酒店管理人资激励影响酒店员工激励有效性的因素分析叶予舜Word格式文档下载.docx
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其主要代表人物有马斯洛（Maslow）、阿德弗.（Alderfer）、戴维·
麦克利兰.（DavidMeclelland）和赫兹伯格.（Hergterg）。
马斯洛（Maslow）在1943出版的《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论。
该理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
马斯洛.（Maslow）认为，在不同时期，人会有起主导作用的优势需要；
需要层次由低到高，逐步发展；
低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次需要才有可能成为行为的重要决定因素。
阿德弗.（Alderfer）提出的F·
G·
H理论认为，企业中员工需要分为生存需要（F）、相互关系需要（G）和成长发展需要（H）三种。
该理论不仅提出了人的需要层次的“满足—上升”趋势，而且进一步提出人需要层次还会出现“挫折—倒退”的趋势。
戴维·
麦克利兰.;
（DavidMeclelland）在20世纪50年代提出了“成就需要理论”。
他认为，一个人在生存需要得到基本满足后，成就、权力和合群需要则上升为他的主导需要。
赫兹伯格.（Hergterg）提出的双因素理论认为，影响员工工作动机的因素有两类：
一种是没有激励作用的保健因素，如工作环境、企业规章制度等；
一种是能够激发员工工作热情与积极性的激励因素，如成就感、工作内容的丰富性、个人晋升机会等。
（2）第二类为过程型激励理论。
主要代表理论有弗洛姆（Vroom）的期望理论和亚当斯.（Adams）的公平理论。
期望理论是美国心理学家弗洛姆.（Vroom）于1964年提出来的。
他认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：
一方面是一个人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；
另一方面是激励因素对其本人效价的大小。
其基本模式为：
M（激励强度）=E（期望值）×
V（目标效价）
式中，M（Motivation）为激励水平。
V（Valence）为效价，即某人对他的工作所要达到目标的意义的估价。
E（Expectancy）为期望值，即某人根据过去的经验，判断获得某种结果的概率。
公平理论是美国心理学家亚当斯.（Adams）于（1967年提出来的。
亚当斯.（Adams）经过研究认为，一个人对他所得到的报酬是否满意，不仅看其绝对值，还要进行社会比较和历史比较，看其相对值。
两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。
如果察觉到不平衡时，即别人的收入比自己高，或现在比过去所得报酬低了，就感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满意情绪。
（3）第三类为行为改造型激励理论。
其主要代表人物是斯金纳.（Skinner）。
斯金纳.（Skinner）在巴浦洛夫条件反射理论的基础上提出了“强化理论”。
该理论认为：
（1）强化会提高行为被重复的可能性；
（2）正强化比负强化更能起激励作用。
二影响酒店员工激励有效性的因素分析
顾名思义，激励是激发、鼓励的意思。
在管理学中，激励是指管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
具体到酒店管理中，激励是指酒店管理者通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。
关于员工激励因素的研究，赫兹伯格（Hergterg）在1959年提出的“双因素理论”是最经典的研究。
他不仅将员工激励因素分为保健因素和激励因素两类，还具体列举出所包括的16种因素，即工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、能从工作上得到发展机会、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事之间的关系，和下级之间的关系、薪金、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。
虽然国外一些学者相继对诸多行业员工的激励因素进行研究，但得到的结果与赫兹伯格大同小异。
就国内学者对员工激励因素的研究而言，俞文钊（1996）经过深入研究认为，影响员工工作满意感包含-种激励因素：
工资报酬、福利待遇、工作特性、工作条件、领导水平、同事关系和个人因素。
段兴民、王亚洲（2005）通过因子分析的方法得出造成员工离职包括-种激励因素：
员工自身、企业管理运用机制、非工作因素、工作内容、企业文化、薪酬福利、外部环境。
当然，也有诸多学者针对不同行业员工激励因素进行过研究，得出的结论也很有道理，但针对酒店业员工激励因素的研究则很少见。
比较有代表性的是吴慧、徐栖玲（2005）采用问卷调查、因子分析和方差分析的方法，对酒店业员工的激励因素进行了研究，按照影响因子均值由大到小的顺序列出了影响酒店员工的9种激励因素，即薪酬、管理制度、同事关系、领导水平、晋升、培训工作条件、工作本身、信息、奖励。
