞争大于合作，尽管企业个体竞争力较强，但企业群体的对外核心竞争力的整合力不强。

空间企业集群的典型例子为意大利的佩札罗，浙江义乌的小商品和宁波的服装产业。

在我国东北一些大城市中，工业企业的空间密集度很高，也基本上届于空间集群范畴。

但由于这些企业集群受到中国政策和体制因素的约束，从而出现“小而全、大而全”的全能工厂，专业化分工水平低下。

　　由于这种空间企业集群的组织结构，使企业间难以协作分工，出现竞争过度，常常会被迫掉进“柠檬市场”的陷阱。

这是因为，在空间企业集群中并联的生产环节众多并在某一空间区域中高度集中，固定资产的专业性程度较高，一旦出现全行业衰退，企业很难使设备转用或转卖，企业只能艰难地维持经营，或偷工减料以降低成本，使市场上的产品质量不断退化。

最终导致整个空间企业集群功能性的毁灭。

从我国台湾、意大利等地工业组织发展史上看，这种情况在过度竞争的空间集群结构中屡见不鲜。

　　关系企业集群。

这种企业集群的组织形式，是一个包含了某一产业从投入到产出以致流通的各种相关行为主体的完备经济组织系统，其存在和发展的核心往往是特定的地方优势产业。

它的生产特点在于，将某一特定的最终消费品制造过程分解为许多的中间产品（零部件）的制造环节，并分别由专业化程度很高的小企业进行生产和组装，企业之间基本上能够遵循市场竞争规律进行中间产品的交易。

它往往以大企业为中心，众多小企业为外围而形成的。

在关系集群中，大企业处于整个企业集群的支配地位，小企业集群处于外围或下属。

按照核心企业在企业集群中的地位或与其他企业合作的内容不同，关系企业集群可分为以产品为中心、以销售为中心的两种合作虚拟组织模式。

　　　图2以产品为中心的关系企业集群合作模式

　　以产品为中心的合作组织模式。

在这种虚拟组织中，核心企业主要负责产品的最终组装或生产技术难度高、附加值大、对规模效益反映敏感的配套产品。

而小企业大多分工生产技术要求低、批量小、专业性分工度高的各种零部件与半成品。

参与集群的中小企业往往又有一次承包、二次承包、三次承包甚至更多次承包之分，即把核心企业委托的生产业务根据专业分工要求分包给其他小企业，从而形成多层次的分工协作系统，在集群内形成一条完整的产业链如图2。

这一形态在台湾要占到关系集群总数的近80％。

韩国的彩电生产量的90％以上集中在三星等三家大企业里，而这三家大企业只生产彩电显像管和组装整机，绝大部分中间产品均委托给上千家小企业组成的企业集群进行专业化生产与配套。

　　以销售为中心的合作组织模式。

这种模式是指以一家贸易性企业为核心企业，专门收购其他专业化分厂的小企业产品并负责专营销售。

与以产品为中心的合作模式不同，核心企业本身并不参与产品的加工或组装，它们大多是专业贸易商或综合出口商。

这种模式将核心企业的营销优势与生产加工小企业的灵活、小批量多品种生产经营优势相结合，形成竞争优势如图3。

例如，日本东京的浅草，是手提包著名产地，聚集着300多家手提包生产小企业，它们经常举办展销会，推出些最新款式。

贸易商一旦选中某一品种，即可签订购货合同，组织厂家大量生产。

　　　图3以销售为中心的企业集群合作模式

　　在关系企业集群内部，企业之间存在上游、下游、核心附属等多重关系，彼此发生多点联系。

在集群范围内分别扮演着供应商、制造商、分销商等多重角色，分处供应链上的不同结点。

由于每一个生产环节上的企业不止一家，所以关系企业集群内的企业关系较为复杂，产生横向竞争、纵向合作的竞合、博弈局面如图4。

在传统供应链管理中经常存在的问题，在关系集群企业内也可以得到很好的解决。

如企业联盟中的信任问题，强调合作伙伴的可靠诚信，遵守承诺；信息交流问题，保证获得相互有用的真实信息资源。

因为关系集群之间的企业彼此了解，并存在长期合作的可能，使关系企业集群沿供应链的紧密组织，无论对单个企业或是企业集群的整体核心竞争力都提供了保障。

　　3.关系企业集群内的虚拟组织

　　假定关系企业集群中存在某种协作关系如图5。

在图5中，若加强C、D、E、F之间的联系（用虚框表示），使之可以近似地看成是一个企业，即虚拟企业。

这个虚拟企业是供应链结点的外聚。

这种结点的外聚式虚聚，即只是加强结点间彼此的联系而实现集成，但又没有凝聚成一个企业。

换句话说，这个虚拟企业是一个实际上不存在的企业，只是为了实现某一目标，从供应链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产、销售的联系。

　　关系企业集群是基于供应链形成的企业集群，具有组建虚拟供应链的条件，较空间集群具有较大优势。

在其产业价值链上，分工精细的小企业，分别只针对某一项价值活动作深入的掌握，具有很高的专业化程度，因此不仅能弥补规模上的不足，而且在技术和工艺方面也容易累积出自身优势。

在准确又精细的分工面前，关系企业集群的核心企业完全可以利用这些优势，将其非核心业务转包出去，而集中精力巩固自己的“核心资源”，如品牌推销，通过广告树立晶牌知名度，通过名牌打下成熟的市场基础，在成熟的市场基础上建立完善的分销渠道。

当然，核心企业必须要求整个虚拟协作组织成员单位的产品质量、技术、研究、开发等都要合乎它的统一标准，形成基于供应链的虚拟经营，而关系集群是其快速发展的先决条件。

　　基于供应链虚拟组织的企业集群，是指在关系集群中利用上下游企业既竞争又合作的供应链关系，抓住稍纵即逝的市场机会，利用彼此间充分的信任与信息，形成供应链结点的外聚，及时组建虚拟组织，一旦市场机会消失，又可以分散为独立结点，正常参与供应链运作或参与新的组合。

