企业物流管理案例分析报告.docx
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企业物流管理案例分析报告
案例分析
降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑
目前国内生产企业对物流的认识尚处初期阶段，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流服务的情况很少。
但随着近几年我国零售商业的发展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的服务开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流服务较成功的领域。
上海某超市公司在超市连锁店的商品配送方面进行了有益的尝试，该公司以配送中心为支撑，经营规模获得高速发展，成为中国规模最大、销售额最高、效益最好的连锁超市公司之一。
超级市场以连锁制为轴心，以分布面广的门店网络为市场依托，以中央采购制及配送中心来开发销售利润和物流利润，以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展超市公司自己的定牌商品来开发生产利润，它是商流、物流、信息流“三流”高度集成，相互制约、相辅相成的极佳形式。
该超市公司成立于1993年，目前已拥有380家超市门店，遍布整个上海和江、浙、皖地区。
该公司在其建设的配送中心的有力支持下，经营效益和效率逐渐显现。
从该超市运作物流的特点来看，属于商业销售企业自己拥有物流资产（仓库、场地、车辆等），为自身的生产活动提供全方位的物流服务。
由于该超市公司的业务量在不断扩展之中，配送中心在此基础上开展物流相关服务，有较为可靠的物流服务量作保证，加之本系统内便于订货、分拨、仓储等方面的原因，其物流效率和效益有较高的保障。
实践中，他们认识到，通过物流成本计算，可进行物流经济活动的分析，发现和找出企业在管理中存在的问题和差异。
例如，该超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为5000万元，利润率为1。
19％。
公司意识到，如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。
右面是该公司配送中心某年的主要物流费用分析。
物流费：
1325.4
万元
房租费：
365.0万元
占27.54%
运输费：
242.2
万元
占18.27%
人工费：
557.2
万元
占42.04%
办公费：
80.0
万元
占6.04%
杂费：
81.0
万元
占6.11%
1．为什么说配送中心是连锁经营发展的关键?
A-配送中心有力支持了市场销售体系。
由于配送中心是各连锁店经营的不可缺的后防基地,加之配送中心可以根据门店的要求配送商品,在品种和量上灵活调节,门店的设置还可以在更广的范围内进行,从而便于门店销售系统的完善。
B-配送中心实现了物流系统化和连锁门店规模经营的有机结合。
配送仓储活动由配送中心统计表运作,节省了各门店相关人员,同时物流活动集中,也实现了物流系统化,另外,门店因无需配备仓库等设施,有效扩大了门店的营运面积,因统一大批量多品种进货,集中配送,降低了各门店进货成本,有利于低成本规模经营.
C-配送中心完善了连锁经营体系。
（1）加速了商品流转,减少商品损耗,降低了流通费用。
（2）提供了整个连锁经营体系的库存周转率。
（3）改善连锁门店存货体系,实现了各门店无库存经营和无后方仓库。
（4）提高了经营灵活性和工作效率。
（5）密切了连锁店和供货方的关系。
2．该企业降低物流成本的重点是什么?
从表中，我们可以看到降低物流费用应从各方面去抓，但重点是：
A．运输调度合理化。
:
运输优化,能力合理调整,方式合理选择。
B．加强人工管理。
劳动的调配,定额管理,减少作业环节。
C．加强仓库管理。
合理安排舱位,减少装卸搬运量,建立机动库,高峰库。
D．合理进货,尽可能提高商品周转率:
建立顾客意见箱,根据客户要求订货。
3．该超市如何建设配送中心,使之成为连锁经营的供货枢纽?
答:
建设配送中心的目的是把运输,保管,装卸,流通加工,包装,配送,信息处理等物流功能和订货开单等商流功能有机的结合起来,形成多功能的配货枢纽,具体做法是:
1强化配送中心的储运功能,有效地调节商品生产和消费,进货和消费之间的时间差和量差。
2合理经济地组织商品运输。
3.根据门店的不同需求,按照销售批量的大小,直接进行集配分货,开箱拆零,拆包分装。
4.建立有效的信息处理系统.
