HEAD 学习3.docx
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HEAD学习3
一、直线经理的角色和职责
1、概述：
直线经理在新任经理的培训过程中起着至关重要的作用。
本领导人才发展项目注重您的作用，并且期望在整个培训过程中得到您的参与。
本课程将讨论以下两个问题：
∙直线经理在新任经理的培训过程中扮演什么角色？
∙直线经理在培训过程中可以从哪里获得更多的信息及帮助？
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2、步骤：
直线经理在新任经理的培训过程中扮演什么角色？
直线经理在新任经理的培训过程中起着至关重要的作用。
本领导人才发展项目注重直线经理的作用以及他们对整个培训过程的参与。
要理解此作用，直线经理有以下两种选择：
进一步了解领导人才发展项目的整体安排，在此过程中，直线经理将参与其中的五个单元，并且担任新任经理的教练。
或者
请参阅内容概要了解直线经理的工作职责。
领导人才发展项目的流程及内容
新经理工作生涯的第一年非常关键。
在工作了6到18个月时，他们要求退出或被淘汰出管理层的情况最多。
而继续工作在管理岗位上的人在第一年的工作中树立起的态度和养成的行为习惯将一直延续下去。
在此期间，直线经理的参与非常重要。
领导人才发展项目方便了直线经理的参与，体现在以下三方面：
1.它通过课程《新上任经理的第一个月》，为新经理提供一种结构化方式，帮助他们度过第一个月。
2.它使得直线经理能够从四个关键领域对新任经理进行评估：
o目标设定
o建立行为规则
o会议管理
o人才保留行动计划
3.它提供一种共同语言及方法来辅导新经理。
领导人才发展项目为期一年，分为五个阶段：
1.前六周：
新经理进行在线学习，并且同直线经理一起工作。
2.接下来：
这些新经理将参加为期3天的体验学习。
3.后六周：
新经理继续进行在线学习，并且同直线经理一起工作。
4.接下来：
这些新经理将再参加为期3天的体验学习。
5.最后十二周：
新经理进行在岗实践项目以及直线经理的指导。
直线经理参与所有阶段。
这里的内容主要针对直线经理如何参与在线学习阶段的学习。
在此期间，新经理将通过对47个模块的学习来获得管理技巧。
其中的五个模块需要直线经理的直接参与。
它们是：
新上任经理的第一个月
目标设定
建立行为规则
会议管理
人才保留行动计划
在每个单元，直线经理应当同新经理一起工作，并对他们的表现进行评估。
课程中的工具部分为直线经理如何参与培训过程提供了实际指导，其中涵盖了评估的具体细节问题。
进行评估前，直线经理应阅读相关的课程内容。
重点
新上任经理的第一个月是新经理将完成的第一个培训单元。
内容包括与直线经理的会面。
新上任经理的第一个月
新上任经理的第一个月的课程内容，指导新经理如何与其前任进行交接、和下属进行单独或集体的会面，以及与直线经理进行一系列的会谈。
直线经理可以参阅新上任经理的第一个月课程内容中新经理所接受的关于以上三种会面的指导。
他们接受的会面指导概括如下：
1.了解本单位的使命与目标。
2.了解直线经理的期望。
3.回顾新经理的目标并与直线经理取得一致。
4.回顾个人发展计划并与直线经理取得一致。
5.建立进度检查计划。
这里的大多数课题都是标准的，所有的新经理都必须学习。
而直线经理尤其应当注意课题1和课题2：
了解本单位的使命与目标。
直线经理和新的一线经理作为管理者，其工作影响着许多员工的工作绩效。
直线经理希望新任经理对本单位的使命与目标有同样的理解，这包括行政或组织特质上的一些细微差别，这些差别将可能会影响到目标的实现。
举例来说，直线经理可能希望通过给经验不足的员工分配任务来提高整个组织的能力。
