SONY-公司战略分析论文Word文档格式.doc
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1.优势（Strength） 4
2.劣势（Weakness） 4
3.机会（Opportunity） 4
4.威胁（Threats） 5
（三）本章小结 5
三、战略分析 6
（一）业务层战略（品牌战略） 6
1.产品策略 6
2.价格策略 7
3.分销策略 7
（二）公司层战略 8
1.多元化战略 8
2.全球化本土化战略 8
（三）本章小结 8
四、未来战略 10
（一）集中化战略 10
1.实施集中化战略的原因 10
2.集中化战略的实施 10
（二）个别品牌战略 10
1.实施个别品牌战略的原因 10
2.个别品牌战略的实施 11
3.可行性方面来 11
（三）绿色战略 11
1.实施绿色战略的原因 11
2.绿色战略的实施 11
（四）本章小结 12
参考文献 13
一、简介
（一）SONY简介
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
索尼公司创建于1946年。
井深大先生在公司成立之初写在《成立宣言》中写到：
"
要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂"
。
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
[3]
人们耳熟能详的SONY产品:
平面特丽珑彩电,，Bravia液晶彩电，Walkman随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson（索爱）手机，VAIO笔记本电脑。
（二）经营理念
公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
（三）公司使命
索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来。
DreamInSony.[3]
二、环境分析
（一）外部环境分析
1.外部环境
（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨
日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。
（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策
在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。
（3）社会发展趋向
社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
2.现有企业间的竞争强度
（1）现有竞争企业的数量和力量对比
家电类行业的竞争对手：
松下、三星、LG
便携电子市场行业的竞争对手：
苹果公司的iPod系列产品
平板电视市场行业的竞争对手：
三星、夏普
游戏机市场行业的竞争对手：
任天堂、微软的Xbox系列产品
（2）产品差异分析
电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。
产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。
[1]
（3）退出障碍和转移成本分析
由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。
（4）行业分散和集中程度
竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。
例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。
3.新进入企业的潜在进入威胁分析
（1）规模经济性
电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性。
（2）产品的差异性
产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;
（3）转移成本
由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.
（4）分销渠道
好的分销渠道已经被行业内企业，如三星等竞争对手瓜分完毕，进入分销渠道的难度大。
4.供应商能力分析
应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商。
大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。
5.买方分析
（1）企业产品的差异化
作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群。
（2）需求结构多元化
对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头。
（3）潜在购买力
产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力
（4）替代品产业
因电子产品行业替代产品几乎没有，买家就比较容易被行业内企业“套牢”，转换成本很小。
（二）内部环境分析
1.优势（Strength）
（1）品牌效应。
20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。
（2）企业文化。
公司治理包括：
强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。
Sony与客户：
安心便利服务、倾听“客户心声”。
Sony与员工：
人事制度、员工多样性等。
（3）企业财务实力。
截止2010年3月，实现318亿日元（3.42亿美元）的盈利。