4.该连锁经营企业降低物流成本的策略有哪些？
答：
连锁经营企业降低物流成本的主要策略有：
A.混合策略。
B.差异化策略。
即按商品的特点将产品的特点，销售水平来配置不同的库存，不同的运输方式以及不同的储存地点。
C.合并策略，指配送作业时的拼车以及共同配送。
D.延迟策略。
既可用生产延迟也可用物流延迟，例如贴标签，包装装配和发送等。
E.标准化策略。
即尽量减少因品种多变而导致附加成本增加。
F.低成本策略。
5.如果你是该配送中心的管理员，你的下一步打算是什么？
答：
A.对商场提供多功能的物流服务。
B.强化配送中心的供货能力，提高要货满足率。
C.扩大分拣功能，进一步扩大供货品种，促进销售，降低成本。
D.对整进整出的畅销品实现集中供货集货管理。
E.满足商场的拆零要求。
G.合理安排配送，降低配送中心的运营成本
H.采用高站台扩大收货，发货作业区，停车车位数，尽量减少装卸搬运作业。
I.运用计算机和条形码技术。
传统仓储企业发展第三方物流分析
西安一家仓储企业，主要从事摩托车的仓储业务，经过几年的发展，已经成为当地最大的摩托车仓储企业。
由于在当地的知名度，不断有新的甚至更大的用户慕名而来，希望租赁仓储服务。
但是，由于摩托车仓储需要比较大的库房面积，而企业原有的仓库已经全部租赁出去。
如何解决仓储面积不足的问题，投资建设新的仓库，显然，这是一个不现实的方案。
投资需要大量的资金，企业自身的资金不能满足需要；投资需要一定的周期，用户不会总等在仓库门口；仓储服务利润率低，投资回报低，企业要承担较大的融资风险。
还有一个方案就是外包仓库，凭借自身的管理经验和在业内的知名度，有能力向外扩张。
经过多方论证，最后，这家企业选择了外包仓库的发展方案。
第一阶段：
在市区内发展在外包仓库过程中，具体采取了以下步骤：
1．仓储企业的调查，调查其他企业仓库的基本情况、出租价格以及企业的状况。
2．向用户提供外包仓库的服务方案，提供两个以上的方案供用户选择。
3．与用户、仓库承租商签定合约。
4．派驻管理人员，全面管理外包仓库。
第二阶段：
在周边的地级市发展充分利用业已形成的高速公路网络，将开发重点由西安转向周边中等城市。
实施这种转移出于两个目的：
第一，继续解决市内仓储面积不足的矛盾，在仓库向外转移的过程中，可能会遇到运输成本增加的问题。
但是，这家企业经过认真测算，结论是不但没有增加总成本，反而使得总成本降低了。
当然，面临的主要问题是时间成本问题。
第二，配合用户营销网络的建设，通过在周边城市布点，可以形成与营销网络相适应的物流配送网络，从长期发展的角度，这种转移是一次战略调整。
第三阶段：
从仓储到运输
企业在实现了第一、第二发展阶段之后，第三阶段的出现就是一种必然。
首先，在第二个阶段的从西安向周边城市转移过程中，已经提出了新的运输需求，新的运输问题由谁来解决?
如果让用户自己解决，为了省事，用户肯定愿意选择西安市内的仓库，而不愿意选择周边城市的仓库。
那么，这家企业必须帮助用户解决由于仓库转移而产生的运输问题，这样也就出现了运输外包的第三方物流业务。
在短短的两年时间里，西安这家企业从一个传统的仓储企业一跃成为一个面向摩托车行业的第三方物流企业。
1.传统仓储企业发展现代物流有什么有利条件?
A-资产和品牌优势:
长期为国内外服务中,传统储运也取得了一定的信誉度和知名度,积累了重要的无形资产
B-网络优势:
不少传统储运企业分布在中心城市和重要港口,形成了覆盖地区紧密相连的网络体系,为配送中心的建设和配送业务的发展,提供了强大的网络优势.物流重在网络,没有网络就不能建立起统一的服务标准,单证和结算体系,就不能真正满足客户门到门的要求
C-市场优势:
物流离不开仓储和配送流程,而配送必须依靠公路,铁路,水运,空运综合运输体系.传统储运企业往往兼而有之.
