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普尔（P35）
（美国泰勒）科学管理理论的内容1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人并实现标准化3.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制4.设置计划层，实行职能制5.对组织机构的管理控制实行例外原则6.为实现科学管理应开展一场“心理革命”（P39）
（法国法约尔）一般管理理论：
1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2.概括并分析了管理的五项只能3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则（P42）
法约尔5项职能：
1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制
法约尔14项原则：
1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6个人利益服从集体利益7、合理的报酬8适当的集权和侵权9、秩序10、公平11、保持人员稳定12、首创精神13、人员团结14、跳板原则
行为科学：
是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
（P46）
早期行为科学的代表人：
梅奥
后期行为科学：
1.有关人的需要、动机、行为方面的理论：
激励理论（内容型、过程型、改选型）2.有关人特性方面的理论：
麦格雷戈X-Y理论；
阿吉里的不成熟－成熟论；
沙因的人性假设3.有闪领导行为方面的理论：
勒温的将领导方式（专制式，民主式，放任式）阿利克的专制-权威式；
开明－权威式；
民主式；
群体参与式
现在管理理论的丛林/学派：
1、管理过程学派（法约尔）2、经验主义学派（德鲁克）3、社会系统学派（马纳德，被称为“现代管理理论之父”）4、决策理论学派（西蒙）5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）（P54）
Z理论、企业再造理论、竞争战略理论和蓝海战略理论（P57）
第三章决策
决策：
是人们对客观规律的实识，为一定的行为确定目标，制定和选择行动方案的过程（P73）
决策的类型：
1.根据目标及范围规模分战略决策和战术决策。
战略决策：
指决策的目标所要解决的问题带有全局性、方向性以及影深远的决策；
战术决策：
指达到目标所要采取的程序、途径、手段和措施的决策（P74）
2.根据决策内容的具体情况不同分程序化决策和非程序化决策。
程序化决策：
指决策过程的每一个步骤都有规范化的程序，可重复解决同类问题；
非程序化决策：
决策过程中没有固定的程序和常规办法，解决非重复出现的问题
3.根据所处的时期不同可分平时决策和危机决策。
平时决策：
指一个相对稳定时期，决策者根据各种管理问题做出的决策；
危机决策：
当组织重大利益核心价值观念受到威胁和挑战于危机时期，重要的应及的决策
4.根据要解决的问题不同分初始决策和追踪决策。
初始决策：
对活动和活动方案的初次选择；
追踪决策：
在初始决策的基础上对组织活动方向、内容及方案所进行重样报调整特点：
回塑分析，非零起点，双重优化
5.根据决策所具的条件和可靠程度不同分确定型决策、非确定型决策和风险型决策。
确定型决策：
决策环境和条件都确定的情况下做出的决策；
非确定型决策：
环境和条件都不确定，但决策者可以知道各种方案在不同条件下获得的结果；
风险型决策：
是指有一个明确的目标，可知不同方案和不同环境条件下获得的结果，虽不能完全判断未来出现哪一种环境条件，但可预测其出现的概率
决策理论学派的观点：
1.强调了决策在管理中的重要性。
2.分析了组织在决策中的作用。
3.阐述了决策的过程。
4.提出决策的准则。
5.归纳决策的类型。
6.研究信息对决策的影响（P78）
决策与预测的联系：
预测贯穿于决策的全过程，为决策服务。
区别：
预测侧重于对客观事物的科学分析，强调客观分析，是决策科学化前提；
决策侧重于对有利时机和目标的科学选择，突出领导艺术，预测的服务对象和实现机会。
（P76）
决策模式：
1、理性决策模式内容（科学决策模式）：
1>
最优决策准则。
2>
设计了严格的决策程序。
3>
要求运用科学的方法。
4>
把决策看成是一个理性分析过程
2、渐进决策查勘式内容（美国查尔斯·
林德布洛姆）：
1.决策过程是一个按部就班的过程。
2.决策方案是在原有的基础上修改。
3、集团决策模式主要内容（美国戴维·
杜鲁门和厄尔·
莱必姆）：
1.集团的互动是公共决策的内容。
2.决策的方案是各集团的相互斗争、妥协的结果。
3.各集团占有的资源不同，对决策的影响不同
4、精英决策模式内容（法国圣西门）（P80）
决策的程序：
