“班校家”管理模式实施方案(文件)Word文件下载.doc
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基本要求是建设学习型班组，倡导学以致用，实现素质提升；
建设安全型班组，坚持预防为主，实现本质安全；
建设精益型班组，推行精益管理，创造最佳效益；
建设创新型班组，鼓励锐意攻关，达成兼收并蓄；
建设和谐型班组，强化文化管理，实现和谐共赢。
四、“班校家”管理模式的核心理念
坚持“以人为本”的核心理念。
人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用。
我们在班组管理过程中要以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开工作，创造良好的环境以促进员工和企业共同发展。
“班校家”管理模式要求在工作要牢固树立“精益管理”的理念、“我们都是一颗钻石”的理念、“班组长是重要角色”的理念和“班组是我的班组”的理念。
班组各项管理活动都必须运用“精益思维”，以最小资源投入，创造出尽可能多的价值，同时把浪费降到最低程度；
班组成员都是一颗钻石，每人在班组建设的舞台上都能够施展自己的才华和智慧，成就每个人的梦想；
班组长在班组建设中责任重大，要正确把握班组长角色，充分发挥班组长在班组建设和企业管理中重要作用；
班组建设是全员参与、全方位管理、全过程控制的管理活动，班组组中人人都要负起责任，要敢于担当、勇于作为。
五、“班校家”班组管理模式的基本内容
（一）“班校家”班组管理模式的内涵
班组是企业最基层的组织，是各项工作的落脚点，班组长和班组成员常年坚守岗位、忘我劳动，是企业不断发展的基石。
‘班校家’就是以“人本”和“三全（全员、全面、全过程）”管理理念为指导,运用科学管理工具和落地平台,以活力、荣誉、轮值、赛马、分享管理机制为支撑,以绩效、创新、文化等要素组成的“工作的班、学习的校、生活的家”的一种团队管理模式，是实现“五型”班组建设目标，激发班组活力，达到员工、班组长、企业同成长目的有效手段。
“班”——即通过制度规范、强化标准，导入人本机制把班组打造成勇担重任、追求卓越的协同团队。
主要管理要素为绩效、制度、公司要求的各项日常管理工作等。
“校”——即通过培训、分享学习，对标学习、创新改善等，引导员工善于分享、共同成长，提升员工胜任力，把班组打造成一个学习进取、开拓创新的成长平台。
主要管理要素为员工能力素质成长、工作创新、工作中问题改善等。
“家”——即通过班组文化建设、民主建设、透明化管理等，把班组建设成为坦诚包容、关怀和谐的友爱港湾。
主要管理要素为员工关怀、员工解压、班务公开、同事关系等。
（三）“班校家”班组管理体系的基本构成——12345
1、树立一个理念——以人为本的核心理念。
组织设计以人为中心，工作中重视人的需要，以激励为主，注重员工的培养和素质的提升，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。
2、加强二个建设——加强基础建设、团队建设。
我们在加强硬件建设的同时，改善工作学习环境，更加关注制度、文化等软件建设，更加关注成员的素质提升和班组团队的成长。
3、构建三个平台——构建信息化、标准化、目视化三个平台。
（1）班组管理信息化：
创新班组管理的形式，突出我公司的优势。
采用CMN系统，完善数据源头采集、数据分析，实现班组管理过程的即时性、管理结构的虚拟性和管理系统的共享性。
（2）班组管理标准化：
标准化是信息化的基础，推行班组建设的标准化、流程化、信息化，实现成果的复制和推广。
一是班组管理体制层次的标准化。
实行“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；
公司统一规划、部门具体领导、班组自我管理”班组建设体制。
明确班组长是班组管理工作第一责任人，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持。
二是班组管理制度的标准化。
统一、规范各种原始记班组管理录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。
同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
三是班组民主管理的标准化。
对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。
一方面通过每天班前会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组员工参与班组的生产、决策及管理。
另一方面还要不断地改进和完善员工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
（3）班组管理目视化：
目视觉管理是指通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断（并非逻辑思考）而直接产生“对”或“错”的结论的管理方法。
