经销商管理手册Word下载.docx
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2、经销商库存管理14
3、经销商的日常出货情况了解14
六．窜货和乱价管理14
1、窜货管理14
2、乱价管理15
七、经销商退换货管理16
1、退换货的条件16
2、退换货的流程16
3、退换货的审批权限16
4、退换货的货龄控制16
八、库存占有16
九、经销商的培训18
1、培训背景18
2、培训内容18
3、培训组织18
4、培训形式18
5、培训讲师18
十、附表19
一、经销商管理的原则
经销商是公司的宝贵资源，也是公司销售网络的重要组成部分。
经销商和厂家是合作的伙伴，但经销商不同于员工，所以管理要讲究，掌握好尺度。
基本原则如下：
1.互利互惠，保持良好的合作关系。
几乎所有的经销商都是惟利是图的，厂商之间合作的基石就是利润，离开利润，合作就成为空谈。
保证经销商的利润（无论是近期的，还是远期的）是非常关键的，利润是控制经销商的最重要的砝码。
2.以身作则，带动、感动经销商运作市场。
没有一个经销商会喜欢只会吹嘘，不懂实操的厂家业务主管。
作为一名厂家的业务人员，自身必须具良好的业务技能，必要时可以成为经销商的教练，叫会其做市场和内部管理，帮助其赚钱。
这样才能使得经销商折服，带动、感动经销商认真销售本公司产品。
3.管理经销商目的为了驾驭经销商，增加产品的销量，提高市场占有率。
经销商是公司销售网络的延伸，我们希望经销商的网络、人力、物力都用来销售本公司产品，这就需要对经销商进行驾驭，确保对经销商的控制力，来增加产品在当地市场的占有率。
4.重视合同和协议，遵守公司销售政策，慎重许诺。
经销商合同书是厂商之间合作的法律依据。
销售区域、返利等关键的利益都要通过合同来约定，业务人员必须严格按照合同的规定来操作。
销售政策是经销商非常关心的问题，但绝大多数的厂家对政策都有很严格的审批流程，业务人员在未接到公司的批准之前不得对经销商许诺政策，否则会带来一系列的问题。
二、喔喔经销模式及经销商的选择标准
喔喔现有两大类型经销商，根据2005年的渠道下沉战略，终端经销商是喔喔必须重点选择与支持的饿经销商类型。
1．终端经销商的渠道模式
1）此类经销商大多做生意多年，形成良好的批发协作网络；
2）其资金通常并不十分短缺，一般可以满足厂家要求屯货的要求；
3）大多仓库很大但车辆很少，尤其是轻型送货车；
4）他们通常是依靠主流一线品牌发家，但现在真正在市场上畅销的一线品牌大多已经不再经销。
定义：
此类经销商不是我们2005年度需要引入的客户，已经存在的不要让其经销我们的新品。
1）此类经销商是已经进行渠道转型的，基本上都会有3个以上地区畅销（强势）的一线品牌代理；
2）县城分销商大多为当地的龙头，具有覆盖当地全渠道终端的实力，因此一般不会选择多家做批发商；
3）还有些县城由于没有找到合适的分销商，所以采取了直供的形式，甚至在厂家的要求下进行对批发、D类店的铺市；
4）市区的大型零售终端基本直接供货，一般会有一组人员专门进行D类店（有时包括C店）的常规铺市（线路制或区块制）；
5）一般保留批发市场的门面或选择2、3家批市客户负责批发市场的销售。
此类经销商是我们需要发展的目标客户，如果我们的现有客户是此类渠道终端运作模式的，就要将其定为VIP进行深度合作。
2．终端型经销商的特征
1）自有业务队伍：
由于终端需要较高的人员服务频次，因此经销商的自有业务队伍要成为考察选择终端经销商的重要指标；
那些采取夫妻（或亲戚）型销售形式及大量使用厂家提供的业务人员而自有业务队伍欠缺的经销商，要慎重选择，因为他们往往会对厂方的人员支持提出过高要求而难以成交或合作。
毕竟，在现在的商业环境下，依靠厂家建立业务队伍的经销商往往不具备独立推广新品牌的核心能力，此类经销商对于现阶段的喔喔来说不是理想的合作对象；