D-管理优势:
传统储运企业有一批具有多年储运经验的职工队伍,形成一套较完整的经营管理制度,其严谨的管理,科学的决策,是物流中心能够健康发展的可靠保证.
2.该公司由传统仓储企业转向现代物流企业的思路是什么?
A-制定企业战略发展规划
B-确定第三方物流的发展模式
C-定位第三方物流目标市场
D-建立物流资源数据库
E-制定第三方物流开发流程
F-掌握第三方服务方案的制定原理和技巧
3.为什么该公司在实现转化过程中采用制作发展模式？
答：
如何解决仓储面积不足的问题，投资建设新的仓库虽然这是一个不现实的方案。
投资需要大量的资金，企业自身的资金不能满足需要，投资需要一定的周期，用户不会总等在仓库门口，仓储服务利润率低，投资回报率低，其要承担较大的融资风险。
还有一个方案就是外包仓库，凭借自身的管理经验和在业内的知名度，有能力向外扩张，经过多方认证，最后，这家企业选择了外包仓库制作管理的发展方案。
4.该公司第一,第二阶段选择横向发展模式的原因是什么?
储运仓库的布局合理与否,对仓储业和物流业的发展都起到举足轻重的作用,我国目前的储运仓库从总体上看,其布局基本合理,在传统行业向现代物流行业转化的过程中,不能将过去的储运仓库一概否定,而是要善于发现他们的优势,形成自身的经营特点,本案例就是在外包中选择横向发展模式,建立合理的仓库布局,凭借自身的管理经验和在业内的知名度大大提高了经济效益.
5.该公司第三阶段选择纵向发展的模式的原因是什么？
答：
从传统储运向现代物流转化，很重要的一点是功能上的拓展，该公司在服务功能和范围方面跨出了一大步，实现了多方位综合性的服务特色。
本案例中该企业以管理促服务，用服务树品牌，组织成一套硬、准、快的服务特色，实践证明要想在市场上占有一席之地，说到底还是看自己的实力，而实力来自于管理。
中储天津N分公司是如何向现代物流转化的
在计划经济向市场经济的转化中，储运要生存、发展，必须面向市场，开拓市场，挖掘潜在的客户，为更多的货主企业服务，特别是寻求名牌企业，从而寻找企业生存和发展的支点。
2000年，中储天津N分公司为“天津三星电子”和“百特医疗用品”两家合资企业提供物流服务，初步尝到现代物流的甜头。
2000年年初，该公司对新业务的开发提出了明确的要求：
第一，提高收费标准；第二，寻找附加值高的服务对象。
为此，该公司将粮食及双排汽车友好地送走，近10000平方米的库房闲置下来。
该公司的压力也非常大，通过各种方法与名牌企业接洽，如，电话114查询，到商场搜集广告，亲戚朋友、邻居传播需求信息等。
通过半年不懈的努力，至2000年6月底引进了“三星电子”、“百特医疗用品”等客户，使闲置库房得到100％的利用，并开发了潜在客户约20家，如：
青岛海信、TCL王牌、厦华、天津LG电子、康佳、伊莱克斯、无锡小天鹅、昆仑轮胎、宝洁公司等。
至2000年年底LG已开始进货，合同签订租用5400平方米，需求10000平方米，暂时无法满足其需求。
2000年3月底，天津百特医疗用品公司（中美合资）入驻该库，百特公司生产葡萄糖注射液，对库房的储存条件非常严格，既保持清洁，也要防鼠。
根据需要，公司采取了措施：
第一，每周清扫一遍；第二，用塑料布苫严；第三，养了两只猫在库房周围捉老鼠；第四，在门口设挡鼠板，从而满足了储存要求。
该公司对现代物流的要求非常迫切，公司的服务包括从百特公司接货储存到配货送回该公司，然后发到客户手中。
通过近一年的合作，百特认可了该公司的工作，并为该公司带来了收益，全部收人是储存粮食时同等面积的2倍。
2000年5月底，张家港××储运公司将“三星电子”的显像管存放在该分公司。
随着三星电子产品产量增大，原料库拆除改建。
2000年7月底该分公司作为“三星电子”的原料库和成品库，为三星提供物流服务。
仅2000年8～12月显像管吞吐量80万支，平均库存4．5万支，租用库房从2000年9月底的8000平方米到2000年12月底的10950平方米，5个月的全部收入521983元（不含运费），其中装卸费（掏箱、装箱在内）收入176001元，占仓储收入的50．86％。
从2000年11月中旬起，购置的两部12米货车开始运作。
1．保管条件。
“三星电子”是中韩合资企业，对货物储存的卫生条件要求非常严格，要求库房内每天用拖布擦2遍，用塑料布将货物封闭，防止尘土进入。
这两项要求开始员工很难接受，10000平米的库房，每天用拖布擦，不可思议。
可是××公司从外雇人，完成了以上两项工作，目前这两项工作巳由该公司承担。
由此感到顾客要求越高，服务的目标越高，服务水平的提升也越快。
2．保证装卸时间和安全。
现代物流的标志体现在“快”，为了保证原料供应、产线不停产，铲车司机的日常工作在晚上8品，有时倒库、发货同时进行，一天50车货物需装卸。
付出的同时也有收获。
现在为三星做物流的有4家，该公司是做得最出色的。
如果库房使用面积能满足，“三星”的50%业务有可能交给该公司。
1-中储天津是如何由物资储运转向生活资料储运的?
