新劳动合同法下的企业绩效管理体系研究Word文档格式.docx

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3《劳动合同法》下的绩效管理体系设计………………………………………7

3.1绩效计划的制定………………………………………………………………7

3.2绩效体系的过程管理…………………………………………………………8

3.3绩效考核方式的选择…………………………………………………………9

3.4考核公平性的保证措施………………………………………………………9

3.5绩效考核的衡量方法：

信度与效度………………………………………10

结论…………………………………………………………………………………11

谢辞…………………………………………………………………………………12

参考文献……………………………………………………………………………13

指导教师评语………………………………………………………………………14

摘要：

本文首先阐述了从《劳动合同法》的相关规定出发,详细阐述了《劳动合同法》对绩效管理体系的影响，提出《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上，以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通，岗位调整必须有理有据，解雇必须是正当的，而且是有充足理由的。

接着从绩效计划的制定；

绩效信息的收集；

绩效考核方式的选择；

考核公平性的保证措施；

针对绩效考核的结果，适度调整考核体系，提高考核的准确性等方面重点描述了《劳动合同法》下的绩效管理体系设计。

文章最后对全文进行了总结，再一次强调了《劳动合同法》下的绩效设计的原则。

关键词：

绩效管理岗位调整考核体系激励

Abstract:

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Keywords:

suspensionleafspringstrengthstiffnessoptimization

1引言

以往很多企业绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，随着2008年1月1日，新的《劳动合同法》正式实施，国家对劳动用工管理越来越规范，所以《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

同时，企业原来说没有任何理由就开除员工的行为已经逐渐不合法律要求了，企业对想淘汰的员工必须拿出有力的证据来，这就逐步使公司的企业重视绩效管理，对能力不足或施用期不合格的员工要通过规范化的绩效考评体系来说明问题，有些公司形式化的考评体系也要逐步改进到以定量化的财务考评指标为主导了。

另一方面，劳动合同法对开除员工有了更为严格的条件和要求，所以不能在考评体系中直接使用一定百分比例的淘汰率了。

在新形势下，既保证遵守国家现有的法律，同时又能够增强企业的活力，这为绩效考核体系设计提出了新的要求。

2《劳动合同法》对绩效管理体系的影响

2.1概述

实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。

绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。

奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。

在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。

《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。

这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。

但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。

《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求——必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。

2.2岗位调整必须有理有据

对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。

将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。

在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。

许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。

这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。

但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

《劳动合同法》第35条规定：

用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

变更劳动合同，应当采用书面形式。

变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

岗位的调整涉及到劳动合同的变更。

变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。

任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。

现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。

《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。

这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。

2.3解雇必须是正当的，而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。

根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：

劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。

也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。

这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。

另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。

3《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

3.1绩效计划的制定

绩效计划的制定包括岗位设计、绩效目标的制定、考核指标的设计等方面。

3.1.1岗位设计

岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。

它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。

岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。

岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面，岗位设计的载体是岗位说明书。

在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。

一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。

企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。

3.1.2绩效目标的制定

在绩效管理体系中清晰并经过员工确认后的绩效目标非常关键。

企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。

劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。

企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

3.1.3绩效指标的设计

在考核指标的设计上尽量才用量化或者可行为化的方式，来增强考核指标的可衡量性。

在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。

在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。

同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。

3.2绩效体系的过程管理

3.2.1员工绩效信息的收集

过程管理是绩效体系非常重要的一个环节，一方面要注重对员工绩效信息的收集。

要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。

绩效数据应当要求员工确认。

企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。

不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。

企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。

绩效信息的收集也有助于劳动争议的处理。

由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。

考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。

业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。

3.2.2绩效沟通

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。

对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。

通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。

绩效管理就成了很简单的事情。

而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。

同时，让人们学会绩效沟通的方法。

然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。

这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：

目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。

四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

3.3绩效考核方式的选择

在绩效考核方式的选择上，企业要根据自身的特点合理地选用，常用的方法有三种，主要为：

（1）目标管理法。

根据下属能力情况设定工作业绩目标；

将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；

考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。

（2）叙述法。

在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

（3）图表尺度法。

选择绩效管理要素；

限定不同绩效等级的考核标准和分数；

直接上级根据图表对员工进行考核。

3.4考核公平性的保证措施

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。

在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。

比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。

针对这些情况，应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。

同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

在考核者的选择上合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

要对管理人员进行绩效考核的培训。

绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。

减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。

另外，可以建立绩效考核的审查与申诉系统。

企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。

信度与效度

3.5.1信度

是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。

为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

3.5.2效度

是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。

因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

结论

绩效考核体系是衡量企业或员工发展水平的一把尺子，对于现代企业来讲，如何设计科学的绩效考核体系，决定着企业能否在快速发展过程里，保持整体系统的正常运转。

本文通过《劳动合同法》的相关规定出发，详细地阐述了《劳动合同法》对绩效考核体系影响，提出了《劳动合同法》下绩效管理体系设计的几个要点。

总之，企业的绩效考核体系一定要符合法律法规的要求，这样才能有效地实行自身的绩效目标。

谢辞

终于写到了这一页,此时此刻的心情是复杂的，有着论文写作过程即将完成的欣慰，也有着面临答辩的忐忑，然而最多的，还是心里满满满满的感激。

本文是本人查阅大量资料后，结合本身岗位完成的，在论文的写作过程中，得到了指导教师***的悉心指导，在此真诚感谢**的无私帮助。

感谢我的同事，我所迈出的每一步，都凝聚着你们的支持，你们始终如一的关爱，是我一直勇敢向前的动力。

能写下来的感激那么有限，只希望老师、家人、朋友都能体会到我感恩的心，我是如此平凡，却又如此幸运，谢谢你们！

！

参考文献

1.《绩效设计与劳动合同法》正略钧策管理咨询 

作者：

王斌p11-p15

2.《绩效管理的几点误区》中小企业管理网作者：

程宇p24-27

3.《劳动合同法下企业的十大风险》企业管理杂志作者刘军胜p28-p36

4.《绩效设计的几个重点关注点》和讯博客作者：

佚名

5.《人力资源管理》中国人民大学出版社雷蒙德.A.洛伊

6.《挤掉管理考核的泡沫》企业管理杂志作者：

彭移风p84-p87