中国企业国际化模式Word文档下载推荐.docx
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1.2.1国际贸易理论
国际贸易理论的演进经历了绝对优势理论、比较优势理论和要素禀赋论、新贸易理论、竞争优势理论和新-新贸易理论几个阶段。
但通观比较优势理论之后的各种国际贸易理论，可以发现它们几乎都受到比较优势理论的影响，甚至一些理论就建立在比较优势理论基础之上，因此，可以说，比较优势理论的研究始终是国际贸易理论发展的主线与核心。
比较优势理论──2*2*1模型（2国、2种产品、1种生产要素）
李嘉图提出的比较优势理论可以简单地概括为一个国家可以通过其在生产效率方面具有比较优势的商品的出口和具有比较劣势的商品的进口，来增加自身的福利。
在该理论中，发生国际贸易的关键在于比较，即不同商品的相对成本比较，国际贸易的利益及其流向都取决于每种最终产品的机会成本。
1.2.2企业国际化动因理论
国际贸易理论的研究对象是贸易行为，而企业的国际化却有多种形式，并不是只有贸易。
所以，国际贸易理论并不能解释企业国际化的全部内容。
此外，国际贸易理论主要以发达国家及其企业为研究对象，未能对发展中国家的企业国际化作出有说服力的解释。
而企业国际化动因理论则比较全面地解释了企业国际化的发生原因，同时还支出了发展中国家企业与发达国家企业国际形式、动因的区别。
发达国家企业国家化动因的理论
发展中国家企业国际化动因的理论
垄断优势理论
小规模技术理论
内部化理论
技术地方化理论
产品生命周期理论
技术创新产业升级理论
国际生产折中理论
投资发展周期理论
边际产业转移理论
（1）小规模技术理论
威尔斯认为发展中国家国际化企业具有以下三方面的比较优势：
①低收入国家市场的一个普遍特征是需求量有限，大规模的生产技术无法从这种小市场需求中获得规模效益，许多发展中国家企业正是开发了满足这种小市场需求的生产技术而获得竞争优势。
②发展中国家的对外直接投资往往还带有鲜明的民族特色，能够提供具有民族文化特色的特殊产品，在某些时候它甚至可以成为压倒性的经营优势。
③与发达国家相比，发展中国家的劳动力成本普遍较低，广告支出较少。
（2）技术地方化理论
技术地方化是指发展中国家企业可以对外国技术进行消化、改进和创新，从而使产品更适合自身的经济条件和需求。
这个过程不是被动的模仿和复制，而是一个主动创新的过程。
（3）技术创新产业升级理论
坎特维尔和托伦蒂洛认为：
①发展中国家企业技术能力的提高是一个不断积累的结果，并最终导致了发展中国家产业结构的升级。
②发展中国家现有的技术能力水平是对外直接投资活动的决定因素，影响着发展中国家跨国公司对外直接投资的形式和增长速度。
③发展中国家对外直接投资的产业分布和地理分布会随着时间的推移逐渐变化。
④发展中国家企业的技术创新没有很强的研发能力，主要是利用特有的学习经验与组织能力来掌握和开发现有的生产技术。
（4）投资发展周期理论
邓宁用人均GDP总值代表一个国家经济发展水平，用一国的对外直接投资流量与外国对本国的直接投资流量的差额代表该国的净对外直接投资，区分了对外直接投资的四个经济发展阶段：
①400美元以下。
②400~2500美元。
③2500~美元。
④4000美元以上。
2、MIV扩张战略模式
2.1MIV扩张战略模式简介
约翰森等人在1977年在企业国际化理论的基础上提出国际化渐进论，企业国际化的渐进性主要表现为：
①企业市场范围扩张的地理顺序，遵循“先近后远、先熟悉后陌生”的路线，即当地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场。
②企业国际化经营方式的演变发展，表现为“先易后难、逐渐升级”的策略，即纯国内经营→简介出口→直接出口→建立海外销售子公司→海外建厂。
现实中，中国企业大都遵循了渐进式的国际化思维。
从企业视角来说，选择什么样的国际化战略模式必须得从当地市场环境、行业特征、企业自身能力等几方面来考虑。
正是基于这一逻辑，近30年来中国企业大都遵循了M-I-V式的扩张战略模式，即市场节奏型扩张战略（MRES:
strategyofmarketrhythmicalexpansion）、产业链延伸战略（ICES：
strategyofindustry-chainsextension）、价值链递进战略（VCES：
stragyofvalue-chainsevolvement）（如图1）。
MRES
ICES
VCES
图1MIV扩张战略模式
2.1.1MRES战略
对于缺乏技术、品牌和规模等优势的中国企业来说，只能从地域相邻、政治和文化相似以及经济发展水平相近的国家或地区开始，在这种相对熟悉、文化认同程度较高的他国市场中开始国际化之旅，可发挥自身的适应性技术、低成本制造等比较优势，从而有效避免从一开始就与知名跨国公司短兵相接，有利于提高国际化成功的概率和国际化只是的积累，而后再逐渐外围扩张，最后达到全球化经营的目的。
2.1.2ICES战略
在国际化实践中，ICES战略主要表现为企业经营的纵向一体化和多元化，特别适合于那些资源行业和资源依赖性强的企业，常采取投资式和契约式的市场进入策略，如并购、建立战略联盟、管理合同等经营方式。
对在资金、技术和管理等方面缺乏优势的发展中国家企业来说，可以借助其在产业链上优势环节的空间布局（如一体化战略等），进入目标国同类企业的劣势环节的互补，不仅可以获得良好的规模经济和范围经济，而且还可以帮助企业弥补其劣势环节，从而建立和巩固企业的国际竞争优势。
2.1.3VCES战略
在国际化经营实践中，实施国际化战略的企业一般先从产品/服务输出开始，历经技术输出、资本输出，最终发展到品牌输出、文化输出的高级阶段。
如果从波特的价值链模型来看，首先应是企业的市场销售活动和采购行为跨越国界，接着是生产制造的国际化，然后才是人力资源、技术开发、组织管理的国际化，最后企业的所有价值链活动基本全球化。
即企业国际化的是指是各价值链环节逐渐跨国界布局的问题，将这种国际化扩张的过程称之为价值链递进战略（VCES模式）。