2）自有配送车辆：
自有配送车辆是考察终端经销商的第而项核心指标，自有车辆的拥有数量不仅反映着经销商的生意真实状况，同时也是真正终端经销商服务质量的保障；
那些自有车辆很少而声称销售额比较大的经销商往往意味着其生意的稳定度比较差，这样的经销商在资金或管理上通常都有依赖厂家信用帐款的倾向，需要谨慎考虑合作的可能性；
3）办公环境：
包括场地面积、内部组织部门、员工上下班的规律性、会议的频次等，这些也是考察终端经销商的判断标准，通常终端型经销商都需要相对稳定的作业时间（上下班、会议），那些办公场所虽然装修豪华但比较清静（通常只有财务人员）的经销商要仔细考察其具体状况。
3．经销商选择的思路
1）把经销商看作是自己的员工：
严进宽出；
2）选择经销商要有全局的眼光，严格参照下面介绍的标准确定区域经销商；
3）要从发展的角度考虑问题：
产品、渠道、目标、区域、销售管理，以及变动带来的需求；
4）如同结婚找对象：
财大气粗的不一定合适，没有面包的爱情也是不现实的。
5）认证经销商的实力：
需考察问题列表如下：
具体需考察问题
注释
门店
位置、面积、环境，是否能适应办公的需要。
库房面积
如果他的销售额很小，就不会租太大的库房。
库存量
库存产品数量的了解情况？
通过现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。
财务状况
了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问或向其他厂方业务代表了解。
运输力
现有车辆数量、构成；
司机数量；
是否满足现有的业务需求；
（根据掌控终端需要人员、车辆和外围乡镇的开发更需要）。
知名度
可以通过走访渠道客户（零售店、超市、批发部等）了解其知名度：
如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。
2）营销意识：
考察问题如下：
需要考察问题
对自己的经营状况熟悉程度
直接询问：
1、各品项每天（甚至每个月）卖多少？
2、各品项和利润率如何？
3、应收账款比例是多少？
4、这半个月赢利了没有？
对于一概不知的这种夫妻店、杂货店铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任。
对当地市场的熟悉程度
1、这个市场包含多少市、多少县，总人口多少、城市人口多少；
2、地区的经济水平：
哪个市富、哪个县穷；
3、哪些地方经常出现窜货、假货。
批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。
对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度
1、是否坐店里等大户提货；
2、电话接听的态度；
3、对电话接单是否派人送货；
4、销售人员是否划出具体线路，进行周期性固定拜访；
5、对下线客户是订货、送货、陈列、理库存、布置宣传品、处理客诉一条龙服务，还仅仅送货？
对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务的重视程度是一个批发商行销意识的直接反映！
对促销终端资源的态度
1、对厂家促销政策的态度；
2、对厂家支持的促销资源是否愿意全部送到终端客户；
3、促销产生费用的垫付接受程度。
3）市场能力：
需考察问题
下游客户设置层级
1、该客户对终端售点有无直接掌控力；
2、是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店；
最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。
稳定的服务能力所能覆盖的区域
1、固定下线客户有多少；
2、销售网络有多大；