A-以储运生产资料物资仓库要转向生活资料储存不是一件容易的事情,因为生产资料与生活资料在理化性能保管要求方面都存在较大的差别,因此,要想从生产资料储存转变为生活资料储存,先要从思想上更新观念,从过去只此一家,人求我的优越状态,转变为在市场经济竞争中我为客户的平等心态,观念的转变不能停留在口头上,而必须变为行动,本案例中的领导充分意识到不转变员工的观念,就无法摆脱旧体制的约束,也就无法参与市场竞争,因此他们采取了一系列的措施,例如:
经营成果与员工的收入挂钩,仓库各部门实现了优化组合,业务员竞争上岗,对各部门下达的指标采取按月考核,年终兑现,使全体员工投入到市场竞争的洪流中去
2-从中储天津公司看现代和传统储运的区别
A-现代物流注重加快货物流通速度,选择最佳路线,使用最快捷的运输工具,安全准确将货物交给用户,传统企业重在保管和养护,从业人员从心理和行动上都希望留库时间越长越好
B-现代物流重在为客户提供全过程服务,从为用户节约物流费用出发,主动为用户设计物流方案,并实施全方位,全过程服务,传统储运重在库门内的服务或单项运输服务,只能满足用户物流需求的一部分
C-现代物流重在组织的网络化,追求较大的物流覆盖面,以求得规模经济效益,降低社会物流成本.而传统储运企业局限于一地一库,单位成本降低的空间很小.
D-现代物流重在物流的系统化,从社会化大生产的高度看待物流的活动,仓库各种运输企业,港口,码头,铁路,公路设施建设,物流建设开发应用功能,这些活动构成了社会物流的有机组成部分,物流各阶段,各方面的合理组合将有效充分地利用资源促进社会的进步和发展.传统企业的自成体系,表现为封闭性.