1.发现问题（发觉问题，界定问题，陈述问题）。
2.确定目标：
（决策目标要有明确性、针对性、时效性、可行性、规范性）。
3.拟定方案：
（提供多种备选方案，考虑决策方案的多因素性）。
4.选择方案（P87）
决策规则：
全体一致规则（一票否决制）、多数裁定规则（简单多数，绝对多数）（P90）
决策体制的构成：
1、决策中枢系统主要任务：
确认决策问题、明确决策目标、组织决策方案设计选择方案。
2、决策咨询系统主要任务：
1.发现问题。
2参与决策方案设计评估和论证。
3提供决策预估研究。
3、决策信息系统：
1.收集信息（范围要广，历史可持续，收集要有预测）。
2.加工信息（要及时准确）。
3.传递信息（类型：
纵向传递，横向传递，综合传递）（P94）
第四章组织
组织的构成要素：
目标、人员、财物、信息、机构、职位、权责、程序、规制。
（P100）
组织分类：
正式组织和非正式组织。
（P103）
正式组织：
是按照一定的程序设立，具明确的目标、机构与职位体系规章制度的组织。
（P104）
非正式组织：
起源于霍桑实验，是在实际交往中基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织的积极作用：
1.协助工作。
2.分担领导。
3.增加稳定。
4.发泄感情。
5.制约领导（P104）
非正式组织的消极作用：
1.保守倾向。
2.角色冲突。
3.滋生谣言。
4.不良压力（P105）
非正式组织的管理要求：
1一分为二。
2.无害支持。
3.目标结合。
4.为我所用（P105）
西方组织理论的演变：
古典组织理论阶段：
1.“科学管理之父”泰勒科学管理组织理论2.法约尔（一般管理组织理论）3.韦伯（科层组织理论）行为组织理论阶段：
1.梅奥（人际关系组织理论）2.马纳德（组织平衡理论）3.西蒙（决策过程组织理论）系统科学组织理论阶段：
1.卡斯特，罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）④创新发展阶段（P106）
科层组织理论（马克斯，韦伯组织理论之父）：
1、组织权威的类型：
传统权威；
超凡权威；
合理－合法权威
2、科层组织的基本特征：
1.法定权力为基础。
2.严格的特级制度。
3.职业化原则。
4.专业化原则。
5.任命制和由职择人制原则。
6.照章办事原则。
7.公私分明原则（P108）
组织平衡理论：
巴纳德《经理人员职能》。
组织的基本要素：
协作意愿，共同目标，信息交流（P110）
组织生命周期（5阶段）：
1.创业。
2.聚合。
3.规范化。
4.成熟。
5.再发展或衰退。
（P112）
学习型组织理论：
1.实现自我超越。
2.改善心智模式。
3.建立共同愿景。
4.加强团队学习。
5.进行系统思考。
管理体制设计：
组织治理结构问题，行政体制问题（P117）
行政体制形态：
1.直线制（最早最简单）。
2.职能制（泰勒）。
3.直线职能制。
4.矩阵制（多个领导）。
5.事业部制。
6.多维制（P119）
管理职位设计原则：
1.作业内容相似性。
2.工作任务的整体性。
3.工作环境的一致性。
4.集中精力原则。
5.工作丰富化原则。
6.任务均衡原则。
7.因事设职原则。
8.最少调整原则（P129）
第5章人事
人事即人事管理，现代管理学意义上的人事管理即人力资源管理。
所谓人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识，提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
（P138）
人力资源的特点：
1、能动性2、时效性3、时代性4、重复开发性5、生产和消费双重性（P138）
传统的人事管理与现代人力资源管理的比较1.对人的认识不同（传统视人为成本，现在社为资源，人才商品化理念）。
2.管理的原则不同。
3.管理方法不同。
4.管理的内容不同。
5.人事部门在组织中地位不同（P141）
职位分类是指根据工作性质、权利大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
（P145）
职位分类步骤：
1、职位调查2职位横向分类、纵向分类、制定职位描述职位规范等环节（P148）
职位分类内容：
1职位本身的情况2、职位所属组织机构情况3、其他相关情况（P148）
职位分类在人事管理中的作用：
1.职位分类为人事选拔提供了依据2.职位分类增强了人事管理工作的针对性3.职位分类促进了人事管理工作的法制化。
（P149）
常用职位调查方法：
书面调查法、观察法、会议法、访问法和综合法（P149）
品位分类根据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法（P150）
品位分类与职位分类比较（优点、缺点）
品位分类（始于英国）1.以人为中心2.以人资格条件分类依据，以人为中心，有利于选拨通才，培养人的综合能力，促进人的全面发展
