人力资源案例分析.docx
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人力资源案例分析
案例1纳川科技（深圳）有限公司人才危机
近几个月以来，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景
纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺
2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。
纳川（香港）集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。
他想：
搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。
刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。
但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。
随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。
人员结构出现隐忧
应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。
计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理，负责整个网站的技术开发。
之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。
这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。
恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢?
”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?
”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。
虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。
一次，策划部经理刘谦想召集大家来开会，讨论网站主页设计问题，结果IT部的员工来得最少，以至于后来以工作忙为理由干脆不来了，心想“你是谁，动不动就开会，我们手头的事情多着呢!
”“谈网站技术，你懂得比我们多吗?
”
问题接踵而来
这么一来，李总的指令在IT部是说一不二，执行得很彻底，但是到了策划等几个部门就大打“折扣”了，往往会有一些不确定因素拖延办事效率。
随着冯总监的逐步退出，问题有恶化的趋势。
另一方面，为了赶上网络业的发展步伐，香港总公司的网络联盟战略进步神速，在短短一个月时间内集团总裁带领一班人马东奔西走、马不停蹄，分别与中国五金矿产公司、韩国现代商社、俄罗斯基辅钢铁公司达成协议合作成立网络公司。
原本只是开发一个网站，现在忽然要建几个网站，而且技术开发的工作都落在深圳公司肩上，这让员工们感到巨大压力。
但是，最严重的是技术人员招聘工作跟不上，时下正是网站热的时候，要么招不到，要么不满意。
“往后的日子没法过了”，IT部的人抱怨道。
随后发生的状况表明这种担心不是多余的。
目前IT部只有5个人，2人制作网页，3人写程序，原本只是刚刚够用，现在突然增加了几倍工作量，想要在规定的时间内完成工作计划，几乎不可能。
金属行业对大家来说都很陌生，这增加了工作难度，但是时间不等人，李总拿出了他的看家本领，亲自督战，陪着大家加班赶工，并动员策划部、ICP部的所有员工参与网站的测试工作，于是，连续几个星期每天干到晚上12点回家，就连“五一”节七天长假也不得休息。
好在除个别员工外，大部分都还是未结婚的年轻小伙子，精力旺盛。
但是，日前行政部按上面的意思出台了一项措施，给大家当头泼了盆冷水，公司规定所有加班都不算工资，只能算补休，这可把大家气坏了，“也太剥削人了”，可是抱怨归抱怨，事情还得做。
人员流失在所难免
纳川公司的工资水平按理来说也不低，在业界算是中上，但是公司除了向员工发放工资以外其他什么都不管，例如：
社会保险、住房补贴、加班工资等等：
时间来到6月，这时的网络行业外部大环境出现了逆转，美国纳斯达克股票市场科技股大跌，波及香港创业板市场，原来被大家私下谈到的公司可能给个人的股票期权问题，现在也因大环境的变化要无限期推迟上市，这个希望也泡汤了；在网络业知识、技术更新如此之快的情况下，公司在员工培训方面没有任何计划，IT部有两位女文员被招聘进来之前是想在工作之时能够学到一些网页制作的技能，事实上根本就没有这样的机会，有些IT部员工已经感到以前的技术不够用了，但是公司网站的发展要求员工能够跟上世界一流水平，否则就要被淘汰。
事不凑巧，日前策划部经理刘谦为了改善系统测试工作的效率，精心设计了一份测试流程表，要求参与测试的各部门参照执行，但是，当这个东西一拿到IT部立即引发了反弹，“这种方法我们以前用过，现在早已被淘汰了”，“你们的意思是我设计的东西没用!
