企业模拟竞争模拟报告Word格式文档下载.docx
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5.2竞赛模拟分项指标………………………………………………………3
第六章模拟赛况分期分析………………………………………………………6
6.1前期准备…………………………………………………………………6
6.2具体分析…………………………………………………………………7
（1）第九期…………………………………………………………………7
（2）第十期…………………………………………………………………12
（3）第十一期………………………………………………………………15
（4）第十二期………………………………………………………………21
（5）第十三期………………………………………………………………24
（6）第十四期………………………………………………………………30
（7）第十五期………………………………………………………………36
（8）第十六期………………………………………………………………42
第七章总结………………………………………………………………………46
7.1经验分享…………………………………………………………………46
7.2劣势剖析…………………………………………………………………47
7.3收获心得…………………………………………………………………47
第一章课程概述
1.1、课程介绍：
企业竞争模拟是运用计算机技术产生模拟的环境,
模拟参加者组成虚拟的公司，在模拟的市场环境里进行经营决策的训练。
企业竞争模拟的主要目的是培养学员在变化多端的经营环境下，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。
企业竞争模拟引导学员全面灵活地运用管理学各学科的知识，提高分析、判断和应变能力，培养团队合作精神。
决策模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。
企业竞争模拟按期进行。
各公司在各期初要制订本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源等决策计划，并在规定时间内将决策输入计算机。
软件将根据各公司的决策和状况，依据模拟的市场运营机制决定各公司的销售量，并评价一系列经营指标，对各公司的经营绩效做出综合评价。
经多期模拟后，按综合绩效排出名次。
1.2课程意义
管理实践模拟提供了一个体验商业实战、感受决策魅力的平台，是理论教学、案例教学的有效补充，有竞争性，且可以观测不同方案的结果。
管理实践模拟既有竞争性和趣味性，同时也体现了决策的知识性。
它能给人以类似电子游戏的刺激，只是需要更多的理论知识，并更为复杂。
1.3课程目的
启发与引导理论课程的学习
理解和应用基本商业规则
思考制定和优化决策的理论和方法
培养管理者素质
战略思维
商业敏锐度
信息
数据分析能力
人际沟通能力
竞争意识、团队精神、责任感与毅力
第2章团队组建
2.1团队组建
我们组由刘艳丽、周英、唐华、卞维玮分组成，并被分到了第九小组，公司内部设置了总经理，营销经理，生产经理和财务经理四个职位。
2.2职责分工
对于总经理，营销经理，生产经理和财务经理四个职位，我们通过讨论，决定以毛遂自荐，自主搭配的方式进行角色分担。
总经理：
刘艳丽
营销经理：
卞维玮
生产经理：
周英
财务经理：
唐华
第三章决策目标
3.1初期决策目标
1.最大化利用产能；
2.使市场份额最大化。
3.2中期决策目标
1.优化产品生产组合结构；
2.最大限度降低生产成本，提高利润。
3.3长期决策目标
1.全面提高各项竞争指标；
2.树立企业品牌。
第四章决策思路
4.1产品定位
经过分析我们决定把CD产品作为生产重点，AB产品保持平均的市场份额即可。
虽然AB产品的成本很低，但是价格也很低，弹性不大，盈利空间不大。
相反的CD产品的成本很高，但是价格也很高，弹性较大，有很大的盈利空间。
并且因为成本高，大多数的竞争对手不会把重心放在CD市场。
4.2市场定位
经过分析我们决定将以市场3和市场4为主打市场。
虽然1、2市场的成本很低，但是价格也很低，弹性不大，盈利空间不大。
