定位简读杰克特劳特.docx

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定位简读杰克特劳特

《定位》读书报告

一、作者简介：

杰克·特劳特是“定位之父”，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的营销战略家，也是美国特劳特咨询公司总裁。

他于1969年以《定位：

同质化时代的竞争之道》（发展为后来的《定位：

新竞争时期企业经营之道》）论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。

1996年，特劳特推出了定位论刷新之作《新定位》。

2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。

2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。

随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。

伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的“管理咨询”，杰克·特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了“战略定位咨询”。

荣誉：

杰克•特劳特现任特劳特伙伴公司（Trout&Partners）总裁。

特劳特伙伴，是当今世界上最为著名的营销咨询公司之一，总部设在美国康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（OldGreenwich）区，在28个国家和区域设有分部。

特劳特伙伴的全球专家网络，运用特劳特先生的理论为企业把脉咨询，同时也对这一理念进行发展，特劳特先生则对这个网络进行着监控和管理。

特劳特伙伴服务的客户有：

AT&T、IBM、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、惠普、宝洁、西南航空、老乡鸡，以及其他财富500强企业。

特劳特先生在通用电气（GE）的广告部开始职业生涯。

离开通用后，他在Uniroyal的分公司担任过广告部经理。

之后，特劳特加入艾·里斯的广告和营销策略公司，两人合作了26年之久。

杰克·特劳特咨询公司经典案例

使莲花公司（Lotus）绝处逢生

“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后,遭遇到了微软Excel的攻击,莲花公司面临绝境。

特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。

此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。

造就美国最值得尊敬的公司

当美国所有航空公司都效仿美国航空（AmericanAirlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（SouthwestAirlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。

很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。

成功狙击全球石油巨头

在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。

Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。

赢得可乐大战

20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

十年助力加多宝从1亿到200亿

加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。

这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。

2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。

2012年，加多宝凉茶销售额不降反升，逆市上扬，超过200亿元。

二、《定位》内容简介：

致中国读者

序一

序二

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准的定位。

要么你是在错误的定位，从而根据错误的定位配置企业资源。

这一点与管理学刚刚兴起时，管理者不知道自己的工作就是管理非常相似。

所以，企业常常在不知不觉中破坏已有的定位。

引言

传播的新方法

“定位”的定义

定位是怎样开始的

本书两位作者提出的“定位法”是在这个传播过度的社会里解决传播问题的首选思路。

第一章到底何为定位

传播过度的社会，过度简化的心智，尽量简化信息。

联想这个品牌在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。

同样的，XX成为顾客心智中搜索的代名词，可口可乐成为顾客心智中可乐的代名词。

重新定位：

IBM-----集成电路服务商

西南航空---单一舱级

宝马-----------驾驶

百事可乐-----年轻人的可乐

云南白药------“又要好得更快些”