职位分类以为员的工作职位为分类依据，以权力大小，责任轻重，工作难易程序确定待遇。
强调的是职位工作和职位要求，以事为中心，便于先人才，做到人适其事，事得其人。
品位制下：
人员级别由品位决定
职位制下：
人员级别由职位决定
组织高层管理职、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类（P150）
人事选聘：
是指人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适的人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。
（P152）
人事选聘的途径：
一是内部提升，二是外部招聘
内部提升的优势：
1.被选聘人员通迅速开展工作2.保证被聘人员的素质和能力3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4.有利于吸引外部人才5.内部提升手续简便、成本低
内部提升的缺点：
1.造成近亲繁值现象2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾3.人员选择的有限性
外部选聘的优势：
1.外部招聘可以发挥“外来优势”2.利于缓和组织成员之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气
4.人员来源广，选择余地大
外部招聘的局限性：
1.外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢2.外部招聘人员存在一定的风险3.组织成员失去了晋升机会，影响士气（P152）
现代组织人事选聘四大趋势：
1.选邮范围的扩大化2选聘方式的多样化、科学化趋势2.是社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动3.人事预测在人事选聘中的作用日益突出，选聘的主动性增强（P156）
人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。
（P156）
企业单位人事考评的内容：
劳动态度、业务水平、贡献大小（P157）
人事考评的要求：
1.考评标准明确、具体、可操作性2.考评原则具有适应性和可靠性3.考评方法具有针对方、可行性
4.考评结果要反馈5.考评工作具有民主性和透明度（P157）
考评偏差1.主观好恶偏差：
包括价值取向和感情取向好恶2.晕轮效应偏差：
是指人事考评中，因考评对象的某一特征，品质或行为表现异常鲜明、突出从而淡化以至掩盖了其它方面的表现，造成评不公（点而效应）3.近因效应偏差：
是则时间和心理因素而引起的误差，根据近期的表现评4.刻板印象偏差：
是评者对某类人笼统、机械、僵化的主观认识影影响考评结果的误差5.暗示效应偏差：
考评者自觉或不自觉接受他人、特别是领导专家的暗示6.集中趋势偏差：
被考对象的工作表现与工作绩效相差较小，无法拉开档次造成的考评误差（P158）
人事培训：
是为组织人力资源而有计划，有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养和训练。
目的在于提高人员素质，增强组织的况争力，激发组织的活力（P159）
人事培训特点：
1.对象的复杂性2.内容实用性3.形式多样性4.方法艺术性
人事培训的方法：
1按培训和工作关系可分：
在职培训和脱产培训（在职培训是在实际工作中得到的培训，省时省钱，见效快，培训时不脱离岗位不影响工作及生产；
脱产培训是在专门的场所进行培训）（P160）
人事培训类型：
岗前培训、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种（P160）
第6章领导
领导是指一种组织、指挥活动，是一种特殊的社会现象。
（P162）
领导活动的含义1.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导2.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的3.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式4.领导活动的目标是领导活动的归宿（P163）
领导的作用1.指挥作用2.激励作用3.协调作用（P164）
领导的影响力：
性质不同分为强制性影响力和非强制性影响力
强制性影响力是组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力（即职权）（法定权，奖赏权，惩罚权）。
强制性影响力产生的因素：
传统因素、职位因素、资历因素
非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响
非强制性影响力产生因素：
