阿里巴巴集团规章制度Word文档下载推荐.doc
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00AM（夏季）13：
30PM（夏季）5.2员工应提前到达，上班时间一到，立即投入工作状态。
因临时情况需调整工时，由公司另行通知。
5.3公司实行每天上午上班前、下午下班后两次打卡制（面部识别考勤机）。
每位员工务必自觉遵照执行。
5.3.1公司副总经理以上人员可不打卡。
5.3.2因工作需要，特殊岗位的管理人员因对外业务较多，经总经理批准后可不打卡，但由行政督导不定期在公司以外的工作岗位进行抽查，发现在工作时间内不在工作地点，则加倍处罚（免打卡的部门要制定相应考勤制度进行规范，并报管理中心备案）。
5.3.3公司不接受任何电话请假（员工若遇急事或急症，应在当天上班半小时前通知部门经理，经认可后可不到岗，但需在24小时内办理病、事假手续）。
六．迟到、早退、旷工行为的界定及处罚标准6.1迟到：
在规定上班时间后到岗，超出上班时间5分钟以后（含5分钟）的视为迟到。
6.2早退：
在规定下班时间前离岗，离下班时间5分钟以内的视为早退。
6.3旷工：
（1）不经请假或请假未获批准而擅自不上班行为；
（2）临时口头请假，事后到岗当日未补办手续的行为；
（3）请假期限已满，未提前续假或续假未获批准而逾期不归行为；
（4）不服从调动或工作分配，未按时到工作岗位报到的行为；
（5）超过2小时未到岗（或离岗），且无正当理由的行为；
（6）请假原因不属实的行为。
6.4迟到、早退处罚标准：
一个月迟到或早退两次以内含两次口头提醒，三次（含）以上每次乐捐50元，四次每次乐捐80，依此类推，月累计无故迟到10次，与其沟通如无特殊原因劝其离职。
6.5未按规定时间到岗（离岗）2小时以上，4小时以内者，以旷工0.5天计；
未按规定时间到岗（离岗）4小时以上者，按旷工1天计；
旷工0.5天，扣发基本日薪一天；
旷工1天，扣发双倍基本日薪；
当月旷工累计1天以上、3天以下（含），扣发50%当月基本薪资；
员工连续旷工3天以上（含）或当年旷工累计达10天（含）以上者，依情节严重公司有权解除其劳动关系。
七．休假规定7.1法定假日：
（1）国家规定的法定节日（元旦3天、春节7天、清明节3天、劳动节3天、端午节3天、中秋节3天、国庆节7天共28天）。
（2）部分节日（三八妇女节0.5天）女员工可享受此假期，若当天为休息日，则不获补偿；
（3）因宁夏属于特殊区域，回民开斋节及古尔邦节也按国家法定假日排休。
具体时间以每年为准。
7.2年假：
公司员工自入职之日起，工作满一年后具备享受年假的资格，年假期间薪资照发。
1、年假标准：
（1）工作1年以上不满3年的：
5天（工作日）
（2）工作3年（含）以上不满7年的：
10天（工作日）
（3）工作7年（含）以上不满10年的：
15天（工作日）
（4）工作10年（含）以上的：
20天（工作日）员工在本公司的工龄需连续，任用中断则重新计算。
2、下列员工不能享受带薪年休假
（1）当年病假累计超过2个月者（休假已用完后再病假者不得享受下一年度的带薪年休假）
（2）当年内受书面警告以上处分者。
（休假已用完者不得享受下一年度的带薪年休假）
（3）非在岗人员。
3、在申请年休假时必须事先征得部门主管的同意，并经总经理或副总经理签批。
当情况不允许时，部门保留不批准的权力，年休假的最小计算单位为1天年休假的有效期为每年1月1日至次年12月31日止。
其中：
入司满一年，方享受公司年假制度。
7.3因工作需要在当年不能或未休完年假的员工，可于第二年1月薪资核算时，按其日工资标准折算剩余天数，并与当月工资合并计税发放。
7.4调休假：
公司员工值班可申请调休假或加班费用，不扣除薪资，值班包括：
（1）公司以通知形式正式下发的值班表；
（2）部门每月上报的部门值班表，经总经理或代理人签字批准；
（3）因突发事情临时值班，正常上班当日补办值班手续。
调休假需至少提前一天申请，经相关领导批准后方可实施。
未经批准的调休假按事假处理，情节严重的将给予通报批评1次，调休假的最小计算单位为0.5天。
7.5婚假：
根据国家有关规定，结合公司实际情况，凡在公司转正以后结婚的员工享有带薪假5.5天。
晚婚可享有带薪假15天。
申请婚假须提前15天向所在各部门或综合管理部提出申请并出示结婚证书复印件。
员工到外地办婚事，可根据实际路程所需时间，另给路程假，路程费用自理。
再婚可享受法定婚假3天，不能享受晚婚婚假。
7.6丧假员工直系亲属（包括配偶、双方父母、双方祖父母、子女、孙子孙女、本人兄弟姐妹）去世，给予3天带薪丧假。
批准带薪丧假的员工应在请假前或后向所在各部门或综合管理部出示去世人的死亡证明，否则该带薪假视为事假。
员工到外地办丧事，可根据实际路程所需时间，另给路程假，路程费用自理。
7.7工伤假：
员工因工负伤并经劳动部门及医院证明且无法工作时，核给工伤假。
医疗期间，按照国家有关规定核发工资；
医疗期满经指定医院诊断证明为丧失原有工作能力的员工，由公司申报工伤，其工伤补偿办法依照国家工伤管理条例办理。
7.8病假：
薪资结算按国家规定，但不满一年员工单次不能超过15天，病假须出具医院有效病假条。
无证明者，一律按事假处理。
1、一年内连续病假30天（含）者，公司将按阶段性离职处理。
2、一年内累计病假45天以上（含）者，公司将以其不能胜任工作劝其离职。
7.9事假：
员工因事必须亲自处理，可申请事假：
（1）事假核算的最小单位为0.5天；
（2）事假无日薪；
（3）原则上事假一次不可超过3天，员工每年可享受10天的无薪事假；
每年累计事假超过30天或连续事假超过45天的员工，公司将以其不能胜任工作劝其离职。
（4）员工在试用期内，事假累计超过5天者，不得提前转正。
7.10产假产假天数98天（含产前15天），晚婚增加30天，难产、剖腹产增加15天，一胞多胎生育者、每多生一胎再增加产假15天，流产假15天，请假时需出据医院证明。
产假期间工资发放：
产假期间，由社保局按产妇社保缴费基数在产期结束后一次性支付产期工资。
期间，由公司代为发放工资，以社保局补发的产期工资冲顶公司支付。
产假含节假日及公休日在内。
产前病假：
怀孕女员工在休产假前，可根据身体情况申请休病假至产假前（最长两个月），工资按病假规定发放。
产检假：
女员工妊娠期间在医疗保健机构约定的劳动时间内进行产前检查，七个月以内（按二十八周计算），每月给予一天产检假；
七个月以上，每周给予一天产检假。
产检假为带薪假期。
授乳时间哺乳假：
女员工生育后，在其婴儿一周岁内可享受劳动时间内每天授乳两次（包括人工喂养），每次单胎纯哺乳时间为30分钟，亦可将两次哺乳时间表合并使用，多胞胎生育者，每多生一胎，每次哺乳时间增加30分钟。
陪产假请假及工资发放：
男员工（含试用期员工）在妻子生育时，可申请陪产假
篇二：
阿里巴巴的企业文化。
阿里巴巴高管的演讲——关于阿里巴巴企业文化一、创始人DNA我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA基因有关系的。
创始人的DNA就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。
我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。
这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。
老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。
马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。
而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。
但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。
这点和当老师有很大关系。
马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。
跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。
最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：
谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。
过去的人一致将这七家公司分成三类：
一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。
快死亡的公司是EBAY和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？
他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。
你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？
他们也有的增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有30%的增长，这才是好公司。
伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。
这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。
当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。
这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回来。
我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？
但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？
什么是愿景驱动战略就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。
