管理学课第13模块 控制第四十六周 控制过程226240讲Word文档格式.docx
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239讲：
时间控制|被埋没的大师的智慧32
240讲：
模块复盘|防止失控，拒绝僵化34
周末荐文：
不走捷径，就是捷径36
第13模块控制
第四十六周控制过程
226讲：
控制公司与控制水温，道理是一样的
这一讲开始的新模块，我们讲管理学上非常重要的概念，控制。
控制，不仅是个管理学中的重要概念，也是生活中无处不在的现象和概念。
比如，你接一盆温水，这里面就有最基本的控制问题。
首先，你要明确这盆热水要干什么用，比如，为了给你的孩子洗澡，那就不能太热，假如说你设定水温是37度，这就是一个目标。
然后，你可以用一支专用的温度计，将它放在水里，这个温度计可以精确地告诉你，水温是多少。
这就等于是加装了一个反馈机制，你能够及时知道水温的情况，然后指导你的下一步动作，是再多加一点热水，还是多加一点冷水。
这就是一个最简单的控制过程，一个包含反馈的控制过程。
我把这个控制过程，画了一幅图，放在上面。
你可以参考这个图示，来理解最基本的控制概念。
从图示中，你可以理解到：
你加水的这个动作，无论加的是热水，还是冷水，都引发了那一盆水的温度变化，变化后的温度就是“结果”。
那这个结果是不是你想要的呢？
你只需要把温度计上的数字，和你预期的数字相比较，最后一定能够得到答案。
然后，你可以按照这样一个反馈机制，进行下一步动作，加热水，或者加冷水，最后逐渐把水温调节到你想要的37度。
这就是一个控制过程。
这个过程中，就体现了全部的控制逻辑。
课后，我建议你好好理解一下这个调水温的控制过程，几乎所有的控制问题，都可以从这个典型的控制闭环逻辑中演变出来。
比如，我们很多人都怕失控。
那么，每当我们感觉到失控的时候，我们都可以借助于这个调水温的逻辑过程，深入分析到底是什么环节出现了问题。
1.对目标的共识
比如，问题很可能就出在我们事先对于要调出37度这个水温，并不明确。
很多管理过程出问题，就是因为事先对于目标并没有很清晰，特别是在制定目标和执行目标这两个工作，分散在两个，或者多个完全不同的人来完成的时候，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
甚至，不仅没有共识，连“他识”都没有。
也就是说，最开始就没有形成一个可控制的系统。
讲到这里，请允许我把话从这里叉出去一下。
所有涉及到多个人之间认知关系的情况，我将之分为三种：
双方对于一件事认知上完全没有交集；
双方有一定的交集，但交集的部分比较少，更多的地方看法不同，这时，两者就不能算是有共识。
这种情况在组织中非常多见，我觉得没有共识没关系，但一定要有“他识”，就是你要知道对方是怎样想的；
大家看法相同的地方比较多，这就算是有共识。
我们现在很多管理中出现的失控问题，按照刚才的“调温”模型来看，原因之一可能就是目标并不明确。
目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理。
这时，如果感觉情况还不错，一般也就没有什么人计较了。
但是，如果一方在直觉上认为结果不理想，这时就会产生失控的感觉。
而这种失控的感觉，本质上是因为相关各方缺少共识。
不仅没有共识，连“他识”都没有，甚至完全是“无识”。
在无识的情况下，是根本没有办法进行管理的。
这也就是德鲁克、卡普兰这些管理大师都在讲：
没有数字，就没有管理；
没有计划，就没有控制。
当然，我们中国人在无识，或者是没有“他识”的情况下，也有一套“控制”的办法。
这方面的内容，我们在这个模块后面的课程中，会逐渐加以介绍。
今天的课，主要目的是先给你一个核心的逻辑构架，围绕这个构架，我们通过三周的课程建立一个关于控制的知识体系。
我们这三周的课，有两周是西方式的。
