管理师简答题资料2Word格式文档下载.docx
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[有效配合原则]（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
[最大效益原则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济科学合理系统化原则？
[科学系统原则]
17、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。
制度化管理的主要特征：
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；
（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：
一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；
二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
制度化管理的优越性：
（1）个人与权力相分离；
（2）是理性精神合理化的体现；
（3）适合现代大型企业组织管理需要。
18、工资项目预算应进行三个方面的分析检查：
（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；
（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。
（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。
招聘与配置
3、招聘的目标，
就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
一次成功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。
4、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：
（一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。
（二）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。
（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；
现有人员高于现任岗位的要求。
（四）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
（五）人员使用效果分析。
7、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。
（一）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点2、制定总体实施方案3、收集和分析有关的背景资料
（二）实施阶段1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操作计划11、岗位胜利特征分析：
发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。
14、招聘计划一般包括：
人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
15、猎头公司的工作程序：
（1）分析客户需要；
（2）搜寻目标候选人；
（3）对目标候选人进行接触和测评；
（4）提交候选人的评价报告；
（5）跟踪与替换
16、内部招聘与外部招聘的优缺点：
内部招聘优点：
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
缺点：
来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘优点：
来源广，有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法，树立组织形象。
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。
17、不同招聘方法适用的招聘对象
发布广告：
中下级人员
借助一般中介机构：
猎头公司：
热门、尖端人员
上门招聘：
初级专业人员
熟人推荐：
专业人员
18、发布信息媒体的选择：
根据各种媒体的特点进行选择；
根据媒体的受众特点进行选择；
根据媒体的广告定位进行选择。
19、与猎头公司合作的注意事项：
（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；
（2）约定双方的责任与义务；
（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
20、人员选择常用的方法有：
笔试、面试、情境模拟、心理测试。
面试就最常见的招聘方式。
21、面试的步骤：
（1）面试前的准备阶段；
（2）面试开始阶段；
（3）正式面试阶段；
（4）结束面试阶段；
（5）面试评价阶段。
22、面试中常犯的错误：
（1）面试目的不明确；
（2）不清楚合格者应具备的条件；
（3）面试缺少整体结构；
（4）偏见影响面试，常见于：
第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。
23、BD面试（行为面试），其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
24、人员选择时应注意的问题：
（1）简历并不能代表本人；
（2）工作经历比学历更重要；
（3）不要忽视求职者的个性特征；
（4）让应聘者更多地了解组织；
（5）给应聘者更多的表现机会；
（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；
（7）关注特殊人员；
（8）慎重做决定；
（9）面试考官要注意自身的形象。
25、针对特殊群体的招聘政策：
（1）禁止未成年人就业的法律（16周岁）；
（2）照顾特殊群体就业的政策（特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人）；
（3）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定：
1）需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位饿特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；
2）有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。
另：
用人单位招聘外国人须具备下列条件：
（1）需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；
（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
25、在应聘者供不应求时可以使用：
（1）将其他部门人员调配过来；
（2）加班；
（3）转包；
（4）寻找大学生等兼职人员；
（5）租赁员工；
（6）工作重新设计。
当招聘需求为正值时：
外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。
当招聘需求为负值时：
招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。
26、员工离职的原因：
个人原因、单位内部原因、组织外部原因。
27、离职面谈的内容：
建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作比较，改进意见，结论等。
28、离职面谈的技巧：
离职面谈的准备（时间以20-40分钟）、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。
29、当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：
快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取回来。
30、稳定人才的措施：
（一）支付高工资，1）提高劳动效率；
2）开发产品增加盈利。
（二）改善福利措施。
31、降低员工流失的精神激励措施：
（1）满足干事业的需要；
（2）强化情感投入；
（3）诚心诚意留员工；
（4）不同周期的留人措施。
一个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段。
32、困难组织的留人措施：
（一）即要加强激励，又要鼓励竞争；
（二）既要关心爱护，又要教育引导；
（三）既要充分放手，又要有效制约；
（四）既要讲人情，也要有制度保证。
第四章绩效管理
1、绩效管理参与者
有要涉及以下五类人员：