是不是就不用干了”，双方因此大吵起来，最后行政部的张姐出来调停，事情才算平息。
经过这次公开事件，各部门凝聚力再次受到重创，士气低弱，提出辞职的人接二连三。
思考：
1、纳川科技（深圳）有限公司为什么会出现人才流失？
2、纳川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何问题？
应如何改进？
案例2楚汉广告公司的员工—组织关系
2002年一个星期五，某广告公司的客户总监文周接到了一个手机电话，屏幕上显示的号码他很熟悉，是从他三个月前离开的楚汉广告公司打来的。
接通电话，讲话的是办公室主任张娟，通话大意是楚汉公司将于本周日搞一次集体活动，如果文周有时间请他一同参加。
文周虽觉有些突然，但仍很高兴地接受了邀请。
挂断电话，文周的思绪回到了十个月前……
楚汉广告有限公司成立于一九九六年，注册资金二百万元，主营广告业务。
楚汉成立之初，只是一家以平面广告为主要业务内容的雏形广告公司。
两年后不惜投资二百多万元购进了一套影视广告的后期制作设备，因此为客户提供的服务扩展到影视广告方面。
楚汉公司有四名股东，董事长辛永已是花甲之年，不参与公司的日常管理，只是由他的夫人出任公司的财务总监。
王董事在电视台身居要职，公干繁忙，也很少露面，所以楚汉的日常工作就落在了另外两名董事——莫野和安易身上，由他们分别担任正、副总经理。
文周在去年八月进入楚汉公司的时候，正值楚汉显示出良好的发展态势，公司招兵买马，准备大干一番。
董事长辛永特意从整体行业水平更高的广州请来一位客户总监——颜小姐，芳龄三十，在广州几家知名广告公司工作过。
公司当时设有行政、财务、策略、设计、媒介、影视制作、客户服务等部门，全体员工二十五名，分五个管理层级：
董事会、总经理、副总、各部门总监、各部门员工。
每批新员工进入，莫总照例要培训一番。
虽然试用期的工资不高，但新员工觉得公司的工作环境不错，又可以提高专业水平，所以心里还是高兴的，工作积极性很高，加班加点也没有怨言。
相比之下有些老员工显得有些散漫，上班迟到的情况时有发生。
公司的办公场所已经使用了半年，面积有250平方米左右，但因员工队伍的不断扩大而日益无法满足办公需要，所以楚汉正在寻找新的办公地点，一旦确定，就会搬迁。
到客户部上班的第一个月，文周没有接手任何具体的工作项目，除参加颜总监召集的几次部门内部会议，他所能做的就是对公司加深了解，熟悉公司的客户资源及其背景资料，并与其他部门适当沟通。
但比起晚他一周进入公司的江风和罗娜两位同事，文周的表现还是很积极的，这毕竟是他几年来养成的职业习惯。
而江、罗二位同事，大概因为从业经验十分有限，所以显得随意而懒散。
很快，公司的一些现象引起了小郑的注意：
首先，公司的业务方面有很大压力，公司缺乏稳定的大客户作为业务支撑，只靠目前的若干零散业务不可能维持公司的增长势头。
其次，由于安副总业务能力平平，所以莫总不得不对一些工作项目过多参与，这就削弱了他作为总经理所负有的业务开发职能，各部门总监也经常抱怨莫总手伸得太长，处理了一些本该由他们来完成的工作。
各部门员工对莫总的参与也有意见，莫总对大家的要求总是那么高，他们甚至怀疑莫总是否能够在专业技术层面上与他们进行良好的沟通。
处于巨大的工作压力之下的莫总难免要经常发点脾气，而这又不可避免地影响到员工的工作情绪。
莫总在主持创作讨论会时喜欢采用“头脑风暴”的形式，但有时也会显得有些急躁和草率，会议的结果也往往带有他个人倾向。
用他自己的话说：
他一离开公司去外地出差，心情就会非常愉快，而一呆在公司就会心乱如麻。
文周一个月的试用期很快就过去了，从第二个月起就是正式员工了，按公司的承诺他会得到29％加薪。
可当文周领了第二个月的工资后发现未有增加，就去找了办公室主任张娟。
他被告知，加薪要有莫总的批示，但至今财务部门也没有接到批示。
张娟建议文周去找安副总，但从安副总的办公室出来后文周仍是闷闷不乐，因为安副总说此事要与莫总商量后再答复。
几天后，文周又去找安副总。
安副总说，已经给他加了，但要等到第三个月发薪时一起拿。