这样的一种组织形式使企业集群真正形成了一个有机整体。

　　这种关系企业集群内部沿着供应链组建虚拟组织，从内部来讲，同一个环节的诸多企业之间形成了强有力的竞争，都存在为某一阶段的核心企业提供服务的机会，同时自己本身又可以成为另一层次的核心企业，其非核心业务的转包也将存在更多的选择。

以图4为例，假如AB、CDE、FG分别为集群供应链上三个环节中的竞争企业，分别为不同的供应商、制造商和分销商，则可以以C企业为核心组建虚拟组织A→C→F。

对企业C的选择，AB、FG之间就存在竞争。

　　　　　　图4关系企业集群内部关系

　　同时，以F为例，它作为生产链上某一环节，也可视为核心企业，也有选择上下游企业的权力，这为处于不同环节的每一个企业提供了挑战和机遇，在竞争压力中求发展，进而强化和形成各个企业的核心竞争力。

由于每个企业存在于关系企业集群这个整体内如图6，关系企业集群也将拥有整体的竞争力。

从外部来讲，集群企业需要形成基于供应链的虚拟组织，并不局限于集群内部，但企业集群的众多优势，诸如规模经济，充分信息，较低的交易费用等，都会达到省时省力的效果。

　　关系企业集群的典型事例，就是在国际上闻名遐迩的“康伯电脑公司”。

目前，康伯电脑公司先是采用ODM（委托设计），然后要求委托生产厂商（OEM）把生产出来的“康伯电脑”直接送到康伯的市场分销点。

其虚拟企业组织成员之一的台湾神达公司，接受了康伯某一型号电脑一包到底的合作订单，从备料到具体生产流程，一直包办到把电脑送到消费者的家门。

对康伯公司来说，“一切生产过程都虚拟化了”。

这样一来，这家无电脑的“电脑公司”就以超常规的速度膨胀起来了。

1996年4季度，康伯营业收入增长43％，达到54亿美元，赢利达到4．62亿美元，而到1997年底，其营业收入就可达到220亿美元，净收入为17亿美元。

　　通过以上分析，在关系企业集群内沿供应链组建虚拟组织，不仅强化企业集群的整体竞争力，而且形成企业集群核心竞争力的多重性。

当众多相关联的企业在地理空间上的集聚，它们的经济行为就在企业、集群及其虚拟组织等多个层面上展现，竞争的优势也与这多个层面的情况息息相关。

在全球竞争的挑战下，成功的区域与成功的企业一样，往往拥有自己的核心竞争力，这是区域所拥有的而别的区域难以模仿的优势。

　　因此，关系企业集群作为一个整体，在其内部的诸多企业，由于只负责生产在供应链的某一环节的部件，所以已经具备生产“弹性专精”产品或部件的能力，同时利用企业集群优势，大幅度降低企业成本，在很大程度上已经具有核心能力的可能性。

从外部整体来讲，企业集群通过企业集聚的形式；对内通过前向、后向的垂直联系，形成既类似于大企业垂直一体化的生产过程，同时又通过水平联系合作与竞争，有利于提高整体效率和竞争力，不仅在成本、价格、营销上有一定的优势，而且实现了类似于产品系列的企业集聚，在产品差异化和功能多样化方面也具有一定的优势。

由于每个关系企业集群均有自己的特色产业，当竞争越来越多地发生在集群之间时，企业集群要生存、发展，也必然要求具有整体的核心能力。

因此，在市场出现商业机会的时候，基于关系企业集群的虚拟组织应运而生，灵活、便捷、及时地响应市场信息，同时形成临时虚拟企业，大大提高了企业的核心竞争力。

　　　　　　图6集群企业整体竞争力结构

　　企业集群的核心竞争力是对多个企业各自核心能力、虚拟企业的核心能力及其各支撑机构的整合。

由此可以看出，集群核心能力的多重性加大了别的企业和企业群模仿的难度，不论对集群内的企业还是集群而言，均能创造独特的竞争优势，较之单个企业的发展更加稳固、安全，具有可持续竞争能力。

所以，关系集群企业的战略发展应该以集群整体的核心竞争力为主，以灵活多变的虚拟企业的核心竞争力为主，以单个企业的核心竞争力为辅。

单个企业在集群的整体环境中优胜劣汰，以最佳的内部构成支撑起整个企业集群对外的核心竞争力。

　　4.小结

　　不同的企业集群模式往往会产生截然不同的集群效果。

按照产业组织理论的观点，结构决定行为进而影响业绩，即S-C-P模式可以在一定意义上理解这样的现象。

　　在企业集群中，任何一个企业都扮演着既是供应商又是顾客，既为合作伙伴又是竞争对手这样多重的角色。

空间企业集群的结构以并联为主，过多强调了竞争，忽视了合作与沟通，难以符合市场的要求。

而关系企业集群沿产业链组织形成，企业之间既竞争又合作，符合产业链的虚拟组织与运作，灵活机动，充分地体现了企业集群多重竞争优势，是一种较空间集群先进的集群组织模式，也是企业积聚竞争力的主要源泉。

　　随着经济的发展、科技的进步，企业集群的结构还将进一步完善。

企业集群可能打破传统的企业集群以血缘、地缘为核心的“五缘文化”纽带的限制，企业集群将是一种理念的集群，信息通道上的集群，更加机动灵活，成为计算机化的企业网络。

这些企业对各自的能力加以组织，为了抓住一个事业机遇能够快速组合与分解，从而提高企业自我发展的能力。