3-总结中储天津公司的成功经验
A-首先实现观念转变并变为行动
B-对新业务的开发提出明确的要求
C-对原有业务有新的进一步要求
D-提供服务质量,包括改善保管条件,保证装卸时间和安全等
4.你认为中储天津分公司应如何使全体员工自觉到市场竞争中去？
a）首先是实现观念的转变并变为行动
b）必须加强员工的思想教育只有员工真正从思想上对自己的工作有了正确定位，才能在行动上创造出一流的服务水平。
c）在管理体系上采取一系列措施：
例如经营成果与员工的收入挂钩；仓库内各部门实现优化组合；业务员竞争上岗；对个部门下达的指标采取“按日考核，年终兑现”的方法等，使全体员工自觉地投入到市场竞争的洪流中去。
5.为什么说真正意义上的配送首先是建立在全心全意为顾客服务的基础上的？
答：
配送是指在经济合理区域范围内，根据用户要求对物品进行拣选，加工，包装，分割，组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动，本案例比较清楚地回答了这个问题。
真正意义上的配送首先是根据用户要求，这就要求建立在全心全意为顾客的基础上，要想顾客所想，急顾客所急，同时还需具备必要的现代配送设施和工具以达到快速、便捷、准确送达货物的目的。
S汽车零部件配送中心是如何进行配送管理的
S汽车零部件总汇是××汽车销售总公司的下属机构，承担轿车零部件的销售任务，成立已3年，但成效不大。
前不久，随着桑车的社会保有量的增大，售后服务的任务越来越重，单靠××特约维修站这一条线显然是无法满足服务需求的。
由于桑车车型较单一，经过十多年的时间，其技术已经相当普及，社会上存在着为数众多的中小型汽车维修点和大大小小的汽配经销点，他们分享着××无法垄断的桑车售后服务市场，其桑车零部件货源是非常散乱的。
所谓理顺桑车配件市场就是要改变当前市场中销售渠道混乱、价格混乱、假冒伪劣配件充斥市场的局面。
配送中心的建立，希望形成一个桑车配件销售主渠道，垄断众多的非××特约维修点和配件经销点的货源。
配送中心为各配套件生产厂设定库位，取代总汇，将配套件生产厂更紧密地凝聚为一体，同时加快各地分汇的建设并加强对分汇的监管，促进桑车配件销售主渠道的形成。
从桑车配件最终用户的利益考虑，从促进整车销售的战略角度出发，桑车配件销售主渠道的市场垄断地位是可以、也是必须确立起来的。
建立配件物流配送系统应抓好几方面的工作：
1、尽快建设各地分汇，加强主渠道销售网络
在桑车配件市场上，S汽车工业零部件总汇所占份额很小，尽管其销售计划年年加码，但总是难以完成。
总汇有大大小小近1200家所谓的客户，但销售额却一直没有大的突破，与其究其原因，可归结为：
分汇开拓市场不力，总汇、分汇没能真正抱成一团。
配送中心建成之后，桑车配套零部件除流往整车厂之外，将全部通过总汇配送中心这一主渠道进入市场。
分汇分布于全国各地，直接肩负着开拓市场、扩大销售的重任。
而目前分汇的数量明显不足，各分汇零部件销售工作也并不令人满意；另一方面，总汇对各分汇进货渠道的监管也存在漏洞。
桑车配销售主渠道由总汇配送中心、分销中心和分汇构成，要扩大市场占有，关键在于遍及全国各大中城市的分汇努力渗透和扩大市场，而总汇配送中心则主要负责零部件集约配送、市场研究和对分销中心和分汇工作的监管；可以说，分汇将是配送体系之瓶颈所在，
分汇的覆盖面如果不够广，市场开拓如果渗透得不够深，那么纯正配件的市场份额反而会进一步被假冒伪劣品所瓜分，反之，随着主渠道垄断地位的形成，纯正配件的市场份额将扩大，桑车品牌的市场形象也将得以提高。
所以，尽快地建设一批新的分汇以加强主渠道销售网络显得十分重要。
分汇的建设工作应当由上汽销售总公司统一规划决策，由总汇组织实施。
针对目前集团总公司提出的要求各配套件生产厂与销售总公司“抱团打天下”的号召，可以团结有实力和信心的配套件生产厂共同开展分汇的建设工作。
2、提供高质量服务，增强亲和力
配送中心是整个配件物流系统的中枢，为用户提供高质量的服务，提高用户心目中的信任感，可以增强用户对S汽车工业公司和桑塔纳轿车的亲和力。
配送中心的服务对象主要有三：
一是最终用户，即桑车使用者；二是分汇；三是配套件生产厂。
3、对最终用户的服务
S销售总公司要对其销售的每一辆桑塔纳轿车提供良好的售后服务，对每位桑车用户负责，其配件服务的重任由总汇零部件配送体系承担。