西方发达市场经济中对于控制问题，已经有了一定的探索，这些内容形成了现代管理学中一个非常重要的部分。
所以，我把这些内容作为你的这一部分知识体系的底色。
2.业绩衡量
现在再回到调温模型。
这个模型中，有这样几个概念，是非常核心的，是理解控制逻辑的关键。
首先，就是我们前面说过的那个叫做“目标”的概念。
37度，就是一个目标。
在管理思想中，计划和控制，是最重要的两个概念。
在某种意义上，管理学家们认为，没有计划，其实就没有控制。
而计划，最后就体现在目标的设定上。
所以，在西方的大型公司里面，计划和目标就是法律。
如果没有了计划和目标，一切组织的逻辑，就都丧失了。
控制中的第二个概念，就是“业绩衡量”。
在调温模型中，放在水中的那个温度计，就是业绩衡量的工具。
如果没有那支温度计，你就根本无法对现状进行评估，也就失去了对事情、对局面、对进展作出判断的能力。
我们前面讲过的，卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理思想和工具，它们为什么重要？
就在于这些工具有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。
业绩衡量，听着很简单，但却是一件特别困难的事情。
去年5月18号，罗辑思维的001号发布会。
“得到”的总编辑李翔讲了范·
海伦乐队主唱大卫·
李·
罗斯的旧事。
在罗斯的自传中，这位大明星说，他在巡回演出的合同中，一定要加上这样一个条款，就是：
他一定要在演出的现场看到一碗M&
M的巧克力豆，就是那种五彩斑斓的巧克力豆。
但是，罗斯要求这碗巧克力豆里面一定不能有棕色的巧克力豆。
你知道这是为什么吗？
这碗巧克力豆，就是罗斯的“温度计”，他通过这个温度计来判断，演出的现场是不是准备得足够细致。
因为范·
海伦乐队的演出，对于演出现场的要求非常高。
所有的东西都写在合同里面了，但是，合同的细节是不是都被很好地执行了？
不知道。
作为主唱，罗斯不可能在事前一项一项地去检查。
于是，他就增加了这样一个巧克力豆条款，他只需要检查这样一个最不起眼的条款被执行的情况，他就可以判断演唱会现场的布置，在细节上是否严格执行了事先约定的安排。
当然，这个“巧克力豆温度计”的作用，是不能让主办方事先知道的，否则，对方就会投其所好，温度计的作用就失灵了。
你也就没有办法通过间接的手段，达到业绩控制的目标了。
大卫·
罗斯
3.偏差
控制中的第三个概念，是“偏差”，包括偏差的比较、分析、矫正与管理。
当一个结果出现之后，控制的含义，就是把这个结果和预期的目标进行比较，然后看看偏差有多大。
对于多数情况来说，没有偏差，一般就不会想着采取行动了。
这在我们的图示中，已经描述得很清楚了。
但你要知道，这个问题的答案并不是这样简单，因为有可能是你的目标定低了。
这一点，我们不展开讲。
与没有偏差相比，更多的情况是存在偏差，这时，我们就要考虑偏差是不是在我们可以允许存在的范围内，如果是，我们可以容许偏差的存在。
不过这时，我们最好还是要知道导致偏差的原因。
管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么。
比如，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。
如果是，这就是一种隐性的危机，一种可能存在失控风险的境况。
当偏差超出可以接受的范围的时候，控制活动的后续环节就是要寻求改变。
要么改变原来的目标，要么就是改变后续的行动。
这里，特别要强调的是，人们本能上会存在一种自我辩护的倾向。
很多人遇到事情，下意识的反应不是考虑自己的行动是不是合适、恰当，而是首先会考虑外部的原因，并进而去思考目标是不是确定得合适。
这里面有一个好像悖论的东西。
就是很多达成目标的时候，人倒是特别应该反思一下，是不是自己的目标定低了，是不是当时的竞争环境不够严酷，导致自己的目标并没有定得足够高。