相反的3、4市场的成本很高，但是价格也很高，弹性较大，有很大的盈利空间。
4.3价格定位
期初实施产品研发费用，促销费用和广告费投入的方针，以制定产品高价分销的价格定位。
在期初和期中大量投入，增加共人数量和机器数量，迅速扩大产能，保证市场需求产品的充足供应。
期末由于研发投入基本达到最高级，产品等级也发展到最高级，各个公司情况基本相同，这个时候我们就要用规模效益赢得市场，降低销售价格，增加市场份额。
4.4竞争战略
企业的竞争战略可分为三类：
成本领先战略、差异化战略、分散战略和混合战略。
总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率以及在内部加强控制，在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，在研发、生产、营销等领域尽量地控制成本，成为行业中的成本领先者。
但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。
产品差异化战略主要是指企业向顾客提供的产品或服务差别化，途径主要有加强研发与广告的投入。
当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过这时成本不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。
需要强调的是，采取差异化战略的同时也应尽可能扩张生产规模。
分散战略是指企业把经营的重点放在每一个市场，可以适当放弃某些市场，
成本领先战略往往力求在机器规模上取得绝对优势，注重“量”的竞争；
差异化战略则力求在产品质量上取得绝对优势，注重“质”的竞争；
混合战略则力求在“量”与“质”中寻求一种平衡，但平衡点本身只是一个感性的认识。
究竟是选择成本领先还是差异化抑或混合战略，这无非是一个“量”与“质”的权衡过程。
4.5竞争环境分析
常言道“知己知彼，百战不殆”。
在这里“彼”指竞争者，商场如“战场”，只有充分了解竞争者，才能有的放矢，制定相应有战略，在竞争中取胜，故而我们极其有必要对我们所处的竞争环境及我们的竞争对手加以分析。
第五章模拟赛况总体分析
5.1竞赛模拟主要指标
在模拟课程中，共模拟了8期，我们九公司分别获得了第七，第九，第七，第八，第三，第四，第四，第五。
其中队主要指标进行了汇总，包括本期收入，本期成本，本期利润，累计纳税，累计分红，净资产，综合分以及排名具体数值项见下表：
5.2竞赛模拟分项指标
各期成本分析：
各期收入分析：
各期利润分析：
累计纳税分析：
累计分红分析：
净资产分析：
各期综合排名分析：
第六章模拟赛况分期分析
6.1前期准备
（1）细读本期比赛规则
（2）将本期比赛规则中的相关参数写入模型中
（3）根据时间序列表得出以下结论：
产品A市场1/2产品A市场3
单位
需求
价格增加
100
—10
广告涨价（K）
5
+4
促销涨价（K）
+6
等级提升
0.245
+5
-14
+8
产品A市场4产品B市场1/2
-15
+9
+7
-3
+3
产品B市场3/4
-4
产品C市场1/2产品C市场3
-33
（注：
相同条件下的需求不同，
进行平均得到）
-21
产品C市场4产品D市场1
-29
-25
+11.5
产品D市场2产品D市场3
-26.5
+10
产品D市场4
-30
+12
6.2具体分析
（1）第九期
根据第八期企业状况，我们在第九期所做的决策单如下：
决策主要分为四个方面，
1.生产方面，产品等级研发，产品战略组合，对于日后企业扩大生产规模确定要购买的机器数。
2.人力资源方面，招聘解雇，班次安排，确定工资系数。
3.市场营销方面，分销，定价，广告，促销。
4.财务方面，银行贷款，债券，国债，分红，纳税。
1.生产和人力资源方面。
在产品等级研发上，我们想领先其他小组，对ABD产品都进行了研发，因为前期机器不足所以我们没有研发C产品，工资系数的提高有利于降低废品率。
产品战略组合上我们遵循利润至上原则。
产品结构优化过程：
赚钱的D产品相对多生产，不太赚钱的AB相对生产，利用工厂库存提供产品。
考虑到三四五期为企业的扩张期，结合之前的确定的各项费用所产生的成本之后，由财务预算，估计的销售收入，考虑到下期期初企业不得低于250万（会降低评分系数），等方面综合考虑，我们选择购买40台机器。