实施该国际化战略的企业，一般采取新建投资、业务外包、战略联盟、虚拟经营等市场进入策略。
2.2MIV扩张战略模式选择
企业国际化经营战略不同于跨国公司国际经营战略，因为它是从国内经营转向跨国经营的企业发展战略。
决定企业国际化战略模式选择的因素很多，如国际化动因、所处行业状况、市场风险、政治因素等。
一般来说，企业最先也是考虑得最多的是其自身特质条件和东道国区位条件这两个因素。
约翰森等人通过对这两个影响因素的组合，得到以下一个矩阵图：
强企业自身优势弱
II价值链递进战略
Ⅲ产业链延伸战略
Ⅳ市场节奏型扩张战略
Ⅰ国内经营阶段
图2国际化战略决策模型
Ⅰ国内经营阶段：
原因在于①企业国际竞争劣势明显，且缺乏比较优势②目标国的现实区位条件也不利于企业在该国或地区进行投资。
此时企业只能在国内经营，与跨国公司在国内市场展开竞争，逐步积累国际市场知识和经验，不断增强企业经营能力和竞争能力。
II价值链递进战略：
当企业价值链某环节具备明显的比较优势，同时目标国市场开放程度较高，区位条件也较好时，具有国际化取向的企业科采取VCES模式。
Ⅲ产业链延伸战略：
当企业其他方面比较优势不甚明显，而资本实力雄厚且具有强烈的国家化取向时，企业就可以有选择地在那些具备良好区位优势的国家和地区，特别是自然资源、人力成本低、市场开放程度高的国家和地区进行ICES式的国际化扩张。
Ⅳ市场节奏型扩张战略:
当企业国家化只是和经验明显不足，但目标市场同类企业相比，在制造、小规模技术或成本方面具备一定的比较优势时，企业就可以采取先易后难的MRES模式。
3、华为技术有限公司介绍
3.1华为技术有限公司简介
华为技术有限公司，简称华为，成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。
1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。
华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。
3.2华为国际化过程
①初涉国际市场（1996-1999）
华为国际市场开拓开始于1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
华为产品打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务，使华为大型交换机进军国际电信市场迈进了第一步。
随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。
但这一阶段华为海外市场业绩并不顺利，直到1999年8月，华为才迎来了海外市场销售零的突破，该年度华为海外销售额为0.5亿美元。
②深化拓展阶段（1999-2001）
突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。
一方面，主动“走出去”宣传自己。
华为不断利用博览会和论坛发言的机会，争取国际化话语权并积极参与国际、国内电信标准的起草和指定工作，既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又会带来商机。
另一方面，也要“请进来”，请客户来中国餐馆，考察华为，让客户了解华为，消除海外客户在合作方面的障碍或排斥心理。
经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了，海外销售收入增长态势良好，2001年，华为海外市场的销售收入达到了3.3亿美元。
③全面突破阶段（2001-现在）
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。
华为开始考虑进入发达国家市场。
从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。
时至今日，华为海外市场已取得全面突破，全球拓展了100多个国家和地区，其产品进入70多个国家，海外销售收入逐年上升。
2005年，华为的海外销售额达到48亿美元，占整体销售额的58%，首次超过国内销售收入。
2011年，华为的海外销售额达到220亿美元，占整体销售额的67.90%。
1999-2011年华为海外销售收入（亿美元）
3.3华为五力模型分析
3.2.1潜在进入者的威胁
①品牌偏好于客户忠诚。
就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度。
②规模经济。
华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营达到规模效益。
③资源要求和分销渠道。
电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势。
这构成了一种进入壁垒。
④学习和经验曲线效应。
3.2.2现有企业间的竞争
①老对手。
在全球市场上面临爱立信、诺基亚、阿尔卡特、思科等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。
②新对手。
由于电讯产品市场的迅猛增长，相对客观的例如会鼓励一些新兴的个性十足的企业进入，这对华为的盈利、销售和成本控制也有着很强的影响。
3.2.3替代产品的威胁
对于华为而言，虽然已经处于产业的领先地位，但任然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。
特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视。
再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。
就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具有竞争性。
3.2.4购买商讨价还价的能力