新的一线经理应当了解直线经理类似安排的用意。
了解对于直线经理的期望。
新的一线经理和其直线经理的关系不同于一般员工和经理的关系。
因为两者都行使职权，同时分担职责。
大家都希望一、直线经理作为一个团队，紧密配合。
这就意味着一、直线经理都必须了解对方对自己的期望值。
新上任经理的第一个月课程中建议了与新经理进行这些结构化方式的讨论。
直线经理“教练”角色
新经理将学习辅导课程。
此课程采用“GROW”模式，通过一系列结构化的问题流程，旨在提高新经理在执行管理行动计划中的自我认知和责任感。
新的一线经理自然会期望直线经理也熟悉并运用这一辅导模式。
转至辅导课程，它将引导您进入辅导情景模拟。
3、工具
这部分有5个工具，供您在辅导和评估新的一线经理时使用。
每个工具都有说明，协助您更好地与新任命的经理共事。
1.新上任经理的第一个月
2.人才保留行动计划
3.会议管理
4.建立行为规则
5.目标设定
新上任经理的第一个月评估
目的：
新上任经理的第一个月的培训中要达到四个目标：
1.使您的一线经理尽快适应新的工作。
2.在您和新的一线经理间建立积极密切的工作关系。
3.您的一线经理应同整个部门及每个员工建立起积极的工作关系。
4.了解如何访问在线资源。
您的角色：
1.帮助新经理通过新上任经理的第一个月的培训。
2.辅导新经理如何从管理者的角度处理好与团体及与个人之间的关系。
3.评估新经理的初步表现并对其做出反馈。
推荐流程：
1.请参阅新上任经理的第一个月课程中“步骤”部分的指导。
2.同新经理会面，讨论课程中列出的课题。
3.帮助新经理安排课程中列出的其他会面。
4.指导新经理找到经理必须阅读的在线资料。
5.一旦新经理完成了所有会面，并掌握了如何从网上找到资料，且让您感到满意，那么就可以指导他们把这一单元列为已经完成。
评估：
以下问题用于帮助您对新经理进行评估。
问题
注解
经理是否有效地安排了
新上任经理的第一个月课程中列出的会面？
经理是否有效地运用会谈技巧引导每次会谈，
并从中尽可能多地获取有关工作职位及员工
的信息？
经理是否使用过在线资源？
最初的30天培训之后，经理继续以何种方式进行训练，从而确保对新部门人员及部门运转有充分的了解？
经理的人才保留能力评估
目的：
人才保留行动计划部分要达到三个目标：
培养您的一线经理，使他们能够识别有突出贡献的员工，并且能对他们离开公司可能带来的风险进行评估。
学会以简单快捷的方法进行评估并提高工作满意度。
将此方法用于自身及骨干员工的评估。
您的角色：
指导新经理评估有突出贡献的员工，制定人才保留行动计划。
使用工作调查分析法，以便提高新经理对工作的满意度。
评估新经理的人才保留评估报告和行动计划，并进行反馈。
推荐流程：
请参阅人才保留行动计划课程并打印工具部分。
与新经理会面，复审部门评估报告，讨论工作调查分析法。
当新经理对有突出贡献的员工进行评估及实施保留策略时，给予反馈。
一旦新经理完全胜任这一任务，并让您感到满意，那么就可以指导他们将这一单元列为已经完成。
评估：
以下问题用于帮助您对新经理进行评估。
问题
注解
经理有良好的判断力来鉴别“风险”员工吗？
在开发行动计划时，经理是否能够恰当分配员工与经理的任务，以实现职责分担？
如果不能，您有什么建议？
您是否对经理用以保留有突出贡献员工的行动感到满意？
如果不能，您有什么建议？
该用什么样的具体措施来提高经理在最近学过的课程中所学到的技能？
经理的会议评估
目的：
会议管理课程要达到一个目标。
培养一线经理召开高效率会议的技能。
您的角色：
训练新经理计划、召开及评估会议的能力。
就团队合作以及建立行为规则方面，对新经理进行评估，并向其提供反馈意见。