考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企业外部人员。
2、确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：
管理成本、工作实用性、工作适用性。
3、在设计考评方法时可依据以下基本原则：
1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。
4、绩效考评的效标包括以下三类：
特征性效标、行为性效标、结果性效标。
5、通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
6、绩效考评的偏差有要来自以下一些原因：
（1）考评标准缺乏额观性和准确性；
（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏考严；
（3）观察不全面，记忆力不好；
（4）行政程序不合理、不完善；
（5）政治性考虑；
（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
7、重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。
为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：
（一）公司员工绩效评审系统；
（二）公怀员工申诉系统。
将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。
9、考评总结阶段要完成的工作：
（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；
（2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；
（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；
（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
反馈：
对事不对人
10、绩效诊断的有要内容：
（1）对企业绩效管理制度的诊断；
（2）对企业绩效管理体系的诊断；
（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；
（4）对考评者全面全过程的诊断；
（5）对被考评者全面全过程的诊断；
（6）对企业组织的诊断。
11、绩效面谈的种类：
绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。
12、有效的绩效反馈应达到以下要求：
（1）有效的信息反馈应具有针对性；
（2）有效的信息反馈应具有真实性；
（3）有效的信息反馈应具有及时性；
（4）有效的信息反馈应具有主动性；
（5）有效的信息反馈应具有能动性。
13、找出绩效差距和不足的方法有：
目标比较法、水平比较法、横向比较法。
14、行为导向型主观考评方法：
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
15、行为导向型客观考评方法：
关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。
16、结果导向型评价方法：
目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。
第三章培训与开发
1、具体培训制度的起草包括：
（1）培训服务制度（参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。
培训制度就培训管理的首要制度。
）；
（2）入职培训制度（规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。
（3）培训激励制度（对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励）；
（4）培训考核评估制度（检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径）；
（5）培训奖惩制度（奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）；
（6）培训风险管理制度（明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项）。
2、员工发展计划制定的步骤：
（1）进行人员需求分析；
（2）设计人员培养方案和发展计划；
（3）行动方案的设计与开发；
（4）对人才培养与发展活动的实施与管理；
（5）对人才培养情况进行评估。
3、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：
（1）整体发展计划；
（2）培训管理计划；
（3）部门培训计划。
4、从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：
（1）长期发展规划；
（2）中期培训规划；
（3）短期培训计划。
5、运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：
（1）通过绩效考评明确绩效现状。
（2）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。
（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。
（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。
（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。
（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
6、根据任务分析获得相关信息。
对每个特定工作的具体培训需求分析，任务水平分析可以提供三方面的信息：
（1）每个工作所包含的任务；
（2）完成这些任务需要的技能；
（3）衡量完成该工作的最低绩效标准。
7、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：
重复性需求、短期性需求、长期性需求。
8、根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：
（1）反映组织未来要求的人事计划；
（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；
（3）改善组织气氛与个体满意度。
9、确定培训对象的基本原则是：
（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；
（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；
（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
10、绩效分析必须将重点放在五个方面：
工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。
11、培训方法就指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。
12、适宜知识类培训的直接传授培训方式，直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。
这种方法的主要特征就就信息交流的单向性和培训对象的被动性。
具体形式主要有：
讲授法、专题讲座法、研讨法、
12、以掌握技能为目的实践性培训法
实践法就通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能、的培训方法，在员工培训中应用最为普通。
这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，就员工培训的有效手段。
常用的几种方式：
工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。
13、制定年度培训计划的步骤：
（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。
（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
（4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予以落实。
（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
14、员工发展规划的制定应该遵循的原则：
政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。
15、一个完整的培训规划包括：