经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。
（4）明确的发展战略。
当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。
2.劣势（Weakness）
（1）产品研发能力下滑。
曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。
（2）产品质量问题。
索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。
（3）公司产品业务过于庞大
涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。
（4）市场定位过于单一。
索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。
3.机会（Opportunity）
（1）开发新产品。
需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。
（2）改善成本结构，提高收益。
建议：
索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。
进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。
（3）扩大在中国的销售网络。
索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨---“植根中国、长远发展”
金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。
4.威胁（Threats）
（1）受困于金融危机
应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。
日本索尼公司裁员1.6万人。
降低投资及缩小业务规模以求成本。
（2）市场竞争激烈，对手挑战强大
在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；
拥有自傲特丽珑（Trinitron）技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。
（3）高价格影响其销售市场
索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
（三）本章小结
根据外部环境和内部环境的分析，可以明显看出sony的优势在逐渐下降。
在科学技术高速发展的今天，与竞争对手三星、苹果等后生公司相比，研发能力和创新能力存在明显不足，所以竞争能力不断加大。
随着环境的变化，sony现有战略中出现了许多不足之处，通过对现有业务层战略和公司层战略的分析，我们提出了集中化战略、个别品牌战略和绿色战略。
三、战略分析
（一）业务层战略（品牌战略）
1.产品策略
（1）产品创新
索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品。
从索尼的发展历程来看，产品创新已经成为了索尼公司企业产品差异化的一个重要指标。
评价：
虽然索尼公司的产品创新是公司的一种比较核心的竞争力，但索尼公司的产品创新有时却难以符合市场需求。
索尼固执己见，坚持不兼容的MP3格式，这直接导致了索尼公司的市场占有率大幅度下降，所以索尼在产品创新的研发上，有必要必须注意以下问题：
研发产品是否符合市场需求。
消费者的市场偏好，和未来市场的判断无疑是索尼公司需要提高的部分。
研发产品的市场定位。
在准确的市场定位之后，加上索尼公司的创新，自然是市场占有率的可靠保证。
（2）高质量
索尼产品一直都是高质量产品的代言人。
不过，如今索尼质量事故频发引发出索尼产品质量问题。
从索尼的品牌价值来看，高质量是索尼品牌中不可或缺的一部分。
从索尼的市场定位来看，中高端市场的顾客更看重的是产品质量，要想占稳这部分的市场，索尼还必须严把质量关。
高质量对于顾客的连锁反应。
要想开发潜在顾客，只有把索尼公司的质量口碑做好，才能留住老顾客，用老顾客带潜在新顾客。
（3）小型化
50年代索尼公司开发的录音机由于体积大、重量沉、价格高，所以无法走进消费者家里。
但随着索尼开发能力的投入，使录音机小型化、轻型化。
这使得该款产品大为畅销。
小型化也成为了公司的产品策略之一。
产品小型化是索尼产品策略的重要组成成分。
从索尼涉及的视听玩电子产品来看，争对的酷爱时尚年轻人的市场，产品的小型化设计是索尼公司在产品获得巨大成功的重要要素。
从消费者的懒惰心理来分析，我们不难看出市场电子产品小型化的趋势越发明显。
给消费者提供更多的便利，减轻消费者的携带负担。
2.价格策略
（1）需求导向的定价策略
索尼公司的市场定位很明确，就是瞄准中高端市场。
索尼注重消费者购买产品的原因，了解顾客对产品价值的看法，以最终确定更贴近消费者的价格。
索尼公司贴近人心的定价模式使索尼公司更了解消费者对于产品的想法，同时还能帮助公司判断未来市场的需求导向。
在中端市场上，如何压缩成本，减少中间环节，是索尼值得考虑的问题。
（2）保持价格相对稳定
在价格稳定方面，索尼显然是充分很多，没有大幅度的涨价或降价。
价格稳定的优点又可归纳为以下几点
稳定的价格，既可以给消费者公平合理的感觉，有利于树立顾客对产品的良好印象。
避免与竞争者发生有害无利的价格大战，从而给企业带来稳定的利润。
价格稳定所带来的质量效应。
大幅度的降价，不仅会引发消费者对索尼产品质量的猜想，同时也会使企业形象受损
3.分销策略
在分销策略上，索尼公司因地制宜，针对不同的市场采用不同的分销渠道。
在占领美国市场就采用高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点；
在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。
在针对不同的国家和地区等外部条件进行策略上的调整是公司高度快速反应的体现。