相反，在没有达成目标的时候，人们倒是首先想的是，是不是目标定高了，自己才没有完成计划，而不是首先想想是不是自己的行动不够合适。
我在学校教书，经常会遇到这种悖论式的学生。
成绩不错，容易沾沾自喜，于是可能会温水煮青蛙，进步的速度降低。
相反，成绩不好，他会首先想到是老师出的题目太难，或者自己发挥失常，所以，才没有考好。
我经常听到学生家长在评价孩子学习成绩的时候，会用“发挥失常”这个词。
坦率地说，我对此不是太理解，当你说你的孩子发挥失常的时候，那个“常”是从何谈起呢？
课后思考
课后，就请你用我们今天讲的控制的逻辑，来仔细想想“发挥失常”这四个字，到底意味着什么？
划重点
1.很多管理过程出问题，就是因为在制定目标和执行目标这两个工作，由多个完全不同的人来完成，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
2.卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理工具，有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。
3.管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。
227讲：
控权先控人|中国式控制
上一讲，我们讲了控制体系的大逻辑，大框架。
你如果细心，你会发现：
昨天讲的那一套控制体系的底层逻辑，是以控制事情为对象的。
使用那样一套体系，我们需要对事情的总体进程，要有预先的、很清晰的把握，在这个基础上，我们才有事先设定出目标的能力。
但很多情况下的局面太复杂，我们的认知能力和认知能量都很有限，所以，我们没有办法事先设定一个清晰的目标或者行动路径。
今天的课，我们就讲讲对于这种需要随机应变的事情，我们该如何建立控制体系，为什么有中国特色的控制，讲究“控权先控人”。
1.蒋介石与中国式控制
先讲一个故事。
过去，国民党军队有一位上将，名叫张发奎，这是在战争年代非常有名的一位军人，也是一位抗日名将。
他在回忆录《蒋介石和我》这本书中记录了这样一件事，表面上看，这个故事涉及到蒋介石和孙元良将军的关系，实际上背后就是我们这一讲讲的中国式控制的逻辑。
我们知道，蒋介石起家靠的是黄埔军校，特别是黄埔前几期学生中的那些“死忠粉”，撑起了蒋家王朝。
如果你去见蒋介石，得叫委员长，叫总统，喊的是官名。
人家见面也好，打电话也好，根本不喊官名，直接叫“校长”。
你想想，那是什么差别呀。
我在下面帮你画了一个小矩阵，你可以稍稍花点时间看一下、想一想。
蒋介石与黄埔一期学院合影
与蒋介石有关的人，可以分为是学生的，以及不是学生的。
不管是不是和蒋介石有师生的名分，在蒋的心目中，有人是可以喊校长的，蒋是认账的，有些就不认账了。
通过这样的区分，就可以把蒋周围的人分成四个象限。
最远的，就是你身份上确实不是学生，也没有什么私人交往，蒋在自己心目中自然也不可能把你当学生、亲信来看待。
这种关系，遇到事情自然就是公事公办。
近一点的，就是确实有师生的名分。
但这个师生名分其实不重要，重要的是，蒋是不是在心目中把你当成学生。
有些人确实是学生，但在蒋的心目中，心理距离其实蛮远的。
这个时候，如果你处处以学生的心态来自居，就容易出纰漏。
多讲一句，人与人之间看关系，不仅仅要看表面上是不是老乡、朋友，更重要地还要看大家心理上是怎么想的。
否则，就会错判形势，就会在关系处理上犯错误。
这是中国式的管理逻辑，由于这些内容不是我这个音频课的重点，所以，我们不在此展开。
但是，我想借这个机会提示你，这个东西其实对一个人的人生发展非常重要，你一定要格外留意。
我们有时候讲阅历，把这些东西看透了、参透了、悟透了，就是很重要的阅历。
上一个模块复盘的时候，我总结了激励逻辑的十六个字：
把物质激励放在了第一位，叫物质优先，把人性放在最后，我用了“注重人性”四个字。
有同学课后给我留言，讲他们对于这四个词排序上的看法，以及表述上的意见。