业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务。
现经营品牌的市场表现
了解一下这个批户现在经营品牌的市场表现：
铺货率怎么样、陈列及生动效果怎么样、价格体系是否合理、客户服务是否到位、物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）。
因何与原合作的厂家/经销商分手
如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖帐等）。
与重点客户的交易情况
比如对糖果市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有固定的生意往来？
掌握KA店数量
1、进场KA店数量；
2、客情关系；
3、进新店能力。
4）管理能力
物流管理水平
1、有无库管,有无库房管理制度,有无出库入库手续;
2、有无库存周期表、报损表，即期破损、断货警示表等；
断货、破损、丢货现象是否严重。
资金
管理
1、有无财务制度，有无会计、出纳；
2、有无现金帐，有无销售周/月报表，有无赢利分析。
3、是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。
人员
1、业务人员数量；
2、业务人员中亲属所占比例；
3、有无人员管理制度、有无清晰的岗位职责分配；
4、是否按线路周期性拜访客户，通过综合指标综合考评发奖金。
5．喔喔理想经销商的其他标准（充分条件）
1）经销商本人的进取性：
老板是否有与喔喔合作发展的强烈愿望；
2）产品结构是否需要糖果类产品来补充：
如补充渠道的季节性销量波动或降低渠道覆盖成本；
3）希望向终端转型、在市场里建立稳定业务运作系统的经销商。
4）当地的口碑：
可以从同行、同业了解。
在了解到经销商情况后，就下表为经销商进行打分：
经销商评估表
项目评分
标准分
得分
10
8
6
4
2
一、实力认证
1、门店
2、仓库面积
3、库存量
4、资金实力
5、运输能力
6、知名度
二、营销意识
1、对自身经营状况的熟悉程度
2、当地市场的熟悉程度
3、对送货、配货的态度
4、对下线客户的服务态度
5、对促销资源的服务态度
三、市场能力
1、下游客户层级设置
2、服务的覆盖区域
3、经营品牌的表现
4、与重点终端的交易情况
5、掌握KA情况
四、管理能力
1、物流管理
2、资金管理
3、人员管理
合计
打分说明：
1、实力认证、营销意识、市场能力、管理能力等各类任一得分低于4分的，认定该经销商不符合喔喔代理标准；
2、得分为2分的小项目达到7的，认定该经销商不符合喔喔代理标准；
3、除以上两项以外，合计总得分低于114分（不含）的认定该经销商不符合喔喔代理标准；
4、合计总得分高于114分的，可以认定该经销商符合喔喔的代理标准。
三、经销商（分销）的开发
1）按地域建立分销商网络。
A、根据城市的规模和大小将城市划分为2-3个区域，每个区域选定一个分销商。
B、分销商对自己负责的区域内的K/A、B类、CD类店进行直营销售。
C、分销商按照公司确定的分销价格供货给下级客户。
D、中心城市和重点城市的分销商由当地分公司供货。
2）按渠道建立分销商网络。
A、背景：
有些城市都有传统意义上的专做K/A、B类大店的分销商和专做C、D类店的分销商。
B、根据这样的城市商业特点，我们可以按渠道选择和确定分销商。
即大店分销商、CD店分销商和批发分销商。
C、分销商供货执行公司指导价。
3）以上两种开发的标准各地可根据当地的实际需要酌情选择。
四、经销商合同管理
当地销售人员提供
经销商名单，并初步洽谈
销售主管
考核，符合并公司标准的
分公司/办事处经理确定，草签合同
总部销售部
备案，盖章
不符合公司标准的停止洽谈
2、合同签订的注意事项