由于中国经济发展起步晚，分销系统不完善、效率低、分散等特点，索尼必须针对一些大城市进行选择性的销售。
通过使各地的销售和服务网络化，才能更好的站稳中国市场。
（二）公司层战略
1.多元化战略
（1）产业多元化
索尼公司是一个以电子、游戏、娱乐为核心竞争产业的公司。
多产业的经营模式，不仅使产业之间的资金运作形成一种互补的局面，企业总体上不但能形成一种良性的资金循环局面，而且资金的利用率也得到了提高。
（2）产品多元化和协同战略同时进行
整个电子产品的市场，索尼的公司的产品就足足占了一半有余。
而索尼的产品多元化并不是一味的涉足新的市场，而是在协同战略的引领下，进军新市场。
优点：
索尼依靠技术的创新和协同效应，把自己的领先技术同时赋予给公司的各种产品，增强了公司产品的整体竞争优势，同时通过技术和资源的充分利用实现了科研成本的降低，带来空前利润。
缺点：
索尼软硬件的协同战略只强调其自身的协同，完全忽视了消费者的选择权，其软、硬件常见的排他性，给消费者带来不便以及增加消费者负担。
索尼应该根据市场的反应来决定协同战略的延展性。
2.全球化本土化战略
索尼在全球化战略下，索尼又实行了研发全球化和服务全球化。
本土化战略使索尼把守住了自己本土化生产和经营的特色，而全球化战略使索尼的产品辐射到了更广阔的销售范围。
随着研发和服务的全球化，以吸取国际化的人才作为研发基础，使产品设计上更加国际化；
服务的全球化也让往来国际间的商务高端消费者得到了巨大的便利。
从索尼目前的战略来看，业务层的品牌战略是索尼产品生产设计到营销的核心战略，但我们仍然能从品牌战略中看到很多索尼的不足，比如说市场定位过于单一，成本优势仍没有得到充分的发挥等问题。
而针对这些问题，我们在未来战略也有比较大的空间对索尼的业务层战略进行改进。
从索尼的公司层战略来看，多元化仍然是索尼公司层的主战略，但与此同时，多元化的弊端正在一点一点地从公司的财政中显现出来。
所以未来集中化的战略的实施是势在必行。
四、未来战略
（一）集中化战略
1.实施集中化战略的原因
（1）产品链过长，核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。
（2）在个别电子产品市场，索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面，并处于亏本经营。
（3）中端和高端的市场定位不同，索尼不能将混为一谈。
2.集中化战略的实施
（1）索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。
大力发展核心竞争力是科技创新。
在高端市场里，消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率，同时也将使自己的品牌得到升华，牢固自己高端市场品牌的地位。
[2]
（2）在中端市场，具体表现为成本集中化战略，即通过削减生产成本，规模化生产，以较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率[2]，同时随着科技的发展，技术成本的降低，索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场，而中端市场的成本集中化战略，则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。
这对于一些想体验高端产品，却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。
（3）索尼公司必须缩减自己的产业，将火力集中在自己的领先产业中，而不是跟其他公司在自己的弱势产品的行业中进行行业老大的争夺。
以海尔为例，先推出高质的冰箱打入欧洲市场，在获得市场认可之后，再陆续推出自己的相关产品。
（二）个别品牌战略
1.实施个别品牌战略的原因
（1）高端消费者的有限
在高端市场，索尼公司的销售已经达到瓶颈。
（2）破坏品牌价值
如果在原品牌的带动下退出低端产品，将大大折损消费者对于索尼的品牌价值和观念。
（3）电子低端市场具有潜力
是许多高端品牌未涉及的市场，具有很大的潜在价值。
2.个别品牌战略的实施
索尼公司本身市场定位就是中高端市场，如果索尼公司想要用原有的品牌进入低端市场，势必会使原有品牌的市场定位模糊化，所以索尼公司可以把公司改为索尼集团。
索尼品牌主要定位于中高端市场，新品牌则定位于低端市场，运用索尼公司原有的庞大的分销渠道和完善的生产线生产自己的低端产品，这是其他低端品牌无法比拟的内部优势。
例如：
百盛集团中的KFC定位于低端市场，必胜客则定位于中端市场。
3.可行性方面来
一方面，索尼公司拥有庞大的分销渠道和完善的生产线来生产自己的低端产品，这是其他低端品牌无法比拟的内部优势。
并且供应商也愿意降低价格来拉拢这样一位大顾客。
另一方面，中国这个潜在市场也是低端产品的潜在购买力，低端市场可以为索尼公司实现新的利润增长点。
（三）绿色战略
1.实施绿色战略的原因
（1）消费者环保观念
随着消费者环保观念的加强，消费者在购买产品时候，环保因素将起着越来越重要的作用。
（2）顺应国际发展的趋势
在提倡环保的年代，低碳、绿色环保越来越受到关注。
一个绿色化的公司无疑可以为公司给予许多的无形宣传，同时提升品牌价值和内涵。
2.绿色战略的实施
在公司内部宣传环保理念，注入环保的企业文化。
制定生产对环境零负荷的生产目标。
同时通过对新产品新材料的研发，给消费者提高更多节能、环保的产品，塑造一个绿色化的公司形象。
（四）本章小结
在未来的战略里，我们通过集中化战略和个别品牌战略分别对索尼多元化战略的弊端和市场定位单一的缺点进行了针对性的改进措施。
个别品牌战略更是我们为索尼打破公司发展瓶颈所构想的战略，索尼同时进军高中低市场将不再是幻想。
进一步的扩大市场对索尼新的利润增长有巨大推动作用。
参考文献
[1]朱晨恺.索尼Sony公司战略分析[EB/OL].
[2]品牌战略
[3]索尼官方网站
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