周三多《管理学原理与方法》第四版(复旦版)笔记.doc
《周三多《管理学原理与方法》第四版(复旦版)笔记.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《周三多《管理学原理与方法》第四版(复旦版)笔记.doc（30页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《管理学》――原理与方法
周三多（第四板）——复旦大学出版社
第一章 管理与管理学
第一节人类的管理活动
第二节 管理的职能与性质
二：
管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
——管理的自然属性。
三：
管理的社会属性
1：
科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
2：
部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：
西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：
企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节 管理者的角色与职能
一：
管理者的角色
根据亨利。
明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：
代表人角色、领导人角色、联络者角色
信息角色：
监督者、发言人、传播人
决策角色：
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
二：
管理者的职能
罗伯特。
卡次的研究，管理者必须具备三种技能
（一） 技术技能
运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
（二） 人际技能
（三） 概念技能
能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1：
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：
达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1：
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：
在工资制度上实行差别计件制
3：
对工人进行科学的选择，培训和提高
4：
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
亨利。
甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。
“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：
它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2：
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：
由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：
泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。
法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：
组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：
认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则1：
分工 2：
权力与责任 3：
纪律 4：
统一命令
5：
统一领导 6：
员工个人要服从整体 7：
人员的报酬要公平
8：
集权 9：
等级链 10：
秩序 11：
公平
12：
人员保持稳定 13：
主动性 14：
集体精神
法约尔的贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
马克斯。
韦伯：
德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节 西方现代管理思想的发展
一：
行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：
影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：
梅奥）
霍桑试验
目的：
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：
试验首先从变化现场工作的照明强度着手。
研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。
控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。
当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。
试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。
后来再进行其他方面的试验。
观点：
1：
企业的职工是社会人
2：
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：
企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成了“非正式组织”
4：
企业应采用新型的领导方法
影响：
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
1：
需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b：
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
A：
生理需要
B：
安全需要
C：
感情和归属需要
D：
尊重需要
E：
自我实现需要
缺点：
缺乏客观实际性
2：
双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：
满意——（对立面）——不满意
提出新观点：
满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1） 保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全
个人生活、工作条件等
（2） 激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：
激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。
而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3：
X、Y理论
（1）X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点：
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：
人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。
人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：
x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。
麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。
为员工提供富有挑战性的工作。
，建立良好的群体关
（2） 超Y理论——乔伊。
洛尔斯
主要观点：
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
不同的人对管理方式的要求不同。
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这种人则欢迎用y理论来指导工作。
4：
Z理论——威廉。
大内
主要观点：
认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：
a：
企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b：
上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c：
实行个人责任制
d：
上下级之间关系要融洽
e：
对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
F：
相对缓慢的评价和稳步提拔
G：
控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
三：
“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：
1：
管理就是决策
2：
决策分为程序性决策和非程序性决策（图）
程序化决策：
按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：
新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
（六） 企业组织创新
1：
企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：
建立学习型组织
3：
规模经济的传统正在改变 4：
虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第三章 管理的基本原理
一：
系统的概念
是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体
二：
系统的特征
1：
集合性。
这是系统最基本的特征。
一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
2：
层次性。
系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位
3：
相关性。
系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性
三：
系统原理要点
1：
整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳
2：
动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
3：
开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
4：
环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
5：
综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性
2个含义a：
系统目标的多样性和综合性
b：
组织的产品是综合而制造的
第三节人本原理
——以人为中心的管理思想。
20世纪末管理理论发展的主要特点
主要观点：
一：
职工是企业的主体
（一） 要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段
早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。
泰罗之
后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法
（二） 行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等
二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。
劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。
（三） 主体研究阶段
70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。
二：
有效管理的关键是职工参与
两种不同的途经
1：
高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。
2：
适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。
两种途经的根本不同之处：
a：
前者职工处于被动地位，职工是管理的客体
b：
后者职工处于主动地位，职工是管理的主体
三：
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四：
管理是为人服务的
1：
