组织行为学第七章有效领导.docx

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组织行为学第七章有效领导

第七章有效领导leadership

预习案例

第一节经典领导理论

一、领导的概念

1．领导：

个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。

领导是一种过程；

领导的本质是人际影响；

领导的目的是群体或组织目标的实现；

2．领导与管理

领导行为是管理的四大主要活动之一：

计划、组织、控制、领导；领导与管理在类似的活动上侧重点不同；

二、经典领导理论的发展

早前对于领导行为的研究试图从成功的领导行为中分离出具有一致性的特质或行为因素。

这种研究失败之后，人们认识到：

x风格在A条件下可行，而y风格则更适用于条件B，z风格更适于条件C。

但是，条件A、B、C究竟是什么呢？

领导的有效性依赖于情境；

情境条件可以被分离出来；

三、几种著名的领导理论

1．LPC理论

这是第一个权变理论，由弗雷德·费德勒（FredFiedler）提出，又可称为费德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）。

该理论认为：

有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配，即领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。

（１）确定领导风格

影响领导者的一个关键因素是领导风格，因此首先应该确定领导风格，为此他设计了ＬＰＣ（leastpreferredco-workerquestionnaire）问卷。

问卷由16组对应形容词构成。

作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1－8等级对他进行评估。

如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（lpc得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型（relationshipmotivation/orientation）。

相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型（taskmotivation/orientation）。

菲德勒运用lpc问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格。

关系导向型：

最关心的是与下属建立友好的人际关系，受到下属的爱戴。

任务导向型：

关心的是如何确保下属高水平地完成工作。

菲德勒的LPC问卷

    快乐　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——不快乐

    友善　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——不友善

    拒绝　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——接纳

    有益　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——无益

    不热情　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——热情

    紧张　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——轻松

    疏远　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——亲密

    冷漠　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——热心

    合作　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——不合作

    助人　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——敌意

    无聊　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——有趣

    好争　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——融洽

    自信　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——犹豫

    高效　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——低效

    郁闷　——　1　2　3　4　5　6　7　8　——开朗

    开放　——　8　7　6　5　4　3　2　1　——防备

注意：

有１６％的人处于中间状态，很难进行分析；

一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格与情境不符，只能改变情境或替换领导者。

（２）界定情境

费德勒确认了三个主要的情境特征：

领导者——成员关系leader-memberrelation：

下属爱戴、信任并忠诚他们领导者的程度；

任务结构taskstructure：

准备完成的任务的明确程度，使得下属知道自己需要做什么以及如何去做；

职位权力positionpower：

领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权力、奖赏权力和强制权力的强弱。

（３）领导者与情境的匹配

任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好；

关系趋向的领导者在中等控制的情境中干得最好；

（４）评价

总体上，对这一模型的效度进行大量的考察，结果总体上是积极的。

但是仍有一些问题：

ＬＰＣ量表背后的逻辑性并不明确；

在实践中很难对这些权变变量进行评估；

２．标准决策理论normativedecisiontheory

维克多·弗鲁姆（VictorVroom）和菲利普·耶顿（FhillipYetton）以及阿瑟·加戈（ArthurJago）提出和发展的这一理论，又被称作领导者-参与模型（leader-participationmodel）或是时间驱动领导模式。

该理论认为领导者的行为与参与决策联系在一起，它提供了根据不同的情境类型而遵循一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。

这一模型包括7种权变变量和5种备选的领导风格——从领导者自己做出决策到与群体共同探讨问题做出一致决策。

（1）领导风格

（2）情境变量

（3）决策过程

案例：

StarbucksCoffeeCompany

（4）模型的修订

新模型增加了问题类型，并将权变变量扩展到12个。

在关系到领导风格的选择中进一步强调时间驱动的维度。

即领导者在选择领导风格时，应了解伴随每种模式的时间要求和代价。

（5）该模式的不足

还有一个不足：

即权变变量的选择缺乏一定的说服力，另外模型过于复杂，很难实际操作。

3．路径—目标理论path-goaltheory

1．核心内容：

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提高必要的支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

换言之，有效地领导者通过明确道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进途中的各种障碍，从而使下属的这一旅行更为顺利。