有几位同学觉得应该把“注重人性”排在前面，作为激励体制的一个基础。
我年轻的时候，也是这么看问题的。
而且我那个时候还强调要“洞悉人性”。
以前我讲过“洞悉”这个词，insight。
这是我最喜欢的一个词，钻进去，in，就是在里边，然后向各个方面看，那就是看透了。
说老实话，我工作之后带着这样的想法，看了30年。
虽然现在也有了一套看事情的心法，但越来越不敢谈“洞悉人性”，更不敢把这个东西作为设计制度、安排激励的基础。
不敢了，所以排在最后。
而且，只敢说一下“注重人性”。
不过，我倒是绝不反对你有洞悉人性的愿望，年轻人如果起步之初，就像我一样畏手畏脚、老气横秋，肯定没有前途。
在我为蒋介石画的矩阵中，孙元良将军绝对是不仅有名义上的师生关系，而且也是蒋介石在心目中排在优秀学生行列中的人，属于学生中的学生。
据说蒋有“十三太保”的说法，是蒋介石的黄埔学生中最宠爱的十三个门生，应该是那个象限中所有人的核心。
那么，处在这个核心，又会如何呢？
张发奎的书里面，提到了两个故事。
一次是在江西，据说因为违纪违规，蒋介石生气地要枪毙孙元良。
孙元良被特别批准和蒋介石通电话，孙元良说：
我，孙元良在此向校长报告。
我跪在您面前，你下令要枪决我，是应该的。
我活着是您的学生，死后也永远拥护您。
蒋介石听后，于是下令推迟行刑。
后来，蒋介石秘密把孙元良派出国，去日本。
以后，孙元良回国，蒋介石再次启用了他。
张发奎的书中，评论这段故事说，有人说是孙元良口才好，碰巧又赶上蒋介石心情好。
我看倒是孙元良的认错到位。
什么叫认错到位？
就是我生是你的人，死是你的鬼，我就是你身上的一块肉。
你现在要杀我，其实就是割肉。
这种认错，其实历史上也有。
所谓挥泪斩马谡，其实就是割肉。
割肉疼，所以诸葛亮要落泪，因为但凡能不割的，就不会割。
领头的，极其重要的，就是要有自己的铁杆队伍。
割一个脑袋，就少一个。
自己不会轻易割，别人自然也就不敢割。
张发奎的书中记录的另外一个故事，就是淞沪会战和日本人打到最紧张的时候，他发现孙元良作为指挥官，居然跑到百乐门舞厅去跳舞，于是，向蒋介石去报告。
蒋回答说：
枪毙他。
张发奎哪里敢枪毙孙元良，因为他觉得蒋介石也就是说说罢了。
2.控权先控人
我花了这么多的笔墨，来讲蒋介石和孙元良的故事，其实就是想说明中国式控制的底层逻辑：
控权先控人。
我们下面仔细拆解一下。
一件事，你请别人去做，如果你能够把任务的细节都说得清楚，你也能监督每一个细节，或者即使像上一个模块中所说的，你虽然监督不了细节，你还可以设计好激励机制。
在这样的情况下，你想想是不是谁来干这件事都可以了，是不是亲信无所谓。
因为一切可能性、一切结果，事先我们都能估计到。
然后，根据任务的目标，就可以建立起昨天课上所讲的“反馈机制”了。
有了这个反馈机制，就可以控制了。
但最大的问题是，在很多情况下，不仅细节不知道，任务是什么都有可能不知道。
随便请个人来干，事前说不清，事后理不清，通过市场化的方式，通过约定的方式来解决问题根本没戏。
在这样的情况下，最好的办法就是用铁杆的亲信。
这时候忠诚是第一位的。
因为忠，所以，我做任何变化，这个人都不计个人得失，紧随着我变化。
什么是控制？
控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。
当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性的两个方面。
用铁粉，用死党，就是要解决坚定性的问题。
所以，控制住了人，实际上就控制住了权，控制住了过程。
于是，有人问了：
在控权先控人的这个控制过程中，两个方面里面，是效率性重要，还是坚定性重要？
坦率地说，对于这个问题，我没有答案。
不同的情况，搭配组合、轻重缓急会不一样，但我可以和你分享一个最基本的观念：
坚定性，解决的是有没有的问题；
效率性解决的是多和少的问题。
你说，哪一个重要？
总之，这一讲，目的是帮助你更全面理解昨天的那张图示。