你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。
确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。
为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。
其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？
因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。
一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。
我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。
我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占50%。
业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？
这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？
三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？
所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？
我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？
但为什么我们绝大多数不会做错事呢？
因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。
举例1：
流程漏洞我举个例子，0年上市之前我和CFO都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。
我和cfo都吓坏了，这怎么了得？
幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从0年一直往前查，追溯到20**年，1999年数据都没有保留但20**年以后的都在。
我们查了年发现都从来没有一个人改过。
我问CFO公司员工有权利去改，为什么没有想想怎么去改呢？
他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？
每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。
当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
举例2：
孕妇关怀我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇700-800个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？
所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。
那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。
但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。
举例3：
“免费”的晚餐第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？
加多少时间算加班，加班要批准吗？
所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。
中饭1200万出去了，晚饭1200万出不出去？
如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗？
批加班，发餐券。
那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。
我们现在20**万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。
但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。
然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。
我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁原来我们开除个价值观不好的员工。
他找到最高领导上诉，后来想这是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？
所谓的价值观，是我们这群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共同的事情。
我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？
尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。
所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申请成为这个陪审团，你们去决定。
因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。
所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。
德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命mission和二个V，这是我以往所从事的任何公司最不一样的。
大家看到的很多是表面现象，员工比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！
但这些东西的本质是什么？
本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。
阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。
阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。
文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。
四、阿里式创新那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？
阿里巴巴创新怎么来的？
阿里巴巴创新只有两条，
第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。
就好比支付宝这么大个创新怎么来的？
很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。
一个不付款一个不发货。
解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜一切代价搞定。
等你搞定了，事后结尾，哇！
创新！
我们不是从创新本身出发的，也没有创新小组，没有研究院。
创新就是天天需要的问题，把客户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。
事后一看，创新来了。
第二个，淘宝的创新。
淘宝最早没有任何用户客户。
因为不是从客户、用户的需求出发的。
但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，B2B。
感觉他们一定是向B2B发展的，而B2B是我们老家啊，那怎么办攻出去！
自上而下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。
当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！
一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。
我们壮着胆子讲我们一个亿。
阿里巴巴以前很少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。
怎么办？
把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。
比如交易费，不让买家卖家谈话，不要反正易贝讲YES，我们都讲NO。
你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。
像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。
把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。
十件事有两三件事非常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复制了，那么连一线生机也没有。
好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。
现在阿里巴巴80%的收入于一个公司，阿里巴巴成立于20**年，20**万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，就没有现在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。
大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。
阿里巴巴讲究道速结合。
不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差
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