在原材料的购买上，我们从最大化原材料的优惠和尽量不增加原材料储存费两方面考虑，选择购买119万的原材料。
在对工人的招聘解雇上，考虑到下期依然是相同的机器数，辞退按最小化原则，我们按比例解雇了最少的人。
而且前期以AB产品为主需要消耗大量的人力，我们招聘了64人。
班次安排上，我们的产品尽量用较少的班次生产，以节约生产管理费用。
为了最大限度地使用机器，我们选择主要在第一班正班、第二班正班、第二班加班来进行生产。
为了降低成本，我们把劳动密集型的产品AB尽量安排在工资费用较低的第一班正班，而把劳动力需求不高的产品D安排在工资费用较高的第二班。
并且，第一班正班和第二班正班的人数加起来不能超过总人数，第一班加班和第二班正班的机器数加起来不能超过总机器数，第二班加班的人数不能超过第二班正版的人数。
市场营销方面，产品分销方面，我们采取成本领先战略，我们在第八期机器数比较少，所以我们放弃A,B,D产品的市场一。
因为消息称市场一附近居民存款余额上升，购买力下降，而且我们的产品数量不足以满足市场。
我们根据历史数据，D产品的利润很高，所以我们适当的增加了它的产量；
之后确定各项变动（价格，促销，广告，研发）对于需求所产生的影响之后，再根据我们的分销情况，供货远小于需求，再提高了一部分价格。
制定了如下数据。
在财务方面，由于购买40台机器，总现金已经不够企业下期运转，若是银行贷款，需要当期还款，贷款得到的钱不足以用来买机器。
由于前期利润比较低，不足以分红，所以我们分红决策为0。
另外，为了保证不降低评分系数，并且维持足以支付下期企业在获得销售收入之前最大化生产的成本（预计），综合考虑，我们选择发行100万债券。
总结：
我们在制定产品战略组合上出现了一些问题，我们前期的人机资源都有限，而我们三种产品都生产，并为三种产品都投入了研发费用，在产能有限的情况下增加的D产量有限，利润增加有限，而且我们购买机器量少了，因为机器是越早买越好，而且到后期企业之间的竞争应该是依靠产品数量和产品价格的优势取得胜利。
其次是我们的产品价格略低，在供货距离需求还有很大一部分距离时我们的价格过低导致了下期有不少订货且拉低了利润率。
（2）第十期
根据预定决策主打产品B和产品D，目标市场为市场1、2、3、4，产品A向市场1、2、3、4供货，产品B在第一班正班和第二班正班投入较多人工，对于需要较多机器数的产品D投入较多机器，第二班生产的较多。
由于公司刚刚起步，在制定决策方面也不是很熟练，公司取得了第十名的名次，成绩中等。
各分项指标项见下图：
根据决策制定，本公司A、B、C、D产品定价偏低，各公司市场价格见下图：
在本期，由于产品B、D的定价虽然很低，所以在市场上占的份额很大,而且下期预定很多直接影响利润，说明决策中有没有考虑到的因素。
各公司市场份额见下图
决策单：
决策原因:
因为我们发现我们的机器远少于其他组的,所以我们决定走高价路线,大幅度提高各产品的价格,以提高利润提升名次。
但是由于没有现金我们没能大量购买机器。
（3）第十一期
第10期结果
从结果看，上期公司放弃了A产品的市场3、4，B产品的市场4，C产品的市场2，导致了A产品在市场3、4，B产品在市场4，C产品在市场2、3的市场份额比较低。
工人数最少，而机器第二，明显的人机不匹配，说明上期没有考虑好。
利润不高，导致了净资产、人均利润率、资本利润率等比较低。
可行决策：
经对比，原始决策未被改动。
从以上结果看来，产品价格普遍比较低，有很多订货。
导致了利润比较低。
第11期决策制定过程：
生产：
重点在于生产CD产品，由于这期人数受限，解聘155*0.03=4.65，即4个人，最大限度招聘了76人，生产安排如下。
为了减少废品率又碍于目前公司在亏本状态，适当提高了工资率。
因此工资率为102%。
营销：
AB生产较少不能放于4个市场。
经过讨论，因为A产品的1市场历史需求少，而B产品的1市场订货多。
我们决定放弃AB产品的1市场。
经由历史需求、消息、运费、市场定位、竞争对手的考虑、上期订货还是库存等综合考虑做以下决定。
第10期发布的消息
根据天气预报,第10号台风将袭击第3个市场附近的地区,可能造成比较严重的经济损失,商品的销售可能下降.