企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。
2：
企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本
3：
企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者
总结：
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
第四节 责任原理
一：
明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责
1：
职责的界限要清楚 2：
职责中要包括横向联系的内容 3：
职责要落实到人
二：
职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
1：
权限：
实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2：
利益：
完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。
这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。
3：
能力：
能力是完全负责的关键因素。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
三：
奖惩要分明，公正而及时
第五节 效益原理
效益——管理的永恒主题。
任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展
一：
效益的概念
效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念
效果：
由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的
效率：
单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系
效益：
有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。
经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察
二：
效益的评价
不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。
不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
三：
效益的追求
1：
管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
2：
影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
3：
追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
4：
管理应追求长期稳定的高效益。
5：
建立管理活动的效益观。
第六节 伦理原理
伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。
在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。
对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。
一：
伦理的重要性
举例说明1：
强生公司1982年案例 2：
美国埃可森公司1989年案例
二：
伦理的特性
1：
非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性
2：
非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定
3：
普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：
扬善性
三：
伦理与法律的关系
伦理和法律在内容上相互渗透。
伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。
伦理和法律在作用上相互补充。
伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量
四：
伦理与效益的关系
企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。
1：
企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本
2：
伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持
3：
历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
第四章 管理的基本方法
第三节管理的行政方法
一：
行政方法的内容和实质
内容：
依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
实质：
通过行政组织的职务和职位来进行管理
特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
二：
行政方法的特点和作用
1：
权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。
2：
强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的
3：
垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理
4：
具体性 5：
无偿性
行政方法的作用
1：
有利于组织内部统一目标，同意意志。
2：
行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
3：
可以强化管理作用，便于发挥管理职能。
4：
行政方法便于处理特殊问题
三：
行政方法的正确运用
1：
管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：
行政方法的管理效果为领导者水平所制约
3：
信息在运用行政过程中是至关重要的
4：
行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。
，这种特点使得上级在使
用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！
。
。
第六章 组织文化
第一节 组织文化的概念和基本特征
一：
组织文化的概念
组织文化：
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：
努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
二：
组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。
组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：
组织文化的核心是组织价值观 2：
组织文化的中心是以人为主体的人本文化
3：
组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：
组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
第二节 组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：
环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络
美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：
经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值
现代系统论得观点：
组织文化得结构层次有3个：
表层文化、中介文化、深层文化
表现形态：
物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化
构成要素：
组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
从最能体现组织文化特征得角度看：
组织文化得基本要素有
一：
组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
例：
日本松下电器公司的“七精神”
美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”
二：
组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：
美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”
三：
组织形象
组织形象：
指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1：
服务、产品形象 2：
环境形象 3：
成员形象 4：
组织领导者形象 5：
社会形象
第三节 组织文化的功能
一：
自我凝聚功能
二：
自我改造功能
三：
自我调控功能
四：
自我完善功能
五：
自我延续功能
第四节 塑造组织文化的主要途经
一：
选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：
1：
要立足于本组织的具体特点
2：
要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
1：
组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2：
组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
3：
要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
4：
要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二：
强化员工认同
1：
充分利用一切宣传工具和手段 2：
树立榜样人物 3：
培训教育
三：
提炼定格
1:
精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
2：
全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
3：
精炼定格
四：
巩固落实
1：
建立必要的制度 2：
领导率先垂范
五：
丰富发展
第八章 管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节 决策的定义、原则与依据
一：
决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：
决策的主体是管理者 2：
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：
决策的目的是解决问题或利用机会
二：
决策的原则
1：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须
a：
容易获得与决策有关的全部信息
b：
真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：
准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：
现实中上述条件往往得不到满足
三：
决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节 决策的类型和特点
一：
决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1：
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：
投资方向的选择
2：
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：
战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：
组织目标、方针的确定
2：
战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：
业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1：
程序化决策：
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：
非程序化决策：
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例
升级会员 