管理学关于控制的基本逻辑，是希望围绕计划目标来建立控制体系。
但是，很多时候，很多情况，都属于没有条件、没有办法，去设计目标、制定计划的。
我们讲人算不如天算。
在这种情况下，不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，都有各自的招法。
可以说，是随着各自种族的发展过程，形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。
3.控制相关内容的层次分类
所以，如果把这些内容都考虑进管理学控制逻辑的大体系中去，我愿意把有关控制的内容做这样三层分类：
最下面一层，是不同人类种族，结合自己的生存环境、自己的历史文化，所形成的各具特色的控制事和控制人的办法。
这一层的东西，特别原生态，有很多招法都是伴随着传说、故事代代相传，代代相承的。
第二层，是从第一层原生态中总结出来的一般逻辑。
一旦总结出一般逻辑，道理就特别具有普适性，比如我们今天讲的“控权先控人”，就是几个字，但特别清晰明确。
不过，这个第二层次的内容，一般不太会写进管理学的教科书，大家会在现实的控制活动中使用它。
第三层，是我们昨天讲的控制逻辑。
这是所谓的科学管理体系中的控制逻辑，在具体做事时，这套思想方法非常有用。
不过，如果你只是知道这个，我认为还不全面，或者说，还不够通透。
课后，你思考一下自己身边发生的事情，或者是你经历过的事情，和大家分享一个“中国式控制”的例子。
1.控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。
当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程。
过程里面有效率性和坚定性的两个方面。
控权先控人，就是要解决坚定性的问题。
2.不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，随着各自种族的发展过程，都形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。
228讲：
控制尺度的两个维度|时间与方式
这一讲，我们讨论一个很重要的问题，怎样去思考控制体系的有效性。
在讨论细节问题之前，你先考虑一下自己，或者自己的领导，在进行管理的时候，会格外关注什么。
当然，你也许会说：
关注结果。
但是，你如果仔细加以区分，会发现在关注结果的方式上，不同的人做法是不一样的。
有人格外喜欢关注人，有人格外喜欢关注事。
有同学过去说，我的领导事无巨细，总喜欢一竿子插到底，管到很细节的层面。
毫无疑问，这就是喜欢关注事。
而与此相对，有些管理者喜欢放权，甚至会放到给人感觉就是个外行。
你说哪一种情况对？
从结果上看，有人大撒把，只管人，不管事，做得也很好；
有的人，面面俱到，只管事，做得也很成功。
所以，我认为，管人和管事之间的关系，并不是非黑即白、非此即彼的关系。
两者甚至可以结合，我自己就见识过太多，既会管事、又擅长管人的企业家。
所以，我觉得核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。
最不该的是：
该管人的时候，管了事；
该管事的时候，管了人。
具体怎样有机地组合管人和管事的比重，是一道应用题。
我在今天的课，核心想分享两个解决这道应用题的思考逻辑：
越是说得清目标的，越是要强调管事，在时间点上要重视反馈，在控制方式上越要注重微观；
越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越是要强调管人。
对于这样的情况，在时间点上越要强调前馈，在控制方式上越要注重宏观。
听到这里，你也许会意识到：
这一讲，是紧密衔接前两讲课程内容的，只有把前面两讲的内容搞懂了，你才会有收获。
1.时间的维度
在前面这段话中，我讲了两个重要的维度：