对用户的配件服务有三件事可做。
第一是通过遍布各地的分销中心和分汇，使用户能方便地购到纯正配件，并通过宣传告知用户可靠的维修点和桑车配件经销点。
通过这一体系销售的零部件都贴有配送中心条形码，从而有效地杜绝假货的混入。
第二是通过各种宣传渠道和资料向用户介绍故障多发部件的使用、保养和简单的修理
更换知识。
第三，可考虑建立用户档案，记录桑车的使用和维修情况，并向忠诚的桑车用户经常地给予一些优惠服务。
（1）对分汇的服务。
分汇是总汇的延伸，肩负着市场开拓的重任，一方面要加强分汇的市场拓展工作，另一方面也正在加快建设新的分汇。
配送中心为各分汇提供的工作主要有以下三件：
第一，保证快捷地向分汇供货。
由于盈利是分汇运营的主要目的之一，所以保证对分汇的准时化供货是很重要的。
第二，保证供应配件的质量，减少运输损失。
对质量问题，要通过健全的质量索赔制度，迅速解决。
第三，提供配件手册和操作规程手册。
（2）对配件生产厂的服务。
总汇配送中心可以看作是各配套件生产厂桑车配件销售的总代理，对各生产厂有责任提供四项服务工作：
第一，与各生产厂建立起稳定的供求关系，配送中心的库存不宜过多，避免造成对生产厂的资金积压。
第二，积极做好配件销售工作，及时把市场销售情况反馈给生产厂，便于生产厂安排生产计划。
第三，及时与生产厂进行资金结算。
第四，做好产品质量信息的收集与反馈工作，与生产厂共同研讨，努力提高产品质量。
3、实施精益配送，实现低价销售
配送中心建立后，配件销售主渠道的垄断地位得以确立的重要决定因素就是能否以最优惠的价格在激烈的竞争中取胜。
目前桑车配件市场的价格是十分混乱的，配套件生产厂已建立起各自的销售体系，其中由富余人员组成的大大小小的三产为了各自的生存更是以价格作为竞争的唯一手段。
在竞争机制不健全的市场中，中间商利用不正当的倾销手段，损害了生产厂的利益，也进一步扰乱了价格体系。
如果总汇配送中心主渠道的价格缺乏竞争力，各分汇的经营也无利可图，难以为继，那么即使主渠道建立起来了，也难以取得预期的效果。
要实现低价销售，首先要强化配件物流过程的管理，努力实现“集约配送，精益销售”的要求，提高效率，降低物流环节的成本。
就纯正配件而言，当前总汇提供的价格，确实要高于上海威海路汽配经销商开出的价格，除了进货渠道等因素外，总汇运营成本过高也是一个原因。
1997年总汇的销售额是2亿元，按2％的管理费率计算，有400万元，目前总汇的年管理费在100万元上下，除物料运输费外，其他为固定成本；配送中心建成后，总汇所在地完全可以派做其他用途，从而节省了一大笔费用；而且随着销售额的上升，计提的管理费也按比例增加，如销售额增加到10亿元，则管理费计提达2000万元，只要加强管理，控制不变成本的增加，配件物流集约储运，总成本是不会同比例上升的，另外，简化管理机构，精兵简政，加强内部成本核算也是控制费用的有效途径。
可见，通过降低运营成本，配件销售价格的进一步降低是有可能的。
实现低价销售，也需要生产厂保证做到以最低价向配送中心供货。
目前总汇提供的价格缺乏竞争力的一个原因就在于其竞争对手确实可以通过某些途径获得更低价格的配件，而并非仅仅由于社会经销商在销售时掺杂假货降低售价。
在市场经济中，由于国有企业经营行为与私营经济成分相比存在更多的约束，所以保证最低价进货对配送中心来说显得尤为重要。
实现低价销售，把假冒伪劣品挤出市场，还要求生产厂进一步降低产品成本，从而降低售价。
综上所述，配送中心、分销中心和分汇组成的覆盖全国的网络提供品种齐全、价格统一的桑车配件，用户不论是在上海，还是在新疆，通过这一渠道购买零部件，其价格都是一样的。
异地客户在当地或临近的城市就可以买到价格合理的纯正配件，不必跑到上海来购买。
同时，全国统一价的实行也使那些买空卖空的中间商无利可图。
配套件生产厂以最低的价格向配送中心供货，配送中心集约储运，并免费一次运输（从上海的配送中心到各地分销中心），具有价格优势和服务优势。
因此有理由相信，建立配送中心，理顺桑车配件市场是完全可能的。
1.该配送中心的战略定位是否正确?
配件供应网络覆盖整车市场,全部配件从配送中心一个口子流出,特约维修站好比是桑车的中心医院,非大众特约维修店和配件经销店好
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