物业事业部运营管理方案Word文档下载推荐.docx
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倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
发展方向确定
物业管理企业正逐步走向市场化、规范化。
但是由于物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象及业主对物业企业天然敌对心态，因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。
现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务主经营方式转变。
物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。
物业公司走规范化、专业化的发展之路，是本集团物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。
物业收支分析
物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：
1、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费；
2、公众代办性服务费的收入；
3、外包项目服务费的收入；
4、物业企业的综合经营的收入。
第一种物业管理费是物业公司小区住宅项目，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。
作为实质性的物业经济收入。
第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。
第三、是在定期内物业公司给外包单位提供物业服务，短期的服务性收入。
第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，
物业公司的支出情况：
1、物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；
物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费；
清洁费用；
绿化养护费；
公共秩序维护费；
办公费；
固定资产折旧等等，
2、核算开展物业管理过程中发生的管理费用；
3、核算财务费用；
4、核算所得税。
物业事业部的经营思路
就目前的市场来看，物业公司如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。
因此，一方面不断提高物业管理服务水平，同时不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。
物业事业部的资源及管理运作
物业事业部在现有资源管理中，策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。
在物业项目中的人力资源是最重要的资源。
因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。
物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。
只是能力的大小、资金的多少的区别。
物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。
物业项目的经营管理目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。
经营物业有以下四个方面的基本管理运作：
（1）、策划。
策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。
就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。
（2）、组织。
组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。
组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。
（3）、领导。
领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。
（4）、控制。
控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。
成本控制、财务控制、质量控制。
达成运作能力，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。
物业事业部盈利模式
为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点：
（1）在物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；
（2）在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；
（3）在物业管理中，物业公司自身品牌创造价值，同时也使物业有更大升值。
按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系思路。
盈利模式的建立
上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。
与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：
（1）经营资源组织多元化、社会化。
物业公司至少可以组织的四类资源来创造利润：
公司自身的资源，公司的专业技术、设备、管理人员；
公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源；
公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；
整合社会的相关资源。
（2）利润来源的多元化。
物业公司可以通过四条途径来创造利润：
公司利用自身资源，在为业主群体提供基本保证的基础上充分利用业主信息资源拓展自身公司的业务发展。
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二、业务拓展
从系统地角度，拓宽传统物业管理服务内涵，给物业公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使物业事业管理部通过多种途径来最大限度地稳定发展。
1、市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，以质为前提，避免重量轻质的扩张、简单累积的办法，区别物业管理与有形产品市场的本质。
2、在拓展中避免急于求成，对异地物业。
我们要分析，调研，不抱着侥幸心理去拓展市场，争取得双赢效果的。
拓展方案
扩大市场份额，实现规模化经营。
目标任务：
五百万！
1．本地市场的扩张及兼并重组，充分利用小企业资源。
目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。
显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。
为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。
2．适时介入异地及二级城市物业管理市场，扩大物业管理面积。
二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多公司的目光，很多物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。
但是，二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损等一系列问题。
所以我们物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。