2．四种领导行为：

指导direction：

让下属知道领导者的期望，完成工作的时间表，如何完成任务的具体指示，以及绩效标准。

支持supportive：

对下属的需求表示关怀，同下属建立友好、信任的关系。

参与participative：

同下属个体磋商，允许和鼓励下属参与决策。

成就导向AchievementOrientation：

设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

3．两种权变变量：

该理论认为，有两种情境或权变变量，对于领导行为与结果之间的关系起到了调节作用。

下属无力控制的环境变量（任务结构、正式的权力体系、工作群体等）

下属个性特点的一部分（经验、能力等）

环境因素决定了领导行为的采用，而下属的个性特点则决定了个体对于领导行为和环境的解释。

结论：

当环境结构和领导行为相比重复多余，或者领导行为与下属特点不一致时，效果不佳。

例：

与结构化或安排完好的任务相比，任务不明压力过大时，指示型领导更让人满意；

当下属完成结构性任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度；

认知能力强经验丰富的员工来说，指示型领导可能被视为多余；

任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望。

几种权变理论的比较

模式

提出者

领导者行为

情境变量

理论的缺陷

LPC理论

费德勒

任务导向

关系导向

领导者—成员关系

任务结构

职位权力

LPC量表的逻辑性不确定

权变变量很难评估

SLT理论

赫西与布兰查德

任务行为

关系行为

团队成员的成熟度

缺乏实践的检验和支持

标准决策理论

弗鲁姆、加戈

从决定到授权的连续带

7种情境变量

大多数下属都有参与的强烈愿望

领导者的能力对于模式的有效性起重要作用

该模式建立在决策是个单一的过程的基础之上

模型过于复杂

路径-目标理论

罗伯特·豪斯

指示型

成就取向型

参与型

支持型

环境的权变因素

下属的权变因素

第二节最新领导模型

大多数领导理论，基于这样的假设——领导者以同样的方式公平地对待他的所有下属。

但事实是这样吗？

一、领导者——成员交换理论leader-memberexchangetheoryLMX

1．由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。

这些个体成为圈内人士（in-group），他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权，其他人则成为圈外人士，他们占用领导的时间少，获得奖励机会也少，他们的领导-下属关系是在正式权力系统基础上形成的。

2．在领导者与某一下属发生相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变。

3．我们尚不清楚领导者到底如何将某人划入圈内或圈外，但有证据表明，领导者倾向于将具有以下特点的人员归入圈内：

态度或个性特点与领导者相似，或相比圈外人士有更高的能力。

须注意，虽然是领导者在进行选择，但实际上是下属的特点在推动领导者在做出分类。

4．与圈外人士相比，圈内下属的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意，总体满意度更高。

5．该理论得到了非常明显的证据支持。

几乎所有的模型都建立在领导者在其组中是有影响力的这一假设基础之上，但有些专家对此提出异议，他们认为随着情境的变化或下属类型的改变，领导者在足中的重要性也受到质疑。

上节中所学习到的领导理论，大多数假设对于一个企业来说，领导是重要的。

但事实是这样吗？

二、领导替代理论substitutesforleadership

1．领导的无关紧要性

（1）领导者不能即时控制的因素比领导者所做的任何事情都更大的影响到利润和成功的其他因素。

例：

美国最大的国防工事承建商，洛克希德马丁公司由于联邦政府削减国防合约，不得不削减数百万元的财政预算保持公司的运行。

（2）领导者可能不能最终控制必需的资源来影响他人。

领导者给予他人报酬或惩罚的权力可能会受到组织的政策、证见，与外部的股票持有人的权力的制约。

（3）领导者的选拔过程，使领导者倾向于相似的行为而使他们社会化。

因而领导者对组织的影响就大打折扣。

2．领导者的替代物

领导者的替代物是那些能在正式的领导者的位子上发挥作用并使领导行为变为不必要的或不太重要的事物。

从本质上来讲，领导者的替代物能够把领导者解放出来从而把时间集中在其他需要注意的活动上。

中和因素（neutralizer）：

使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。

中和因素则不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。

结论：

领导只是组织行为总体模型中的自变量之一，在某些情况下，它有利于解释生产率、缺勤率、流动率和工作满意度，但在另一些情况下，它的作用很小。

（学生自学阅读P.203表8—2）

三、当代的领导模式

交易型领导者

Transactionalleaders

变革型领导者

Transformationalleaders

愿景领导

Visionaryleadership

通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。

鼓励下属为了组织目标而超越个人利益，并对下属产生异乎寻常的影响。

为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，这种目标建立在现实的基础之上，只要努力就能实现。

Contingentreward：

努力与奖励相交换原则；

Managementbyexception（active）：

观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；

Managementbyexception（passive）：

只有当不符合标准时才实施干预；

领袖魅力：

提供愿景的规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；

感染力：

传达高期望，强调努力；

智慧刺激：

激发智力、理性和深入细致的问题解决方式；

个性化关怀：

关注个体，不同员工不同对待。

向他人解释愿景，使愿景清晰明确；

不断通过语言和行动表达愿景的能力；

在不同的领导情境中体现愿景的能力。

魅力型领导charismaticleaders

1．转换型/变革型领导transformationalleadership

（1）动机激发inspirationalmotivation：

在追随者的工作中为他们提供有意义感和挑战来指导他们的行为与沟通模式；领导者显示出巨大的热情和乐观，这持续影响着追随者们的生活并培养他们具有团队精神的观念；领导者对未来的愿景做出承诺。

（2）智力刺激intellectualstimulation：

领导者激励追随者，使其具有革新精神与创造力；领导者鞭策追随者对假设提出质疑，探讨新的观念与方法，从新的视角观察熟悉的环境；领导者积极地从追随者那里寻求新的观念和富有创造力的解决办法；领导者集中于问题“是什么”而不是“谁该受到指责”。

（3）领袖魅力charisma：

追随者尽力仿效或反映领导者的行为，典型的情况就是追随者敬佩、尊重、信任这样的领导者；他们认同领导者，拥护这些领导者就如同拥护他们的愿景和价值观；为获得这样的领袖魅力，领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己的需要之上，他们可能为了他人牺牲个人所得，这样的领导值得信任，展现了高标准的伦理观念和道德操行。

（4）个别体贴/个人化的考虑individualizedconsideration：

公平而有区别地对待每位下属，关注下属的特殊需要；满足每一个下属成长与成就的需要，鼓励下属开发其潜能；授权下属做出决策并给予支持。

总结：