品格因素2才能因素3知识因素4感情因素（P165）
领导者的群体结构的内容：
领导者的个体素质、群体的结构素质
领导者的个体素质1政治素质2文化素质3业务素质4身体素质
群体的结构素质：
1.丰富全面的知识结构2.较高的专业知识结构3.较强的能力结构4.合理的年龄结构5.良好的气质结构（P168）
X理论－Y理论（P172）
Y理论的内容：
1.人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用4.在正常情况下，人们不公会接受责任，而且能主动承担责任。
5.在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导都的责任就是创造机会、发掘潜力、排除障碍，使下属的智慧和潜能得到充分发挥（P172）
有关人性的四种假设：
1经济人假设2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设（P175）
领导特质理论早期特质理论研究集中表现1.生理特质2.个性特质3.智力特质4.工作特质5.社会特质（P177）
享利的特质理论（领导应具备的品质）：
1.成就感强2.干劲大，工作积极努力3.尊重上级，与上级的关系好4.组织能力强5.决断力强6.自信心强7.思维敏捷，富于进取心8.竭力避免失败9.进求实际，重视现在10.眼睛向上对上级亲近对下疏远11对父母感情上没牵扯12.忠于组织中于职守（P178）
德克兰领导素质的宪法模型四个优良品质：
个性、想像力、行为、信心（P179）
勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为：
1.专制式领导作风（权力定位于领导个人手中，认为人本性天生懒惰，不可信，须鞭策）
2.民主式领导作风（权力定位来自群体，从人际关系方面考虑管理问题）
3.放任自由式的领导作风（从福利方面考虑管理，认为权力来自被领导的依赖）（P180）
克利特将管理的领导方式归结为：
1.专制－权威式2.开明－权威式3.协商式4.群体参与式（P181）
领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔教授提出）1.低组织低关心2.低组织高关心3.高组织低关心4.高组织高关心人（P183）
管理方格理论（罗伯特布莱克和简穆顿提出）横坐标表示生产关心度，纵坐标：
人的心度
1.贫乏型领导（1，1）对人和生产都不关心
2.任务型领导（9，1）关心生产，不关心人，只准下属服从，不准发挥才智和进取神
3.中间型领导（5，5）保持下常状态，通过引导和激励来完成领导职责，缺点：
缺乏革新，安于现状，不能充分发挥下属的创造性
4.俱乐部领导（1，9）只关心人而不关心生产，对下属迁就，认为下属吣情好，生产就好
5.战斗集体型领导（9，9），既关心人又关心生产（P184）
领导权变理论：
是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以达到最佳效果理论（P187）
莫德勒认为影响领导效果好坏的三个因素：
领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力（P187）
路径－目标理论（埃文斯提出）包括以下几方面肉容：
1.领导过程2.目标设置3.路径改善4.领导方式（P189）
领导的生命周期理论认为：
领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度决定。
工作行为：
表示领导者的单向沟通方式向下属说要应干什么
关系行为：
领导者用双向的沟通方式，用心理的、培养社会感情的措施，指导并照顾下属
成熟程度：
表示下属对成就感的向往，承提责任的能力和愿望，工作经验和知识水平
高工作低关系：
下属平均不处于成熟阶段，命令式的方式，领导指示干什么，如何干
高工作高关系成熟程度处于初步进入成熟阶段，采用说服式的领导方式，双向沟通
低工作高关系：
表示下属进入较成熟程度，采用参与式领导方式，欢迎下属参与交流
低工作低关系：
进入成熟阶段，采用授权式领导方式，有能力负起工作重任（P192）
领导方式的类型：
1.强制命令方式（任务为中心行政手段在领导活动中的运用特点：
强制性；
无偿性；
具体性）2.疏导教育方式（难为中心的方式特点：
启发性；
科学性；
长期性）3.物质激励方式（特点：
平等性；
有偿性；
间接性）
4.榜样示范方式（特点：
引导性和感染性的特点）（P193）
领导方式各有特点，运用时注意以下几点：
1.注意发挥各种领导方式的优势2.充分认识各种领导方式的局限性3.系统综合地发挥领导方式的结构优势4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用（P196）
第七章激励
激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定的目标而努力的过程。