就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法。
这种方法最大的优点是能够直观、快捷、透明的体现管理思想和技术要求。
主要形式有展板、示意图形、颜色标识、数字化标识等。
4、班组建设实务“四个一”——人人都是一颗星、人人担当一责任、人人都有一小课、人人都有一改善。
通过“四个一”操作，强化成员的全员意识、团队意识、换位思考意识，并通过学习、当老师，提升成员的表达能力、自我管理能力、自我改善能力。
（1）人人都是一颗星。
班组通过开展技能比武、指标竞赛，激活潜能，超越自我，增强自信，培养造就岗位技能优秀人才。
通过安全之星、改善之星、技术之星、互助之星等评选，充分调动员工积极性，鼓舞士气，激发荣誉感，让每个员工有舞台，实现自我价值，不断提升。
（2）人人担当一责任。
班组在督促员工落实本岗位责任的同时，根据员工的特点为其加担子、增责任。
实行轮值管理，换位思考，使大家感受权利与责任的并存。
（3）人人都有一小课。
改变只有技术员授课的形式，由班组成员轮流为大家上课。
小课可以是业务技术讲授，也可以是案例分享。
员工将发生在身边的事故进行陈述，通过对问题的分析，查摆不足，吸取教训。
通过对成功的经验、标杆事迹、先进人物的对标学习，总结经验，推广共享。
锻炼员工的学习力、思考力、表达力。
在分享中学习，在学习中锻炼，在锻炼中提升。
（4）人人都有一改善。
员工查找自己的不足，提出整改措施，并落实。
每周都有一次改善和进步。
持续改善，不断进步，不达目标，永不停步。
主要活动：
每日一问题、每周一改善、每月一案例、每季一小结、每年一提升。
5、班组建设五大机制——轮值机制、赛马机制、分享机制、荣誉机制、活力机制。
（1）轮值管理机制。
轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。
员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现。
轮值管理赋予员工的是管理者的责任和管理者的任务，让参与轮值的人员在管理者的位置上开展管理工作，所创造、所体验的是自身的领导力和影响力。
主要活动有：
轮值班长制度。
（2）分享管理机制。
团队成长源自团队学习。
分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；
是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。
在分享的同时,开展评议活动,班组成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。
通过评议实现公平与阳光化管理，查找差距，促进成长。
班前班后会分享，学习会分享，小课式分享，案例分享等。
（3）赛马管理机制。
竞争是生物本能，竞争是最快的成长方式，竞争是激活团队内在活力的具体方式。
赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。
“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。
在单马比赛的同时，注重“马队”的团体比赛，通过链锁管理机制让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队。
链锁是团队协作的体验与训练，可以形成对目标的坚持与促进。
分组竞赛，个人评比，岗位练兵，技术比武，绝活分享，工作组，结对子，师带徒等。
（4）荣誉管理机制。
荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。
在班组管理中，荣誉机制通常应用于：
某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。
表扬评比，绝活命名，星星评选（每日标杆、每周之星、每月之星、改善之星等）,案例评议，即时点评等。
工作评优、星星评选、案例评议、即时点评等。
（5）活力管理机制。
活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。
班组活力文化，班组活力仪式等。
六、班组管理工具
管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物，是管理者最好的帮手。
班组管理中，我们引入科学的管理工具，并让班组长掌握和熟练的使用。
1、案例管理。
案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。
例如：
标杆案例、问题案例等。
它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。
这种管理方法是发动大家进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。
管事案例化：
通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道理，解决某类问题。
管人具体化：