推荐流程：
请参阅会议管理课程。
与新经理见面，回顾课程中的指导原则。
回顾新一线经理召开的第一次会议，并且至少旁听一次他组织的会议。
一旦新经理能够有效地运作会议，并让您感到满意，那么就可以指导他们将这一单元列为已经完成。
评估：
以下问题用于帮助您对新经理进行评估。
问题
注解
经理是否有效地安排了会议？
是否有明确的目的及工作议程？
经理是否有效运用了良好的会议技巧以确保会议达到其召开的目的？
如果不是，您有什么建议？
经理是否对自己在会议中的表现进行了评估，并采取相应的措施改进会议效果？
如果没有，您有什么建议？
该用什么样的具体措施来改进经理的会议管理能力？
经理行为规则的评估
目的：
行为规则部分要达到一个目标。
培养您的一线经理，使其能同部门成员协同工作来建立明确积极的团队规范，并用它来巩固工作关系。
您的角色：
就处理群体行为方面，对新经理进行指导。
就与团队合作以及建立行为规则方面，对新经理进行评估，并向其提供反馈意见。
推荐流程：
请参阅行为规则的课程内容。
与新经理会面，计划举行部门会议，以制定行为规则。
一旦新经理完全胜任这一任务，并让您感到满意，那么就可以指导他们将这一单元列为已经完成。
评估：
以下问题用于帮助您对新经理进行评估。
问题
注解
经理是否有效安排行为规则会议，包括预见员工的反应？
经理是否使用良好的会议技巧以确保行为规则的制定顺利进行？
如果没有，您有什么建议？
部门是否制定了一套有意义的行为规则？
如果没有，您有什么建议？
在与员工相处、会议管理及运用团队规范方面，该用什么样的具体措施来提高经理的相应能力？
二、官僚作风：
1、概述
人们有很好的理由抱怨官僚作风。
因为官僚作风只会给我们的工作设置障碍，并且导致公司反应迟钝、行动缓慢。
本课程可以帮助您走出抱怨，并对官僚作风采取一定的措施。
本课程涉及5个问题：
∙什么是官僚作风?
∙是什么导致了官僚作风?
∙如何应对官僚作风带来的障碍？
∙官僚作风是如何影响组织氛围的？
∙如何消除官僚作风？
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2、基本概念
什么是官僚作风?
每个组织都会制定一系列的政策、规范、流程、职责权限及其他控制措施来维护公司的运行秩序，使工作正常开展。
当这些流程以及控制措施非但没有促进反而是妨碍了工作的开展时，我们就称之为官僚作风。
官僚作风会阻碍工作的顺利开展。
工作流程是好的！
在大部分的正常情况下，这些控制措施确实是有用的。
例如：
差旅费表格就是一种报销机制。
标准化表格、存档规则、报销比率，以及批准的层次结构都确保了报销流程能够按照负责可靠的方式开展。
官僚作风则有害！
但是有时候，控制措施妨碍了工作进程。
请看下面的故事：
“最近，我的便携电脑硬盘上的一个小螺钉脱落。
我到个人电脑维修部去要一枚新螺钉。
然而，他们解释说对于有硬件故障的电脑要送到厂里，在那里换上新螺钉，我的电脑也会得到全面修复。
这样的话我就要有一个星期不能用电脑。
接着我做了什么呢？
我去五金店花10美分买了一个螺钉，然后自己把电脑修好了。
”
这种对99%的硬件故障案例有效的操作流程，在这种情形下只会造成麻烦。
这就是官僚作风！
规则、流程和层次结构，只有当它们阻碍工作以及目标的完成时才是有害的。
是什么导致了官僚作风？
流程、规则和控制权限，来源于多个方面，包括法律要求、伦理标准和对工作任务快速有效的组织方式。
如果这些流程和规则开始变得官僚化，通常有以下6点原因：
1.官僚作风是个防护罩。
不幸的是，有些人为了保护自己的“私人领地”或是出于其它的动机而造成官僚作风。
他们给别人造成了种种障碍，却还错误地认为他们是在保护自己的工作。