（P198）
激励的模式：
需求、动机、行为、满足（P198）
激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人能否愿意做什么事情有重大影响。
（P200）
激励原则与方法：
目标明确、提前参与、从实际出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工（P200）
需求层次理论的主要内容有：
1.人类基本需要2.人类需要层次之间的递进关系3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性（P202）
人类的基本需要：
1.生理需要2.安全需要3.归属需要4.尊重需要5.自我实现需要（P202）
成就需要理论的主要内容：
1.人的社会性需要并非与生俱来2.人类社会性需要的内容3.有效管理者的需要结构（P206）
赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。
保健因素内容包括：
管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件等。
不同需要追求者的心理与行为特点（P210）
期望理论（P212）
调动积极性的影响因素：
1.个人努力与绩效的关系2.绩效与奖励的关系3.奖励与满足个人需要的关系（P213）
绝对量即为实际获得量。
相对量是指自己获得的报酬与他人的比较，以及自己现在获得的报酬与过去的比较。
公平是人们感到他们得到的收益与他们的投入是相等的（P215）
公平理论的核心内容：
人们不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。
（P217）
波特—劳勒模式的基本观点：
一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人察觉的努力以及获得奖励的概率所决定。
一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同事还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对所需完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。
（P218）
强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。
强化的类别：
积极强化、消极强化、惩罚、消退。
（P220）
强化的原则：
1.设立目标体系2.快速反馈，及时强化3.奖罚结合，以奖为主4.奖人所需，形式多变5.多用不定期奖励（P222）
归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。
（P223）
成功和失败的归因模式：
人们的行为获得成功或者遭到失败主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等。
有三个影响因素：
1.内因或外因2.稳定性3.可控性（P224）
第8章协调
协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
协调的对象包括组织与人员。
协调的特点：
互利性；
主体广泛性；
结果不确定性；
对象复杂性（P226）
沟通也称信息交流，是指某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。
沟通的基本模型：
信源、信道、信宿。
协调中沟通分类：
1.按信息传递方向不同，沟通可分为下行、上行、双向沟通。
下行沟通也叫单向沟通；
上行沟通也叫反馈沟通；
双向沟通也称相向沟通
2.按信息传递的方式有无组织分：
正式沟通和非正式沟通
3.售息传的方式不同分：
口头沟通和书面沟通（P228）
沟通的作用：
1.可以提高人的思想觉悟，培养良好的道德品质
2.可以实现对管理目标，政策及管理方式方法的共识3.可以克服阴力，实现协调4.沟通是管理组织与处部环境相互联系，实现内外协调的前提（P229）
协调的内容：
目标协调；
利益协调；
思想行为协调；
政策与规章制度协调（P231）
协调的过程：
1.了解，把握组织运行过程中各环节、要素之前可能出现或已经发生的矛盾冲突2.对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3.采取措施，消除矛盾与冲突（最关键的一个环节）（P232）
协调的基本要原则：
1.以人为本2.客观公正3.灵活机动4.注重整体（P234）
实现有效的沟通应注意以下几个方面：
选择沟通方式：
1.链式沟通2.轮式沟通3.全通道
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