1）《经销商合同书》公司授权销售人员或销售主管以上人员代表公司与经销商签订；
2）销售人员签订合同后立即将合同书以快件形式邮寄到公司，其他事宜按照公司流程执行；
3）合同一般一年签订一次，期限为某年1月1日－某年12月31日；
4）有关品牌、产品系列名称、年度销售任务分解、返利标准等重要项目的填写：
销售人员填写前必须电话请示主管或公司领导；
5）《经销商合同书》非经公司事前批准不得作任何修改和补充。
五、经销商日常管理
1．日常拜访与管理
在选择好符合要求的经销商，签订合同后，保持与客户经常沟通，搞好客情关系，及时掌握市场信息，要有针对性、及时解决渠道中存在的问题，尽量满足客户的合理需求，保证市场良性发展。
是办事处重要的职能。
下表是办事处经理和区域主任拜访计划表：
拜访对象
拜访频次
拜访要求
办事处经理
经销商
∙重点的终端经销商每周一次
∙其余经销商每两周一次
对经销商进行客情维护，库存管理，帐款催讨及公司政策要求的传达，协助经销商进行大客户的拜访和谈判
分销商
∙每月拜访一次
和区域主管进行协同抽查拜访，了解分销商状况，协助其提高经营业绩
散柜终端
∙每周拜访一次
对散柜的运作状况，导购员的导购情况，和卖场的客情，活动的执行进行监督
其他终端
对其他终端的陈列，活动，客情状况进行抽检和监督
区域主任
和经销商保持客情，和经销商进行工作的总结和规划，协助经销商规划网络，发展分销商，开发终端
做好分销商的开发，维护和业绩提升，是区域主任的工作重点
所有办事处人员，按照拜访的频次要求，制作拜访线路及计划，严格按照计划及要求进行拜访
2、经销商库存管理
日常拜访过程中对经销商分销商的库存和进行统计和分析，以下是库存报表，反馈周期为周或旬：
产品
客户
库存数量
3、经销商的日常出货情况了解
下面是客户日出货统计表，反馈周期为月：
产品名称
规格
出货数量
单价
金额
备注
产品1
产品2
六．窜货和乱价管理
1、窜货管理
1）窜货主要原因：
是因为库存压力、上量返利诱惑、价格体系的差异性、业务人员的任务压力、经销商的同行关系等诸多原因造成的，经销商会因为任何一条原因而发生主动或被动的窜货。
2）管理办法：
A.科学地制定价格级差，严格执行总部规定价格政策，使窜货的总成本（如时间，手续，精力，被抓风险，同行关系，售后服务，调价风险，协调等）反而大于正常渠道进货总成本；
B.严格保密上家的底价，并协调好当地经销商之间的关系，重罚窜货商；
C.为每个经销商指定一个产品编组号，此代码喷印在每袋产品包装袋和打印在外包装箱上；
D.加强办事处的协调能力，让大家都明白办事处严打窜货是为了规范市场，让所有经销商都从中受益，从而与经销商利益捆绑起来，共同打击窜货，就能在主要层面上控制窜货；
E.合理地分任务；
F.各办事处努力掌握并每日分析渠道信息，重视客情关系，跟踪货物流向，提高拜访频率，不定期查库，并加以重严格监控；
G.进行促销时制定符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场；
H.培养经销商对企业的责任感与忠诚度；
I.合同协议的控制；
J.对勾结经销商恶意窜货的我公司员工，无论数量多少，一经查实即给予重罚。
2、乱价管理
1）乱价的定义：
指经销商违反合同约定的价格体系进行销售的行为；
2）乱价的确认与确定：
乱价的确认由总部管理部根据正规渠道的投诉立案调查，主要
证据包括发货票、报刊、POP等。
喔喔公司、办事处以及各级经销单位或个人都可以
监督市场乱价，有权投诉。
3）乱价的后果：
必然引起市场混乱，利益链受损，销量下滑，其破坏力较深远，影响
也极坏，因此，乱价的管理一定要以预防为主，等到乱价已经产生时，工作就会陷
入比较被动局面，甚至可能从此如消防队员似的要到处忙于救急。
4）乱价管理的办法：
☐事前防范：
可以从渠道方面来考虑，乱价的根源总是可以追究到上游，但解决问