从实际情况看来，华为面对的购买商有很强的讨价还价能力。
从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。
此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力。
3.2.5供应商讨价还价的能力
由于集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品可替代程度低、差异性和转变费用大，且这些产品的供应商也相对集中，随意对华为而言供应商具有很强的价格谈判能力。
3.2.6综合
根据上面对华为“五力模型”的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势。
在面购买者讨价还价能力和供应商讨价还价能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。
总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
4、华为的国际化战略分析
4.1华为国际化战略的选择
华为国际化采取的是“先易后难”的战略，先凭借低价战略，重点选择发展中国家的打过作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血瓶”价格。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。
在发达国家市场进入策略上，华为把和谐共进、优势互补，作为进入发达国家市场的原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。
现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。
4.2华为国际化的竞争力
1999年到2011年，华为海外市场累计销售额超过900亿美元，海外销售比率到2011年高达67.9%。
与跨国公司相比，华为主业稳定度已达到国际同类公司优质水平。
1999-2011年华为海外销售收入图可以看出华为在国际市场开拓法米昂取得了比较大的进展，这源于华为有以下竞争力：
①产品性价比高、交付快。
华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
②客户导向。
华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。
此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。
③企业文化和执行力。
华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。
不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。
4.3华为国际化的问题
4.3.1品牌问题
很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。
此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
4.3.2研发基础环节薄弱
华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。
技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
4.3.3营销模式
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。
但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：
一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际著名企业达成深度合作。
这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4.3.4文化冲突
很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。
这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。
中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。
5、启示与反思
华为的国际化MIV扩张战略模式，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入的连续形式。
在进入国家的选择上：
从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。
在进入模式的选择上：
从出口到合资再到穿衣销售/研发机构，随着华为实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。
可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
对于正处在国际化快速发展时期的中国企业来说，虽然与发达国家跨国公司相比，暂不具备明显的国际竞争优势；
而且尽管在国际化的实践中，不少企业走了弯路，遇到了不少的问题。
但经过20余年的时间，我们已经积累了不少的国际化只是和经验，并且在诸多方面相比某些国家和地区已具备了一定的比较优势（如成本优势、适应性技术优势、资金优势、品牌优势等），这也正是中国企业继续走出去的张娜拉资本。
关键在于企业如何充分认识到自身能力状况和所处行业特征，并切实结合当地市场环境，果断选择并有效实施合理的国际化战略模式，最终实现企业经营活动的全球化。
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