著名的管理学大师WarrenBennis曾是某所大学的校长，整天忙于无穷无尽的日常文书工作。
一天晚上，他一个人在办公室，阅读大量文件，思考它们的用处。
最后，他终于意识到他被要求批阅的绝大部分文件的用处仅仅是为了维护学校的现状！
保护“私人领地”，就是这么简单的原因，但确实可以造成官僚作风。
2.不死的规则。
记得以前那些科幻电影，通常都是对“长生不死的怪物”的故事稍加变化后的产物。
一些充斥着官僚作风的规则就像那些怪物。
某个问题产生了，于是采用某种流程或控制措施以确保该问题不再出现。
随着时间的推移，遇到该问题的机率可能降为“百万分之一”，也可能已经找到了一个更好的处理方法。
如果惰性使组织继续保留这种没有必要的工作流程，那么就会导致官僚作风。
谈谈不死的的规则！
美国标准铁道轨距（两铁轨间的距离）是４英尺8.5英寸——显然不是一个“漂亮的整数”。
那么这个数字的依据是什么呢？
这原来是英国铁路的标准。
第一条美国铁路是英国移民建造的。
建造电车轨道（铁路的前身）的人，在英国建造了世界上第一条铁路。
他们沿用了建造电车时使用的标准：
轮间距４英尺8.5英寸。
电车采用这么奇怪的轮间距是因为长途马路上的轮辙就是这个间距。
那么是谁修了这些马路呢？
罗马人。
罗马人的战车留下了这些车辙痕迹。
罗马人战车轮距的军用规格，您猜是多少，正是４英尺8.5英寸。
这是为什么？
因为这正好能容纳两匹战马的臀部。
所以，美国铁路的轨距是基于一个完全不相干的标准。
3.小题大做。
一些官僚作风的产生，只不过是由于一些过于热情的人试图建立某种制度或做一些有“质量”的工作。
一辆停在某个大公司停车场的车漏油了。
５个有毒化学品工作人员穿着防化服花了两个小时来清理泄漏。
他们认为，他们使用专业的方法正确处理了一起事故。
而实际上，一把扫帚和一些锯末同样能出色地完成任务。
4.没有例外！
流程是为处理最常见的问题而设置的，没有考虑例外事件。
上面提到的那个电脑螺钉的故事就是一个很好的例子。
绝大多数的组织对例外事件处理得并不好。
“如果我们为您开了先例，那么所有的人都会要求特殊的待遇……”下面可能发生的情形您应该知道了。
5.规定高于常识：
黄油的故事。
一位国家元首应邀出席一个正式宴会。
为了确保一切安排都万无一失，他的行政助理提前到达宴会现场。
他注意到酒店服务人员在每一个坐席前放置了一小块黄油和一小碟食用油。
这位助理提出元首喜欢黄油，不喜欢食用油，因此他要求给元首两份黄油，而不要食用油。
但是服务人员拒绝了。
他坚持，每位贵宾只能得到一份黄油和一份食用油，这是酒店的规定。
有些人就是一切以规定为先，不顾常识。
6.缺乏个人责任感或对客户的重视。
官僚作风可以成为员工逃避额外工作或个人职责的借口。
示例：
某员工负责承担某个会议组织工作，要求所有与会者在指定日期的同一地点出席。
不幸的是，所有会议场所均已被预订。
这位员工向采购部职员征求租用公司以外会场的意见。
但是这位采购部职员说“没办法”，会议只能延后，直到找到一个公司内的会议场所为止。
即使这位采购部职员被告知，这样将意味着需要动用大量的额外开支来将与会者送往其它地点，他还是会拒绝承担任何责任以为公司节省宝贵的时间和资源。
问题的关键是，官僚作风有其存在的原因。
了解官僚作风的本质和产生的原因，有助于帮助您应对它。
如何应对官僚作风带来的障碍？
您可以运用策略来应对官僚作风。
但是，在此之前您还需要回答3个问题：
问题1什么是障碍……它还存在吗？
示例：
在一个大型生产工地，保安人员曾经要求把设备器材运出工地之前必须要出示“携物证”。
这个流程在1996年被废除，现在只需要写一个简单的文件备忘录。
然而，现场保安经理每个月还是会收到一打左右的携物证。
人们并未意识到官僚作风的障碍已经消除了。