（一）培训项目的确定；
（二）培训内容的开发，培训内容开发要考虑：
（1）要适应需求；
（2）要突出能力；
（3）要具有超前性。
（三）实施过程的设计；
（四）评估手段的选择；
（五）培训资源的筹备；
（六）培训成本的预算。
16、培训内容、接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的基础。
17、设置培训课程的基本环节：
（1）课程定位；
（2）确定目标；
（3）注重策略；
（4）选择模式；
（5）进行评价。
18、培训课程设置的具体操作过程：
前期准备工作；
设定课程目标；
信息和资料的收集；
课程模块设计；
课程学习与试验；
信息反馈与课程修订。
19、培训课程设计的基本原则：
课程目标；
课程内容；
教材；
课程模式；
课程策略；
课程评价；
组织；
时间；
空间；
学员；
执行者。
20、培训中使用的印刷材料有：
工作任务表；
岗位指南；
学员手册；
培训者指南；
测验试卷、培训评估。
21、确定培训教师的来源：
企业外部聘请；
企业内部开发。
22、外部聘请师资的优点：
（1）选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；
（2）可带来许多全新的理念；
（3）对培训对象具有较大的吸引力；
（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；
（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。
外部聘请师资的缺点：
（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；
（2）外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低；
（3）学校教师教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只就纸上谈兵；
（4）外部聘请教师成本较高。
外部培训资源的开发途径：
（1）从大中专院校聘请教师；
（2）聘请专职的培训师；
（3）从顾问公司聘请培训顾问；
（4）聘请本专业的专家学者；
（5）在网络上寻找并联系培训教师。
16、内部开发途径的优点：
（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；
（2）与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；
（3）培训相对易于控制；
（4）内部开发教师资源成本低。
内部开发途径的缺点：
（1）内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；
（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
17、培训评估的步骤：
进行需求分析；
如果可能，要建立基本的数据库；
选择评估方法；
决定评估策略；
最后确定评估项目所要达到的目标；
估算开发和实施培训项目的成本/收益；
设计评估手段和工具；
在适当的阶段收集评估数据；
对数据进行分析和解释（有三类分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析）；
根据评估分析结果调整培训项目；
计算投资回报率；
对培训项目的结果进行沟通（有四种人必须得到评估结果：
培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理）
18、培训效果评估可以从四个层面进行：
反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
（见书133表）
19、评估报告的基本结构和主要内容：
导言；
概述评估实施的过程；
阐明评估结果；
解释、评论评估结果和提供参考意见；
附录；
报告提要。
第五章薪酬福利管理
1、岗位评价方法：
（1）岗位排列法，适用于：
岗位设置比较稳定；
规模小的企业。
（2）岗位分类法，适用于各岗位的差别很明显；
公共部门和大企业的管理岗位的企业。
（3）要素比较法：
适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准的企业。
（4）要素计点法：
适用于岗位不雷同；
岗位设置不稳定；
对精确度要求较高的企业。
2、薪酬调查工作程序：
（1）确定调查目的。
（整体薪酬水平的调整；
薪酬差距的调整；
薪酬晋升政策的调整；
具体岗位薪酬水平的调整）；
（2）确定调查范围。
（确定调查的企业；
确定调查的岗位；
确定调查的数据；
确定调查的时间段）；
（3）选择调查方式。
（企业之间相互调查；
委托调查；
调查公开的信息；
问卷调查）；
（4）统计分析调查数据。
（数据排列；
频率分析；
回归分析；
制图）
3、薪酬满意度调查工作程序：
确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容。
4、制定薪酬计划的方法：
一种就从下而上法，一种就从上而下法。
从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。
但不易控制总体的人工成本。
从上而下法可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
5、不同员工的薪酬构成：
（1）工种不同薪酬项目不同；
（2）级别不同薪酬项目不同。
6、不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：
（1）工种不同薪酬结构比例不同；
（2）级别不同薪酬结构比例不同。
7、传统的薪酬结构类型：
以绩效为导向薪酬结构；
以工作为导向的薪酬结构；
以能力为导向的薪酬结构；
组合薪酬结构。
8、新型薪酬结构，
将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构。
高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比较重较大，而中级管理人员中的薪酬结构中长期激励部分比重较小。
9、薪酬等级一般有两种类型：
分层式薪酬等级类型；
宽泛式薪酬等类型。
10、核算人工成本基本核算指标：
包括，企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。
核算人工成本投入产出指标。
包括，销售收（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。
人工成本就企业在生产经营活动中，因使用劳动力而所有费用。
它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。
员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利。
社会保险福利：
包括，基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。
用人单位集体福利：
包括，经济性福利和非经济性福利。
经济性福利：
包括，住房性福利、交通性福利、伙食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴。
非经济性福利：
咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。
福利就间接的薪酬。
福利一般就低差异、高刚性的。
主要内容包括：
劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。
11、补充养老保险设计程序：
（1）确定补充养老金的来源；
（2）确定每个员工和企业缴费比例；
（3）确定养老金支付的额度；
（4）确定养老金的支付形式：
有三种形式，一次性支付，定期支付，一次性支付和定期支付结合。
（5）确定实行补充养老保险的时间；
（6）确定养老基金管理办法。
12、补充医疗保险设计程序：
（1）确定补充医疗保险基金的来源与额度；
（2）确定补充医疗保险金支付的范围；
（3）确定支付医疗费的标准；
（4）确定补充医疗保险基金的管理办法。
第六章劳动关系管理
1、法定条款内容：
劳动合同期限；
工作内容；
劳动保护和劳动条件；
劳动报酬；
社会保险；
劳动纪律；
劳动合同终止的条件；
违反劳动合同的责任。
2、约定条款内容：
试用期限；
培训；
保密事项；
补充保险和福利待遇；
当事人协商约定的其他事项。
3、专项协议：
就劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。
专项协议可以在订立劳动合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。
前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；
后者通常适用
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