题的层面仍然在办事处。
事前防范基本以教育和沟通为主，经常性的与经销商勾通，保持良好的客情关系，在平时的接触中多和经销商聊关于乱价对自身的、同行的、整体市场的各种害处；
分析厂家对遵守规则的经销商的态度，会对遵守规则的客户给予各种如登广告、做活动、给予客服权力等政策来支持或奖励，而对破坏价格体系的经销商则会用加收保证金，故意延期返利等等各种条件来提高门槛；
乱价带来的蝇头小利会导致厂家心存戒备，不愿轻易给政策扶持；
同时用加强督导。
☐事中协调：
关键是快速，一旦发现必须迅速查明起因、价格、影响范围等，根据起
因迅速给予解决。
☐事后处理管理：
根据公司乱价处罚条款对经销商进行处罚。
七、经销商退换货管理
1、退换货的条件
1）存在质量问题产品给予退换；
2）瑕疵产品如出现包装物破损的产品给予退换货；
3）卖场退货的给予退换；
4）滞销产品有限度退换；
5）无质量问题的即期产品原则上不予退换。
2、退换货的流程
客户提出申请或报告喔喔公司业务人员市场部和销售部共同调查确认，并邮寄或带回样品交质捡部门确认情况属实的，按照权限分别报批批准后，给予货补或财务部门给予调整客户账款；
3、退换货的审批权限
a）1000元（含）以下，由办事处经理批准；
b）1000元（不含）－5000元（含）的，由销售部经理/总监批准；
c）5000元（不含）－10000元（含）以上的，营销总经理批准；
d）10000元（含）以上的由总经理批准。
4、退换货的货龄控制
各分公司/办事处应根据客户销量增长幅度及促销活动效果，控制客户进货数量，以防造成高库存。
积极跟踪客户库存产品的消化情况，及时反馈，最大限度避免即期产品的出现。
八、库存占有
销售的含义有两层：
第一是以消费者为核心的，上述在渠道里的精耕细作其核心对象是针对消费者，即提高消费者注意本品牌、购买本品牌的机会；
第二层是对渠道成员的，无论是经销商、批发商还是各类型终端商，销售的含义只有一个：
压库存！
在《渠道下沉动作分解》里谈到区域销售人员有六种渠道权力对经销商实行压货，在本协销手册里我们再介绍几种针对渠道成员（批发商、终端商）的压货技巧：
1、分规格轮流促销（热身、制造畅销印象）；
2、在单位定货量不增加时先增加渠道成员的进货频次（强化产品旺销的印象）；
3、逐步放大渠道成员的进货周期，如将原来的三天一定单改为一周一定单（必然增加定单的绝对数值）；
4、用促销活动拉动消费者购买从而在新定单定货额不变甚至增大的情况下缩短定单周期（用时间增加压货量）；
5、最后将渠道成员的定单绝对值“锁定”在一个相对较大的单位（即定单的单位货值增加）；
6、在竞争品牌可能进行促销时提前进行压库（主要针对二批）。
上述方法我们称之为“平滑推进式渠道库存占有法”（简称“拨档操盘法”）。
传统快速消费品的1.5倍安全库存管理原则在理论上是可行的，但在不稳定销售局面下，销售人员要用简单的安全库存说服渠道成员会比较困难的。
因此，使用拨档操盘法在销售过程中完成对渠道成员的库存占有是务实可行的压货方法。
九、经销商的培训
1、培训背景
大部分的渠道成员均较注重短期利益，而对怎样谋求长期发展，看清眼前局势，将眼前利益与长远利益综合起来考虑自己的企业发展前景这一方面显得较为迷茫，且内部管理如卖场管理、激励与考核机制，物流配送，资本运营等决定企业做大做强做长的这些方面存在较多问题，因此，我们经常要学习新知识，帮经销商洗脑。
观察他们的企业的弱点，找出他们的漏洞并告诉他们适用的解决方法。
树立在他们心中我们布道的地位和顾问型营销导师的身份。
平时多与他们分析市场动向，当地竞争格局，行业发展动态等。
在潜移默化中向他们灌输我们的企业文化和经营理念。
2、培训内容
1）喔喔企业文化和经营理念；
2）从坐商到行商——经销商转型；
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