同时指出，了解员工的真实需要、改善员工的薪酬待遇、合理制定各项规章制度、提高管理人员的领导水平、创造人尽其才的工作环境、培育良好的酒店内部人际关系、重视员工的职业发展前途等措施有助于酒店更有效地激励员工。
从上述分析来看，我们可以得到这样的启示：
激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，这种努力以能够满足员工的某些需要为条件。
这就是说，影响酒店激励有效性的关键因素有3个，即员工的努力、酒店的组织目标和员工的需要。
努力因素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。
但高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于酒店组织的方向。
因此，酒店管理者在进行激励时，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。
指向酒店组织目标并且和酒店组织目标保持一致的努力是酒店激励的目的之所在。
需要是一个人在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是机体自身或外部生活条件的要求在人脑中的反映。
人在社会关系中参与各种活动，获取所要的东西。
如果必要的需求得不到满足，人就会有生理和心理的失衡，这时机体就产生企图恢复平衡的紧张感，而这种紧张感又驱使人产生内在动机。
这些内在动机引导人的行为去寻求
能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就得到满足，紧张感也随之降低。
酒店组织目标设置科学与否将直接影响到激励的效果。
根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，一个组织的目标激励作用的大小取决于两个方面：
一是员工对激励因素所能实现的可能性大小的预期；
二是激励因素对其本人的效价大小。
因此，酒店在设置组织目标时，一定要从员工的实际需要出发，充分考虑目标的可行性。
三提高酒店员工激励有效性的策略
基于对影响酒店员工激励有效性的关键因素分析，认为，要提高酒店员工激励的有效性，需采取以下几项策略：
（一）注意激励的公正性。
公平理论指出，管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。
当员工觉得自己受到了不公平对待时，为了消除由此而产生的紧张不安，他们往往会采取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰的行为。
如果上述行动无法改变，员工可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。
可见，酒店管理者客观地公正地评价员工工作业绩并据此确定合理的工作报酬，对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。
而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。
赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；
赏罚适度要求从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应。
（二）针对员工需要进行激励。
动机理论告诉我们：
一位员工之所以愿意积极地去从事某项工作，是因为从事这项工作能在一定程度上满足其个人的需求。
当一个人无所求进，也就没有什么动力与活力；
反之，若一个有所需求，就必然存在奋斗目标激励的因素。
马斯洛（Maslow）五个层次的需求是人生来就有的，但每个人的需要存在着个体差异和动态性。
因此，酒店进行激励时，要因人而异，因时而异，切不可犯经验主义错误。
须知，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。
酒店必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。
女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更看重企业和自身的发展。
因此，酒店在对员工进行激励时，一定要考虑到酒店的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
一些酒店出现奖金越发越多，而员工出勤率越来越低的现象，正是酒店违背按需激励原则而尝到的苦果。
（三）及时适度地激励。
激励的物质基础和思想基础是员工的利益取向和生理、心理特点。
员工的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之适应的喜好和厌恶情绪。
激励就是为了诱导员工共同的喜好和厌恶趋向。
当然，这种趋向，不同的员工各不相同；
诱导这种趋向的方式和做法，对不同的员工也各不相同。
但有一点是相同的，就是及时和适度。
激励如果不及时、不适度，不仅会失信于员工，挫伤员工工作积极性，而且还可能使员工产生怨恨，取得完全相反的结果。
因此，及时适度是酒店正确实施激励的一条重要原则。
在实践中，酒店要做到及时而适度的激励，首先应正确识别激励时机的特点。
激励员工的时机具有隐蔽性、短暂性和易变性的特点，酒店管理者只有根据激励员工时机的三个特点，才能准确地把握好及时激励原则。
其次，应掌握好激励的“度”。