岛国格林纳达----从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来游客无数。

第二章大脑倍受骚扰

现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音也太多。

第三章进入心智

成为第一，是进入心智的捷径。

若是当不了第一，你就得针对已经争得第一的产品、政客或人来给自己定位。

第四章心智中的小阶梯

你看到的是你想看到的。

为了应付我们这个传播过度的社会，人们学会在头脑中的小阶梯上给产品打分排级。

例如，在租车业，大多数人把赫茨公司放在第一层，把艾维斯公司放在第二层，把全美公司放在第三层上。

你在对任何东西进行定位之前，必须知道它在头脑小梯的哪一层上。

第五章你不能由此及彼

谁也别想与IBM在计算机业里确立的地位进行面对面的竞争。

许多公司因忽视了这个基本的定位原则而自食其果。

第六章领导者的定位

要想成为领导者，就必须第一个进入预期客户的头脑，然后按照维持这一地位的几个战略去做。

第七章跟随者的定位

对领导者有效的东西未必对跟随者也有效。

跟随者必须在人们头脑里找到一个没有被别人占领的”空档”或空子。

第八章给竞争对手重新定位

如果没有空子可钻，你就得通过给竞争对手重新定位来创造一个空子。

例如，“泰诺”对阿司匹林的重新定位。

第九章名字的威力

你能做的最重要的营销决策是给产品起什么名字。

在这个传播过度的社会里，名字自身就有强大的威力。

第十章“无名”陷阱

名称太长、太复杂的公司想用首字母亲把它缩短，但这个战略很少能产生效果。

第十一章“搭便车”陷阱

位居第二的产品能够在一个著名品牌的广告上搭便车吗？

在复方阿尔卡－塞尔策的案例以及当前市场上的许多其他产品中，答案是否定的。

第十二章“产品延伸”陷阱

产品延伸成了过去十年中的营销病。

它很少起作用的原因。

第十三章产品延伸在什么情况下管用？

然而，也有一些成功的产品延伸案例（如通用电气公司）。

本章讨论的是何时使用老牌子，何时使用新名称。

第十四章公司定位案例：

孟山都

本章通过一则案例，回顾了孟山都公司是如何运用“生活中的化学知识”项目取得在化学工业里的领先地位的历史。

第十五章国家定位案例：

比利时

萨比纳比利时世界航空公司的案例。

对于像萨比纳这样的国家航空公司所面临的问题，答案是给国家定位，而不是给公司定位。

第十六章产品定位案例：

奶味糖豆

该案例说明，一项产品如何花小钱也能打入人们的头脑：

把自己定位成可替换棒状糖的“抗吃”的品种。

第十七章医务定位案例：

邮递电报

本案例记录的是，一项真正新型的服务为何还要参照过去的服务项目来定位。

第十八章给长岛的一家银行定位

该案例说的是，一家银行在自家地盘受到来自大城市的强大邻居侵犯时，如何成功地加以反击的故事。

第十九章给天主教会定位

甚至连各种机构也能从定位思维中受益。

本章简要介绍了给罗马天主教会定位时应该采取的几个合乎逻辑的步骤。

第二十章给你自己和你的职业定位

你可以通过定位战略来推动你的事业并从中受益。

最关键的原则是：

不要事事亲自动手，想法找匹马骑着。

第二十一章通往成功的六大步骤

在开始搞一个定位项目时，你可以问自己六个问题。

第二十二章定位游戏的玩法

若想定位成功，必须要有正确的态度，必须从局外的角度而不是局内的角度考虑问题。

这就需要有耐心、勇气和性格力量

所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。

这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

特劳特认为，随着消费者选择的力量越来越大，企业不能再仅从盈利角度来经营自己的品牌。

只有抢先利用定位理论优势，才能把握住顾客的“心智资源”，在竞争中居于主动地位，获得长远的竞争优势。

大竞争时代企业只有两种存在方式：

要么实现差异化生存，要么无差异化而逐渐消亡。

企业必须学习定位理论。

商品只有被精准的定位才能在竞争中脱颖而出，所以差异化和定位对于企业来说是至关重要的。

胜负在与潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智某一类品牌的代表，适应的性质之战的关键！

如何赢得心智？

定位？

商战？

聚焦！

通过聚焦，对企业和品牌的各个方面（部分）进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。

定位四步法（针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置）

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》）。

第一次生产力革命（泰勒的科学管理），大幅提升了体力工作者的生产力；

第二次生产力革命（德鲁克的管理学），大幅提升了组织的生产力；

第三次生产力革命（特劳特“定位”），大幅提升了品牌的生产力。

什么是定位？

定位是头脑争夺战

定位是成为第一

定位是简化信息

定位一旦确定，统一、持续的执行必不可少

定位是头脑争夺战

定位不是你对产品要做的事，定位是你对于其顾客要做的事，你要在预期顾客的头脑中给产品适当的定位。

也就是说，公司必须在与其客户的头脑里建立一个“地位”，他不仅反映出公司的优势和劣势，也反映出其竞争对手的优势和劣势。

定位是简化信息

在传播过程中，越多就代表越少

定位是要在目标消费者中给产品一个清晰的地位，尽量减少多余因素在传播过程中对主信息的干扰，将是传播效果最大化。

市场营销就是战争，企业应该以竞争导向的思维来争取市场

当然，不管怎么说，企业还是要满足人们的需求，不能满足人们需求的企业迟早要死掉的。

但是，在这个需求旺盛，供应更加旺盛的竞争时代，满足人们的需求是远远不够的。

举例来说，人们有搜索的需求，连我爸都知道用XX，但是如果只看到了这个需求，那么只会产生和XX类似的产品，然后和XX去争夺同一个市场，这是何等之难（想想“有道”和“搜狗”）。

类似的，人们有喝可乐的需求，但如果只看到这些需求，那么只会创造出另一个可口可乐（想想娃哈哈的“非常可乐”）。

重要的是，有道和搜狗的质量不一定比XX差，非常可乐的口味也不一定比可口可乐的坏。

然而，现在已经不是“酒香不怕巷子深”的年代了。

坚信自己的产品质量好，迟早会被用户认可和接受，这是最愚蠢的执着（技术人员常常有这种执着）。

产品创新

无论是已经胜利的守方，还是试图占领市场的攻方，都要有创新的精神。

前者是防止丧失市场，所以要用创新的产品来保卫自己的市场，并对付新兴的产品（所以，即便是保洁，也会不断推出新产品，不会守着海飞丝、飘柔而坐吃山空）。

后者是为了抢占已有市场，或占领新市场，通过创新产品，来争得用户（如果开心网没有那么多新游戏、新服务，也不会迅速打败校内，成为目前中国SNS网站的第一位。

同样的，开心网必须持续的推出新游戏、新服务，才有可能稳住现在的地位）。

产品定位

做产品和做人一样，容易三天打鱼两天晒网，今天做这个，明天做那个，什么流行做什么，以为做一个大而全的产品，就可以招揽具有各个需求的用户群。

但结果往往是相反：

你想做的越多，往往哪个都做不好，而且容易让军心混乱，目标不一致，更重要的是，多个产品定位会影响别人对你的认知（达·芬奇虽然伟大，但多数人也只知道他是个画家而已）。

所以，除非你有足够的实力，否则一定要集中兵力。

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第一二章什么是定位，为什么提出定位概念`

第三章至第九章如何定位，即如何进入顾客的心智

第十章至第十三章定位陷阱

第十四章至第十九章定位案例

第二十章至第二十一章个人定位指导

第二十二章定位的游戏规则

安飞士在租车行业只是第二位，为什么还租我们的车？

因为我们工作更努力！

霍尼韦尔，另一家电脑公司

七喜：

非可乐

定位理论是在泰勒科学管理、德鲁克的管理学基础之上的，有关企业战略方面的内容。