不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠正。
说事形象化：
用图片、图表、录像，或是幽默的语言等。
沟通畅通化：
为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开心扉，畅所欲言。
说理启发化：
要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少员工的博弈和对抗心理。
2、目视化管理。
目视化管理，就是将管理的诸要素显现化，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。
它是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。
目视化管理能够使制度透明、问题透明、绩效透明、工作透明、现场透明、管理透明。
目视化管理主要形式：
日常管理看板、生产（现场）管理看板、文化园地看板、学习交流看板、荣誉展示看板。
3、5S。
即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
4、KAIZEN。
持续改善，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
关键杜绝浪费，即有效的成本控制。
员工查找自己的不足，提出整改措施,并落实。
5、KPI。
企业关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理标准，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
6、TPM设备管理。
TPM是全员生产维护（TotalproductiveMaintenance）的英文缩写，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
7、会议。
会议是人们为了解决某个共同的问题或出于不同的目的聚集在一起进行讨论、交流的活动。
在班组管理中，会议是有效的人本机制实践与体现和班组日常管理的平台，实现沟通、学习、成长、价值和快乐。
班组管理中主要会议有：
班前会、班后会、民主生活会、专题讨论会等。
七、活动安排
（一）组织动员阶段（2014年7月-8月）：
按照公司年中工作会议的部署，公司全面启动班组“班校家”管理模式。
各部部门要严格按照实施方案的要求，加大宣传力度，切实做好活动的准备工作，认真贯彻落实相关工作，采用多角度、多样式、多举措，深入广泛宣传活动的意义和要求，激发全体员工的激情与干劲。
以部门的实际为出发点，认真研究制定工作计划和落实保障措施，促进公司班组建设的进程，推动公司管理提升的步伐。
（二）组织开展阶段（2014年9月-2015年6月）：
公司班组建设办公室会同人力资源部认真组织开展“班校家”管理模式的培训工作，制定推进计划，并组织落实。
各部门认真落实工作的计划，切实抓好班组建设的各项工作。
有关职能部门依照分工职责，积极协助参与班组建设。
有关班组要切实履行班组职责，发挥基层班组在公司管理提升中的推动作用。
（三）总结考核阶段（2015年7月-8月）：
各部门要认真对“班校家”管理模式推行的情况进行客观的理性评价，各班组认真做好总结工作，认清工作重点，查找缺点不足，正确面对不足，深入研究整改措施方案。
以树立标杆班组，发挥带动作用为目标，大力宣传树立优秀班组，总结经验方法，积极组织交流学习推广，按照公司班组建设的总体考核的要求做好总结工作。
（四）巩固提升阶段（2015年9月-12月）：
将“班校家”管理模式制度化，进一步巩固成果，开展“回头看”，建立持续改善机制，进一步提升班组管理水平。
八、推进工作要求
（一）强化组织，加强领导。
公司班组建设工作领导小组全面负责“班校家”管理模式推行工作。
领导小组办公室负责推行的日常工作。
（二）加强宣传，提高认识。
推行“班校家”管理模式是班组建设的深化，是落实公司管理提升的重要组成部分。
各部门要加强思想认识高度，广泛做好宣传、发动、组织工作，营造良好的争创氛围，积极促进各项工作的开展。
（三）落实责任，强化协调。
各部门严格按照要求，加强组织协调力度，全力抓好推行工作落实。
根据实施方案要求，结合实际制定具体实施方案和工作计划，全面推动活动的开展。
在班组建设和“班校家”管理模式推行的工作中，严格禁止推诿扯皮、推卸责任、消极应付的现象出现。
班组长要肩负起“班组第一责任人”的职责，抓好落实。
（四）强化监督，加强指导。
班组建设办公室要严格按照规定节点组织推进工作，加强整体工作的组织、协调、指导和监督检查，了解活动的开展情况和存在的问题，注意发现、总结、推广基层单位开展活动的典型经验，发挥典型的示范引导作用。
（五）强化考核，严格奖惩。
按照公司班组建设的要求和《班组建设考评细则》，对班组建设的部门、班组和相关的责任人进行考核。
有关部门要相应成立班组建设和“班校家”管理模式推行考核小组，负责本部门活动具体方案的制定、实施和考核。
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