问题2这个障碍为什么存在？
这是非常重要的，因为对您来说是官僚作风的，事实上可能是合法的需求。
而且了解障碍存在的原因还能帮助您选择合适的策略排除障碍。
问题3谁是这个障碍的制定者……或者“主管者”？
每一个规则、流程和障碍都有一个制定者。
要穿过、绕过或是跨过这个障碍，您必须知道您在和谁打交道。
在上面的“携物证”例子中，如果经理认为该流程是官僚作风，并且找到了制定者（现场保安经理），那么他将会发现排除这个障碍并不难。
3、常见问题
我已经了解到官僚作风确实有害，那么必须“由根到枝”地彻底消除它吗？
不用那么急。
许多官僚机构（尤其是政府）不是基于政治考虑，而是基于效果和效率设立的。
有些官僚机构十分有效率。
国家的许多基础设施建设（管道、水利、公路）都是由官僚机构来完成的。
虽然有时或经常应该受到批评，但是他们确实给您带来了水和电等便利。
那么，怎样的官僚作风必须戒备呢？
密切注意一些官僚作风的流程。
所有的组织都必须与时俱进，以适应时代的潮流。
但是，人门总依惯例办事，即使它们已不再适用，这称为惰性、安逸、懒散、保护工作或害怕未知……在识别和挑战那些已经失去作用的流程时，要毫不留情，并鼓励员工也必须毫不留情。
4、资源：
TheEndofBureaucracyandtheRiseoftheIntelligentOrganization
由GiffordPinchot和ElizabethPinchot合著。
精装本，第一版，399页，ISBN：
1881052346；Berrett-Koehler出版，1994年１月。
《内部创业》的作者讲述了企业界官僚作风的一个替代方法。
他们论点的中心有：
侧面联合，允许在公司的整体构架下自由组队，自由地分享信息，允许所有员工参与制定和实施公司层面的想法，并对其负责。
其它一些课程有助于您克服官僚作风这一难题。
试试这些：
决策制定流程
决策制定和员工参与
问题解决
5、提示／误区
提示
对冲突的最不适宜的解决方法是向上层反映，但有时这是唯一的方法——它分正确和错误的两种。
如果因为您不能解决或协商这个问题，您需要向上层反映，那么请参考以下建议：
∙征询另外一方的意见，以确定是否应将这个问题向上层反映。
这不同于简单地向上层反映。
首先，需要所有负责人根据业务环境来决定向上层反映是否是最佳途径。
有时仅仅这一步骤就可以打破协商僵局。
如果不行，把问题向上层反映也将是大家共同的决定。
其次，关注的焦点是问题本身而非任何个人。
也许没有两者可以共同反映的上层领导。
这样，就得决定该向他的还是您的领导寻求仲裁。
∙决定单方行动还是共同行动。
两种方式各有其优缺点。
一起将问题向上层反映能够进行公开讨论，而且每一方都可以倾听对方的立场和关注点：
最终可以形成公开的决定。
然而，这将对负责仲裁的领导形成压力，留给他们很少的回旋空间。
独自提交就不那么公开，但可以让负责仲裁的领导与当事人单独谈话。
∙清楚地表明自己的关注点。
关注的原因与关注点内容本身一样重要。
保证让其他团队和仲裁者了解自己的理由和业务需求。
∙告诉对方您要做到何种程度。
在使对方相信自己会按照决定行事的情况下，又在对决定不满意时向上层反映，这种做法是不对的。
预先坦率的谈话会确立该问题对您团队的重要性。
误区
∙向上层反映不该成为对别人的一种要挟。
这只是一个业务流程。
它可以解决冲突并且十分快捷，但是相对于其他解决问题和协商的途径来说，这是个下下策。
而且它找到最佳解决方法的可能性最小，并且也不能使彼此发展合作关系。
当向上层反映时，要以商业化的方式处理问题，但也要意识到可能不起作用的情况。
与另外一方的事后评价有助于避免总是需要向上层反映。
三、商业性人际关系网络：
1、概述：
