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它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分。
平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
3.获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。
错误高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。
绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。
4.职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。
错误职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。
因为只有相对价值才能比较。
5.制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。
错误绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
6.企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
正确市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
7.绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。
错误绩效管理的目标有很多，主要是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；
将员工个人目标与公司目标相联系；
进行工作程序化管理；
持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力；
根据公司需要定位和调整人员等。
8.进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。
解答:
正确绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。
9.绩效回馈中，要充分调动员工的主动性和积极性，了解员工本人对绩效的看法。
正确绩效回馈必须是双向的、互动的。
如果是制度上和管理上的原因，要努力调整制度和改善管理；
如果是员工本人的原因，要了解员工本人的想法，找出解决问题的办法。
二、论述题1.阐述绩效评估的一般程序。
2.阐述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。
3.很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？
试加以分析。
论述题参考答案1.阐述绩效评估的一般程序。
（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；
（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。
年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；
（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
2.阐述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。
针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：
职位资格，职位责任，职位标准。
职位资格中，能力是关键考核点；
职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；
职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。
针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：
职位责任大小、责任范围、责任程度。
对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。
针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。
3.很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？
题目中所表述观点不正确。
绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。
绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。
两者的主要区别有：
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。
三、案例分析题1.A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请回答下列问题：
1．该公司绩效管理存在什么问题？
2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
2.客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属：
公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有较差的分数段。
更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。
但是，HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！
员工李小茹的KPI指标完成不理想，主动找吴静要求面谈，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。
李小茹非常坦诚地问她的上司：
这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。
但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况。
面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。
她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。
至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。
李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。
但吴静的答复，对她没有任何价值。
她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。
她再次直截了当地问吴静：
怎样帮助自己改善绩效？
感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。
“她显然认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。
实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解。
”而吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR。
李若兰对此非常无奈，“后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。
”请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。
3.阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有乒乓球提出的小组。
1．哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？
为什么？
2．实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
案例分析题参考答案1.解答:
1．A公司的绩效评估所存在的问题有：
（1）考核目的不明确。
绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
（2）绩效目标不清楚。
考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得没有了对比标准。
（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的纪录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种"
以近概全"
的方式，使得考评结果的正确性降低。
（5）考核周期设置不当。
营业部门的业绩考核周期过长，不利于发展、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意如下问题：
（1）明确考核的目的；
（2）重新设计考核周期；
（3）有利于员工绩效信息的收集；
（4）重视绩效面谈的作用；
（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。
2.解答:
要做好绩效面谈，必须在面谈前做好准备工作，面谈过程中应注意一些技巧，具体步骤及应注意的事项有：
1．确定面谈内容。
了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。
在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
2．分享经验。
以客观的、非辨析性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。
在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。
这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
3．制定绩效发展的行动计划。
把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。
如吴静即使真的要调低对李小茹的考核指标，具体到什么程度？
指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。
4．提供资源，发现障碍。
在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
5．让员工扼要重述。
员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。
同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助，明确以后的完成时间段与义务。
3.解答:
1．团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一了目标，避免了内耗。
2．实验结果对于处理管理中的竞争与合作的关系有如下启发意义：
（1）在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。
在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。
（2）团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。
对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。
（3）在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。
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