文周却不同意，他找了几个理由希望尽快拿到他的加薪。
二周后，文周拿到了他第二个月的加薪。
这件事使文周对公司的信用产生了怀疑，他私下里问了几个同事，发现有的员工在试用期过后的几个月里都没有得到加薪。
看来在公司的工资待遇全要靠自己去争取，文周心中暗想。
接下来的几个月文周变得越来越忙，从第二个月起他就被指定加入莫总领导的一个项目小组，目标是取得总部在山东的上市公司润田集团的广告代理业务。
项目小组每个月约有一个星期的时间出差在山东，莫总对这项业务志在必得，因为他的一个同学在集团内担任副总经理，且刚好负责集团的宣传推广工作。
与文周形成鲜明对比的是两位新同事——小江、小罗，他们的工作内容不多，压力很小，不但极少加班，就算上班时间也是经常看报纸打瞌睡。
由于业务前景并不明朗，加之现有办公场地的租期已到，楚汉公司的领导层不得不降低标准在附近找到一个新的办公场所，面积虽比原来的大了一倍，可租金却差不多。
简单装修后，公司全体于圣诞节前迁入新址。
没想到新办公环境竟引起了员工的极大不满——原来临窗的自然光线充足的位置都被封闭了起来，作了老总、副总办公室和大、小会议室；而员工的开放办公区只能靠有限的灯光照明，让大家感到很压抑。
转眼临近春节，而润田集团的广告业务因集团内部的权力斗争不得不转交一家广州的广告公司代理。
润田集团只是象征性地向楚汉支付了10万元作为咨询费用，对楚汉广告公司而言，这绝对是得不偿失。
遭此重创后，楚汉变得一片沉寂。
在年终总结会上，莫总做了检讨，表示愧对董事会和全体员工，由于今年公司面临财务上的亏损，所以拿不出钱给全体员工发放年终奖金。
会后员工的反应不一，有的沉默不语若有所思；有的则很气愤，认为公司并不亏损，只是想克扣员工的奖金；有的私底下嘀咕，说准备辞工。
春节假期一过，大家都赶回公司上班。
品牌策略部的总监汪洋却迟了几天才露面。
公司开会宣布2003年的新经营策略，莫总将从公司日常事务中脱离出来，而把更多的精力放在业务开发上。
公司日常事务由易副总主持。
客户部每月要完成三十五万元的业务额，如连续三个月完不成任务，则总监易人。
其他各部门须紧密配合，且效益与客户部挂钩。
此举给颜小姐带来很大压力，因为去年的营业额估计只有二百万元，但莫总向颜总监许诺他会给予全力支持，并协助开拓，随即又招聘了二个业务人员，以加强客户部的业务开发力量。
接下来发生的事情真让人目不暇接：
先是影视制作部二名干将要求加薪未果而跳槽；接着品牌策略部总监汪洋在一次内部会议上大发雷霆，指责莫总容不得他人在公司里的成长，妒贤嫉能，并于二天后拂袖而去；设计部两名资深美术指导觉得在公司不受重视而相继辞职。
奔波了一个月，文周也放弃了在业务开拓上的努力而向公司辞职，他觉得自己几年的客户服务经验在公司发挥不了作用。
算上春节后开工就一直没露过面的客户人员小江，楚汉公司在一个月内流失的骨干人员多达八人，严重地削弱了公司的整体服务水平……
想到这里，文周又记起前几天碰到的汪洋。
据他说，离开楚汉公司的员工到了其他公司都能混得不错，算上文周，至少有一半的人做了部门总监。
周日上午9：
00，文周带着相机准时赶到指定地点集合，跟莫总打过招呼后，文周扫了一眼员工队伍，在刚刚结束了一轮招聘后，楚汉员工队伍扩大到三十多人，而他认识的则不超过五分之一。
一名制作部的老员工私下向文周透露，说楚汉现在以低工资吸纳资历浅的新手，而这些人对公司状况有一定了解之后，都会纷纷离开。
楚汉看起来人气旺盛，实际上是一盘散沙。
“难怪近来每个月都能看到楚汉的招聘广告呢，”文周心中暗想。
楚汉的野外探险活动，搞得十分成功，大家玩得都很尽兴，文周也非常佩服莫总的玩法。
活动结束的时候，莫总显得有些激动，说既然这样的活动大家赞成，我们楚汉以后每个月都搞一次。
两周后的一个晚上，楚汉员工小罗来找文周拿上次野外探险时为他们拍的照片，闲谈之间小罗告诉文周，前两天客户总监颜小姐在开会时因与莫总意见分歧而大吵一架，一改她往日对莫总的顺从态度，之后就辞职了。
送走了小罗，文周不禁为楚汉的未来担忧起来，照这样下去，楚汉广告公司会朝什么方向发展呢?