建立有效的组织网络是高效率管理者的一项重要举措。
领导力出版社刊登的这篇文章是关于如何建立组织网络的。
这篇文章中讨论了以下三个问题：
∙如何创建商业性人际关系网络？
∙管理者如何运作这种商业性人际关系网络？
∙商业性人际关系网络起什么作用？
©CopyrightInternationalBusinessMachinesCorporation2003.Allrightsreserved.未经IBM公司事先书面许可，不得复制本资料的全部或部分内容。
2、文章
1993年以前，ArtYarzumbeck一直担任IBM公司的经理。
在IBM公司里，他特意与夏洛特分部的核心员工和经理建立了联系。
Art后来成为了长科国际电子有限公司（简称“长科”）的总经理，这是中国政府与IBM公司在中国深圳建立的一家合资企业。
长科与IBM夏洛特分部没有任何正式的关系，但是Art依旧在夏洛特中保持了自己的关系网络。
他以此来为长科赢得竞争优势。
例如，即使没有任何正式的流程或协议，Art和他的工程师们也可以例行获知磁卡制造改进的工艺。
他和职员们通过互联网与夏洛特的经理和专家就商业及技术问题进行例行讨论。
夏洛特专家不仅向长科公司提供产业趋势方面的研究和情报，同时还向他们提供建议和培训。
在中国，建立相互间的关系和联系受到高度的重视。
人们提供帮助是因为“Art需要它”。
ArtYarzumbeck是通过与他人建立关系来实现工作目标的管理者的一个典型。
“管理者依靠他人来完成工作。
”
俗话说：
“管理者依靠他人来完成工作。
”以前多数人都把它看作授权的代名词，但是当企业变得更加庞大、愈发复杂时，它就有不同的含义了。
JohnKotter（哈佛商学院）研究了过去三十多年里成功管理者的特性。
一个主要发现是“最佳”管理者都在他们周围建立了独特的人际网络。
然而，Kotter得出的一个重要发现就是最成功的管理者建立的网络不仅仅只包括下属和老板。
他们的网络包括同事、客户、供应商、公司员工、下属的下属，甚至是竞争者。
他们通过关系网来获取信息、构思观点、做出决定、完成特定目标。
管理者依靠他人来完成工作，这句话仍然是正确的，但是这里的“他人”范围更广，包括组织内外担任不同职位，代表不同利益的人。
如何创建商业性人际关系网络？
商业性人际关系网络不是随意建立的。
那些最棒的管理者会有选择地与他人建立联络关系。
他们很清楚谁重要。
FrankHawkins是美国GeneralFinance公司的一位区域经理。
他把他选择与之建立关系网络的人描述如下：
“Jake对我来说很重要，他精通于一些我毫无经验的商业领域。
Waylon在预测发展趋势和理解重大前景方面有着天分，这些都是我需要的。
Clara具有潜能，即使她很快要调去总部了，但这仍是很有价值的。
我与Ralston合作过多次，我可能还需要他的帮助。
”
像Frank一样成功的管理者非常清楚应该与谁建立关系。
他们选定某个人是因为他们相信这个人能够帮忙完成他们的商业目标。
虽然管理者依靠内部和外部组织的合作和贡献，但是工作关系是建立在个人之间，而不是企业之间的。
一些管理者甚至将与之有联系的人安排到企业内部所需要的重要岗位上。
另一方面，管理者正寻求一种方法来提高他们企业所需要的支持水平。
许多管理者寻求的“网络”中的成员要具有专门的知识、技能或是影响力。
诸如财务、营销、法律或是人力资源领域的专家能够填补管理者的知识不足。
示例：
TerriLi在财务方面不十分擅长。
一位财务分析师被派来支持她的组织，作为一种资源，她可以经常借助该财务分析师。
然而，Terri也与Jose保持着长期的关系。
Jose
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