培训体系的建立Word文件下载.docx
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4、绩效分析
公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；
并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。
公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如：
公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。
6、重大事件分析
重大事件是指：
那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：
工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：
三、培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；
不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
访谈一般分为两种：
个人访谈和集体访谈。
访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提纲；
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
四、附表
附表2-1《员工个人发展培训需求调查表》
员工个人发展培训需求调查表
为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。
一、基本情况
姓名性别年龄文化程度
毕业学校及所学专业加入公司年月
现工作部门，分部门及职位直接上司
二、职位培训
您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？
并请列出建议课程名称及内容概要。
三、提高培训
您今后的职业发展目标是什么？
为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？
四、直接上级主管意见
第三章培训的形式
培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。
培训的形式如下图所示：
一、职前教育
a、职前教育的必要性
职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。
职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应公司的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。
公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。
职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。
b、职前教育的内容及程序
第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。
由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括：
加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
第二，由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解公司和工作的各种信息。
第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而确认上岗资格。
C、职前教育的形式
职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。
入职培训资格认证见附表。
二、在职培训
a、在职培训的优点和缺点
■优点：
节约成本；
受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。
■缺点：
主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。
b、在职培训的程序
步骤
内容要点
第一步：
员工自我申报培训需求。
第二步：
培训的准备工作
1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识；
2、准备好必要的工具、设备、原材料；
3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。
第三步：
受训者的准备
1、让受训者身心放松；
2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分；
3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。
第四步：
示范与发展
1、说明新知识和操作程序；
2、慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；
3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复；
4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。
第五步：
实际演练
1、尝试着让受训者进行实际操作；
2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；
3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；
4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。
第六步：
巩固阶段
1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；
2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。
三、脱产培训
1、外派学习
■外派短期培训
公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修
公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。
■外派留学
对公司重点培养的人员，选送到国外留学、进修。
2、公司内部学习
■公司内部组织学习
其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训
其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。
四、自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；
自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。
五、附表
附表3-1：
《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》
附表3-2：
《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》
附表3-1
特殊工艺操作人员上岗资格确认记录
姓名工号部门
文化程度所学专业/工种
现任工作岗位
该工艺操作岗位的最低上岗资格确认记录
·
该岗位工作经历不少于
技术等级证书
培训或教育程度
应知应会
确认人签署：
上岗前培训记录：
课目时间合格/结业评估教师签字备注
三级安全教育
岗位变动记录
各确认的生效日期：
部门经理签字：
附表3-2
特殊岗位上岗培训和资格确认情况表
部门
职位
姓名
确认日期
培训记录
备注
部门确认（经理签字）：
日期：
人力资源部确认（HR经理签字）日期：
第四章培训内容和方式
一、培训的一般内容
培训的一般内容包括：
知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识+技能+行为模式）×
态度
如下图所示：
1、知识（KNOWLEDGE）
a、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能（SKILLS）
要运用知识就要具备一定的技能；
作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：
——筹划和决断能力
——改革创新能力；
——灵活应变能力；
——人际交往能力等。
3、态度（ATITUDES）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。
影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
4、行为模式（BEBAVIORALPATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。
二、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；
分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；
对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级OFF-JT可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现：
1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级；
当员工即将进入某个管理层，担当某种职务时，
一次脱产的教育培训
■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■强调标准化、规范化的教育培训
2、各层级管理人员培训内容侧重点
受训者
培训内容
基层员工（操作层）
公司现状和经营方针，经营基础知识，提高专业知识和专业技术，一般管理技术（包括生产管理、TQC、人事管理、信息处理等）。
基层管理者
管理知识：
总体经营计划及分计划，基层管理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织与控制，TQC及其实施，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。
管理工作的实施：
了解本企业经营中存在的问题，产业和同行的信息，生产组织，人员调配，成本管理，劳动管理，速度管理，对部下的评价和奖惩，安全工作，创造发明，新产品开发等。
中层管理者
本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，公司当前的问题，市场分析，顾客研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系处理，对部下的指导和培养，部门间的协作，工作改善等。
高层管理者
公司环境（国内外形式）研究，经营的基本构思（经营哲学、基本方针和目标），对策研究，决策及执行，人际关系（劳资关系、员工能力开发、部属培养、组织的人性化），广泛的修养等。
三、分职能培训内容
分职能培训的特点：
■强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么
■强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。
培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。
四、培训的方式
a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等形式；
也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。
b、中层管理人员的培训方法主要有：
工作轮换。
根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。
将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
在职辅导。
由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较严重的人才短缺问题。
此外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。
c、基层管理人员和基层员工培训的形式：
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其进行课堂似的教学，还可参考以下几种方法：
举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。
经常组织员工开展创新竞赛活动。
让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。
第五章培训计划及实施
与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。
为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；
即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。
制定培训计划及实施的步骤，见下表：
工作内容
第一步
建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源
第二步
进行培训需求调研
第三步
制定培训计划
第四步
实施培训计划
第五步
评估培训效果
第六步
根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训
一、建立培训组织
1、培训组织结构设置图
2、培训组织机构说明
a、培训决策机构
司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；
公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
b、培训工作专门负责人
总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。
c、培训工作组织者
公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。
d、培训工作实施者
培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。
e、被培训者
公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。
f、培训工作监督实施者
公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。
二、编制单项课程《培训计划》
三、编制年度《培训计划》
组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的《培训计划》，《培训计划》要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划。
体步骤如下：
序号
负责人
1
HR部主管
清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理
2
将培训需求纲要发各部门
3
部门主管
制定本部门年度培训目标，提交《培训课程申请表》，见附表1。
4
分部门，进行问卷调查，主要了解：
1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。
2、个人能够接受的培训时间。
3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。
5
根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度发展计划（公司年度目标的分解），确定该部门年度培训计划。
6
将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后，即可实施。
7
实施过程中，修正《培训计划》中的有关课程。
四、年度培训计划的实施
1、年度培训计划的实施
HR部主管确认培训后，交培训主管具体实施。
工作内容
理解具体需求
因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要了解受训人员的具体需求。
寻找教师
根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。
培训引导
培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训教师完成整个培训工作的过程。
培训前交流
在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。
培训
培训教师利用多种培训形式进行培训。
培训总结
培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。
2、<
培训>
的具体实施步骤
<
培训计划>
的实施过程分为如下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■根据实施结果，修正培训计划
■培训考核：
分两种方式：
a、培训结束时，进行考核
对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。
b、培训结束后，回任工作的评价
回任考核的主要内容：
态度方面：
思想上有无进步；
对公司企业文化的认同感有无增加；
工作态度和工作行为有无改变。
技能方面：
业务能力有无提高
知识方面：
知识面有无增加
附表5-1《公司内部培训课程计划表》
附表5-2《年度课程培训计划表》
附表5-3《外读进修计划表》
培训需求
课程名称
受训人员类别
目的
内容
形式
时间
方式
教师
经费
现存问题针对性培训
知识
技能
前瞻性需求培训
月份
课程
职能部门1
职能部门2
职能部门3
职能部门4
职能部门5
职能部门6
事业部
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
学校或机构
学习形式/内容
学习目的
学习时间
学习经费
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
升级会员 