思考：
1．你认为楚汉公司为什么会看起来人气旺盛，实际上是一盘散沙？
2．你认为楚汉公司的未来在哪里？
案例3金达无缝钢管有限公司的冗员难题
金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。
该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。
目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。
金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半以上。
90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。
2000年金达公司进行了调整，管理逐渐规范，企业效益开始回升。
在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：
1）内部退养。
该公司规定凡55~60岁的男性职工，50~55岁的女性干部职工，45~50岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。
到目前为止，公司内部退养职工达500多人。
2）下岗。
公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，2001年有130人左右下岗。
由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人数实为160人左右。
值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：
A.夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；B.单身且有子女的职工不下岗；C.军人配偶不下岗；D.特困家庭职工不下岗。
3）竞争轮岗制。
金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”。
末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。
考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。
不过企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们接受相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗位出现空缺，这时前一个考评期间被淘汰下来的工人经培训考试合格后可重新上岗。
当惯了“主人翁”的国企工人感受到了很大的压力，工作质量和效率有明显的提高。
尽管金达分公司采取各种措施减掉了1/5的冗员，公司的经营状况也逐年好转，但冗员问题仍然困扰着企业。
据保守估计，目前企业的富余人员仍占在岗职工的20%以上。
思考：
1、评价公司所采用的解决富余人员的办法
2、对于公司仍然面对的大量富余人员，你有何建议与具体措施？
案例4身高1.68米就不能到银行工作吗？
2001年12月23日，中国人民银行成都分行经省人事厅许可，在成都某报头版显著位置刊登招录行员广告。
其中第1项规定招录对象为“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。
四川大学蒋某为2002届应届毕业生，身高未到规定的高度，虽符合其规定的其他报名条件，却无法成为招录对象。
“仅因为身高不够我竟失去了报名资格！
”蒋某感觉受到了歧视，于是依据《宪法》第33条中关于公民在法律面前人人平等的规定，将招工方中国人民银行成都分行告上法庭。
请求法院判令被告该广告中含有身高歧视的行为违法，责令被告停止发布该违法广告，公开更正并取消报名资格的身高歧视限制。
今年1月7日，成都市武候区法院受理了此案。
担任蒋某诉讼代理人的四川大学法学院副教授周伟表示，引用宪法也是不得已，因为一般法律中对于这种歧视行为的处理没有相关规定，也可见维护公民权益的法律规定尚不完善。
中国政法大学宪法学研究专家廉希圣教授等认为，法院受理此案无疑是一次突破，通过诉讼启动了宪法直接维护公司权益的机制，使宪法真正走到了百姓之中。
在市场经济条件下，竞争主体应当是平等的。
除非银行能够说明身高与工作的关系，否则银行的限制行为就是违法。
（中国青年报2002.1.19闵捷蔡宇\文）
思考：
1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？
为什么？
2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？
3、如何区分合理甄选和就业歧视？
案例5红筷子快餐公司
红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。
不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。
这不能不引起他的不安和关注。
这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。
张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。
服务员们是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。
开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。
张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。
思考：
1．你认为这项培训计划编得如何?
你有何理论或内容增删的建议？
2．你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?
3． 要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?
你会采用什么样的教学方法?
为什么?
案例6白秦铭的跳槽
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。
不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。
此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：
“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?
今年，公司又把他的定额提高了25％。
尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。
不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?
应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。
不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
思考：
1. 分析白秦铭跳槽的原因是什么？
2. 你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
3. 如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
案例7李勇的辞职面谈
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
李娜：
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：
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