以C产品为例，市场1、2为国内市场，应该放在一起讨论。
市场1运费低。
应该多运一点，而B有10个订货。
市场3、4为国外市场，应该放在一起讨论。
市场3、4的订货相当，但是市场4的上期需求比较多，订货比较少，所以多运了一点。
根据消息，市场3会受台风影响，所以少运了一点。
先按需求的差别进行调价，再按广告、研发、促销对需求的影响，再将这些影响反应在价格上。
最后根据上期大家的市场价格进行调整。
由于加大生产，但是公司经营状况不太好，就只加了CD的广告费。
研发方面：
因为都生产了，研发可以提高质量，早一点研发可以早一点收益，而且大家都在研发上没有松懈。
研发费用刚好够等级提升即可。
机器方面：
由于没有债券可以发了，机器暂时不买。
财务方面：
为了防止决策被篡改，我们刚好使红色部分的数为正即可。
由于没买机器，都是一些材料、工资方面的支出，我们贷款了130万。
分红：
由于公司刚刚起步，上两期还在亏损状态，这期虽然有了机器，扩大了生产，但是公司基础还没打好，不适宜分红。
最终决策单：
经可行性检验后,企业10在第12期的可行决策
价格市场1市场2市场3市场4广告（k元）
产品A622062706650670035
产品B835084508650875035
产品C1110011100116001165035
产品D1430014300153501555035
促销费（k元）30303030
向市场供货量市场1市场2市场3市场4
产品A28293032
产品B45455557
产品C26263032
产品D50505455
生产安排第一班第二班研究开发
产品数量）正班加班正班加班费用（k元）
产品A0012600
产品B22400050
产品C100000150
产品D0012682150
发展新雇人数辞退人数买机器买原材料（k单位）
1513102443
财务银行贷款发债券买国债分红工资系数（%）
（k元）257000100100
（4）第十二期
这一轮延续了决策制定的执行，根据预定决策对于产品B、C、D在各个市场的投放量几乎均等，产品A在1、3、4三个市场的投放量几乎相等，在市场2投入的相对较少。
为保持充足的现金，公司决定采用银行贷款和发放债券同时进行的方式增加公司的可流动现金，具体决策如下图所示：
经检验原始决策可行，我公司取得了第八名的成绩，成绩中等。
各公司分项指标排序如下图所示：
根据决策制定，对于产品A、B、C、D的定价均在中等水平，各公司市场价格如下图所示：
本期决策，产品A在市场1、2的份额较低，产品B和产品A差不多，产品C、D的市场份额较上期有明显增加。
详细的各企业市场份额图如下：
（4）第十五期
从下表中可以看出产品A在市场2和市场4所占份额较少，产品B在市场2和市场4所占份额较少。
产品CD在各个市场的所占份额比较均衡且都不错。
工人数和机械数匹配，但是排名垫底。
经过上期调整，所获利润排名位于中间位置。
净资产、人均利润率、资本利润率都位于中等水平。
可进行决策：
与可行决策相比，原始决策没有发生改动。
第12期末企业的产品状况
产品市场上期预订本期需求本期销售市场份额下期订货期末库存废品
A1316190.0360292
A2021210.0360372
A3055480.075102
A4033330.0430172
B1921300.0590223
B2019190.0360252
B3239410.054002
B4031310.0370132
C1047470.0770153
C2039390.0550233
C3148490.0820173
C4041410.0670263
D11271620.080803
D2656620.073003
D3862660.074103
D4561660.082003
产品工厂库存本期研发累积研发产品等级
A511000005500005.000
B52500007000005.000
C691200007000004.000
D701500008500004.000
从产品状况可知期末库存较多，价格定高了，销售量没有跟上去。
第13期决策决定过程
CD产品加大生产数量，解聘人数=现有人数*0.03=7，招聘12人。
第13期发布的消息
市场3所在国与邻国发生了边界冲突,有导致战争的可能性,若真如此,
对经济贸易的影响是非常严重的
经由历史需求、消息、运费、市场定位、竞争对手的考虑、上期订货还是库存等决定做以下决定。
产品A43407050
产品B44447040
产品C54505044
产品D82808488
第13期各企业的市场价格
（1）
公<
-------产品A-------->
<
-------产品B-------->
司市场1市场2市场3市场4市场1市场2市场3市场4
139503950420042006900690071007100
239503700400039007000700070007000
335303550378937206569667968796949
431003100322032006250616064806440
536503800410041007100750075007100
638003800410041007300730076007600
737003600390040006800690071007200
832503250350035006550655067006500
936203450395741006499679272157425
10350035003800400066006500690
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