一个就是时间维度，我用了两个专业术语：
前馈和反馈。
另外一个维度，是关于控制细节的，我用了微观和宏观两个词。
下面，我分别解释这两个维度。
先讲时间维度。
控制活动按照时间来区分，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种。
前馈控制的主要目的，是为了预防问题的发生，它发生在实际活动之前。
同期控制发生在工作活动进行的过程当中，控制的目的是为了减少不正当行为发生的概率，出现问题及时纠正。
而反馈控制，是在出现了问题之后所进行的控制，控制的目的是为了对投入、过程和目标等所有环节进行改善和矫正。
某种意义上可以说，前馈控制和同期控制是为了防患于未然，反馈控制是为了亡羊补牢。
比如，仓库保管员会发生偷窃物品的情况，属于组织中非常重要的岗位。
那么，前馈控制，就是要在雇用保管员之前，对其进行细致的考察，通过对过往经历的仔细考察，甚至通过设计必要的筛选机制来加以甄别。
而同期控制，则包括让他们学习相关的管理制度、了解组织在反盗窃方面的能力形成震慑，或者通过技术手段的监督，来减少或者避免偷窃行为。
反馈控制呢？
则是通过核查存货数量，加强存货管理，来发现问题，及时完善制度，奖惩相关人员来实现。
比保管员更需要前馈控制的，是重要管理岗位上的人。
这些重要管理岗位，并不仅仅是指公司的经理层，甚至还包括财务管理人员和采购管理人员。
很多人抱怨家族企业会比较偏爱让家族成员参与管理，甚至把持财务和采购等关键岗位。
其实，除了家族人员的利益更容易和创始股东利益一致化，很重要的，还在于这是一种前馈控制。
如果家族成员劣迹斑斑、本身就靠不住，创始股东也不会引狼入室。
一般情况下，创始股东在邀请这些家族成员加入的时候，都会仔细斟酌过利弊了。
他们早就算计过，那些岗位必须要放在可追溯责任的人手里。
学了今天的课，你一定要知道：
家族成员尽管水平低，但还是会在企业中大权在握，本质上是一种前馈控制机制。
这些岗位如果交给能干的外部人手里行不行呢？
也有可能行，但对于很多小型企业，这是要冒风险的。
一旦外边的人滥用你对他的信任，那个损失可比保管员偷点东西厉害多了。
对于某些组织，主要管理岗位上的人滥用信任和不作为，会比低效率危害大太多，比较直接的就是会使组织贻误很多关键时机，让组织如温水煮青蛙一般，一点点地失去竞争力。
总之，在外部环境不明确的情况下，找到可以值得托付的人，让他们尽职尽责地工作，前馈控制是非常重要的手段。
一般情况下，位置越高的岗位，前馈管理越重要，我常常说，一个组织或者一个团队，不怕基层出现小蛀虫，最怕的是你身边、给了他重托的人，不尽心尽力地帮你，甚至还拆你的台。
今天，在技术手段相对发达的情况下，与高层管理者相比，对于中层和基层人员的同期控制和反馈控制已经非常容易了。
也许你以前没有注意到，工作场所里面的隐私问题，已经成为管理者和媒体领域讨论比较多的一个话题了。
为什么呢？
就是为了进行工作的同期控制。
在一些大型公司里面，邮件被检查，电话被录音，电脑被监视，已经很常态化了。
反对这样做的人，认为这已经侵害了员工的隐私权。
但是，事实证明，很多员工在上班时间炒股、观看视频网站的节目、搜索与工作内容完全不相关的信息。
很大比例的员工在被公司解雇的时候，证据非常充分，他在什么时间做了什么事情，与公司的要求相悖等等。
这些理由，让员工被解雇的时候无话可说，在一定程度上也让主张工作场所隐私保护的人，辩解起来底气不是那么充足。
也正是基于这一点，很多公司放任员工在上班时间上网的问题，而采用加大任务目标的到期考核，以及加大与此相关的奖惩力度的方法。
2.管理方式的维度
这个变化的趋势，也就引发了控制的另外一个维度的问题，就是管得粗一点，还是细一点？
换句话说，就是在管理控制的方式上，是更注重微观上的过程、指标，还是更从宏观意义上关注方向和战略。
基于战略方向的管理控制，
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