即在激励时，不能无功而奖，无过而罚；
不能功大而小奖，过大而小罚；
不能功小而大奖，过小而大罚。
但是需要指出的是，无论是及时原则，还是适度原则，酒店管理者都应辩证地加以统一，由于及时不适度，激励效果不会好；
而适度不及时，激励便会失去应有的意义。
（四）物质激励与精神激励并重。
许多酒店管理者认为：
员工上班就是为了挣钱，因此金钱是激发员工工作积极性和创造性的最有效工具。
事实上，员工的需要是多种多样的，除了物质需要外，还需要有精神上的嘉奖和鼓励。
因此，酒店管理者在一定程度上应淡化物质激励与精神激励的界限，采取物质激励与精神激励并重的原则。
只有这样，才能显示出物质激励和精神激励的双重激励效果。
例如，有项工作急需某位员工去完成。
作为酒店管理者，你可以对他说：
“我把这项工作交给你，完成以后，发给你50元奖金。
”待工作完成后当场兑现；
同样你也可以这样对他说：
“这项工作很重要，把它交给你是因为只有你才能完成。
”以后再增发给他50元奖金。
用这两种方法可能都会达到完成任务的目的。
但后者显然优于前者。
前一种方法把完成工作任务与物质激励直接挂钩，使其成为直接的因果关系，很容易形成多奖多干，少奖少干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质激励之间加上了一个中间环节，使物质激励成为精神激励的寄托物，消除了工作与金钱直接联系的弊端，可以在某种程度上满足员工的荣誉感，使之在思想情感上得到慰藉，从而产生更大的工作激情。
（五）奖惩并用，以奖为主。
奖惩的目的是一致的，只是手段不同。
对于员工的正确行为给予肯定和鼓励，对有成就的员工给予奖励，这不仅使被肯定者、受奖励者本人看到自己的努力与成绩受到酒店的肯定，从而更加努力工作，同时又能使周围的人得到鞭策和鼓励。
同样，对不良行为给予处罚，不仅可以使员工本人从中吸取教训，也可以使周围的人受到教育。
基于这两点，员工只能努力工作，不能放松，始终保持高度的积极状态，而这正是奖惩并用所带来的双重激励效果。
不过，需要指出的是：
奖惩并用，不等于奖惩并重。
酒店对员工进行激励时，除了坚持奖惩并用的原则，还应坚持以奖为主、以罚为辅的原则。
因为：
第1，任何一位员工都是矛盾着的统一体，他既有积极的、正确的一面，也有消极的、错误的一面。
但是，对于大多数员工来说，前者是主流，后者是支流。
目前酒店提倡的柔性管理模式就是倡导主流，否定支流。
第2，就员工的心理趋向来看，人心趋于美好，希望个人的表现得到承认。
酒店管理者在激励员工的时候，充分肯定其成绩，不仅会给他心理上带来满足，而且使他有明确的是非观念并为取得更好成绩而努力工作。
第3，惩罚有时会造成不良行为，过分惩罚会使人产生挫折感，且惩罚又不能罚出人的觉悟和自觉性。
因此，惩罚只能作为辅助手段来用。
（六）能级适应，量力而激。
每个人所拥有的文化水平和能力是不同的，而且不同的工和对于人的知识和能力要求也不同。
能级即能力的大小级别。
能级适应就是要求员工能力与工作岗位相匹配。
能力高的员工应处于较高能级的岗位，担任较高能级角色；
能力低的员工应处于较低能级的岗位，担任较低能级角色。
使员工能级相适应，既可防止高能级的员工担任低能级角色，浪费人才，又可防止低能级的员工担任高能级角色，贻误酒店目标的实现。
因此，在设计和安排员工工作时，要从“这位员工能做什么”的角度出发来考虑问题，根据员工能力的大小安排适合的工作，且安排的工作要略高于员工的能力，或者说，应该对员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。
如果员工不努力，这项工作将难以圆满完成；
但只要员工在工作中愿意思考与努力，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。
这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。
不过，酒店必须意识到员工能力是发展变化的。
员工的能力随着时间的推移，可能提高也可能降低。
作为酒店管理者，应不断进行调查、考核，及时掌握员工能力变化情况，评价其与岗位的适应性，从而及时做出调整，以使员工能力与角色相适应。
（七）强化员工职业生涯管理。
从酒店角度讲，为了使员工的个人职业得到发展，酒店需要制定与员工职业生涯规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，以帮助员工实现职业生涯发展目标。
酒店强化员工职业生涯管理需要抓好以下几个环节：
（1）准备过程。
准备过程主要是让员工了解酒店职业对任职人员的素质和能力要求，并帮助其树立职业意向。
（2）评估环节。
酒店管理者可引导员工使用诸如自我定向探索、职业偏好量表、成人导向、技能信心问卷、#%项人格因素等职业测试工具对自身个性心理和职业适应性等进行测试。
让员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标有个清楚认识，从而制定出符合自己能力、需求、爱好和人生发展需要的职业计划。
（3）提供职业培训。
通过教育与培训，有利于帮助员工掌握实现职业生涯规划必须拥有的职业意识、态度、知识和技能，提高员工职业安全感。
（4）反馈过程。
员工工作一段时间后，酒店管理者要引导员工进行反馈总结，找出偏差，及时调整其择业目标和方向，制定出更符合自己能力、兴趣和人生发展需要的职业规划。
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