物业管理规模化发展势在必行，在拓展市场进程中，我们自己边拓展边探寻，拿出正确的态度进行物业企业拓展，只有这样，物业管理拓展的目标才能真正实现。
方案
一、获取信息：
1、定期做市场调查；
2、客户主动联系；
3、经人推介。
二、甄选信息，确定目标客户：
1、面积少于10万平方米项目不接；
2、项目投入使用时间超过10年的不接；
3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；
4、维修资金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）；
5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；
（以上各条主要针对全委托项目而言）
6、档次过低的项目不接；
7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；
8、开发商或大产权主超过二家的项目不接；
9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接；
三、谈判要素
1、先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；
2、要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础；
3、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；
4、要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；
5、签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的义务、费用标准）；
6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；
7、在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。
四、根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：
全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。
报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。
五、具体步聚（全委和顾问管理，专项培训暂略）
1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。
2、财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。
3、制定方案。
方案内容包括：
（1）本企业情况：
位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等；
（2）拟承接的项目简介：
周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等；
（3）根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标；
（4）拟定管理服务内容，包括：
开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。
重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。
（5）物质装备计划；
本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。
（6）管理人员配备；
根据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。
对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。
（7）管理规章制度；
包括：
结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。
（8）经费收支预算；
根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。
（9）相关费用；
（10）提出经营、管理、服务的新思路
为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。
（以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。
）
4、与开发商作进一步沟通，细化方案内容；
全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做准备。
三、员工拓展物业管理市场办法
为扩大物业管理有限公司业务，充分利用员工的人脉资源，最大限度地发挥员工开发外阜物业、外阜项目的积极性，规范管理，创造效益，增加员工收入，特制定本办法。
一、管理原则
1、“谁开发谁受益，谁开发谁优先”的原则。
新开发的物业项目，合同签订后给予开发人员一定比例的提成作为一次性奖励；
同时，根据开发人的意愿，经公司领导班子研究通过后，可优先考虑由其负责该物业项目的后续管理。
2、“提成奖励比例与业绩相挂钩”的原则。
开发人员提成奖励比例按照开发物业项目时贡献大小进行分配，提供有效的项目信息、所发生的业务费用不同奖励不同；
提成奖励比例依据签订的物业管理项目一年物业费收费总额计算。
3、“风险共担”原则。
首次开发经费外的其余费用由开发人员先行承担，在项目合同签订后再由公司报销，合同未签订时不予报销。
二、管理流程
1.提出开发计划。
该计划包括访询目标的基本情况，开拓新市场的设想，拟安排访询时间（不超过三天）和访询路线，当地物业收费及服务标准等内容。
2.办理相关手续。
开发人员填写开发项目申请表（见附件1），经计划科、市场部签字认可及公司领导审核同意后，开发人员可到财务科办理借款手续，按计划安排行程。
3、实施开发计划。
开发人员按计划自主安排时间，外出期间本人按全勤考评。
4、拟订可行性报告。
首次访询工作结束后，开发人员拟定开发项目可行性报告（不低于2000字）汇报有关领导。
5、报销费用及还款。
首次访询工作期间发生的过路费、住宿费、车票凭正规发票，经领导签字后到财务科办理报销手续；
借款与报销费用差额部分及时归还财务科，借款发生后2个月内未办理还款手续的，财务科有权从其工资中扣除未归还的借款。
6、巩固开发项目。
首次访询后继续维持联系，洽谈具体事宜，直至项目签订合同，期间发生的费用在合同签订后依照规定报销。
7、签订物业服务合同。
由开发人员牵头，按照公司规定及商洽
结果，签定合同。
8、兑现开发提成。
合同签订后按照提成奖励比例的有关规定兑现奖励。
三、考评管理
（一）物业管理服务项目
1、开发经费用报销
开发人员前往外地开展业务而产生的住宿费、交通费，在物业服务合同签订后，按照公司报销有关规定的标准报销，交通往返次数不超过5次；
业务招待费等费用全部凭正规发票到财务报销，超支部分由个人承担。
2、兑现提成奖励
物业服务合同签订后（物业管理起始日起一个月内），公司根据“提成奖励比例与物业费，风险与收益”相结合的原则确定提成奖励比例。
具体提成奖励比例如下表：
核算项目
物业类型
提供有效信息
主导全程开发
物业费
住宅物业
1%
3%
商务、
商业物业
2%
5%
医院
备注
以上费用均以合同期内一年物业费收费总额为基数
（二）其它项目
其它项目提成在合同生效第一笔预付款兑现后，实行奖励，奖励中冲减已发生的业务费用。
水电暖安装等工程项目，按合同额的5%—10%进行提成；
劳务输出合同，按合同额的2%进行提成。
四、开发人员外出期间，人身安全公司有关规定执行。
非企业员工主导开发工作的，开发人员与公司签订劳务合同。
五、本办法最终解释权云帆物业咨询物业管理有限公司事业部负责
物业事业部
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