人才是策略的第一个步骤文档格式.docx
《人才是策略的第一个步骤文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才是策略的第一个步骤文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第一，所有人都要知道，他们绩效表现的位置在哪？
第二，他们跟公司其他人的表现，比较起来又是如何？
根据你过去的经验，你认为一个执行长要如何分配时间？
例如，你花多少时间在训练属下呢？
发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60~70%。
要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。
这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。
事实证明我曾经有很多好的人才。
像家得宝（HomeDepot）前执行长纳德利、汉威联合（Honeywell）执行长戴维·
寇特都是我带领过的。
天啊！
这么多好人才都曾经和我共事。
改变人就能让公司成长，这是我的信念。
一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事。
如果你的工作只是工作，你得不到成长与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。
《哈佛商业评论》有一篇文章提到，执行长最重要的工作应该是人资长（ChiefofHumanResources），领军找好人才，你同意吗？
完全同意。
很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnicmanagers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。
我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：
“你们中间有多少人被公司认定，你和财务长是一样或更重要的？
”举手的只有50个人！
但如果你问GE公司任何一个人资主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。
而你认为，自己也是人资长吗？
绝对是！
（韦尔奇张大眼睛猛点头）我再举一个例子，“如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？
还是你会把很多时间花在那位管理球员的教练身上？
”答案可想而知，因为你想要有好的球员嘛，那才是你赢的关键。
这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人、当你的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？
是的。
我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务、规划主管，而不一定是做人资的。
但他们有好的判断力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。
你如何知道他们有好的判断力？
你可以看到他们在其他位置上的表现。
看他们如何雇用人、解雇人。
例如他们是工厂的规划经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管理工厂。
更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部门，所有人会说：
“天啊！
这么优秀的人怎么能放在这里？
”但几次之后，他们就会知道，因为你很看重这个部门，因为这里很重要，所以把最好的人才放在这里。
的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。
连在大学也是一样啊（大笑）。
假设你今天去哈佛、麻省理工学院，你看教策略的老师高高在上（比手势在头附近），但教组织人力的老师是在这（比手势在地上，皱着眉头）。
你在书中提到，你刚上任当个年轻执行长时，你找对人的成功概率是50%，后来是75%。
这中间的增加是为何？
是因为经验。
我以为你要问我：
“为什么我做不到100%！
？
”（露出惋惜对方没有问出具有挑战性问题的表情）
为什么？
因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。
也因此，我常跟人说：
“你看，连我都只能做到75%的成功率，你们有什么好担心的呢？
”有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因，只是因为不要丧失颜面。
有些人会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。
2.建立团队
你识人的成功率从50%提升到75%是因为经验，真的只有经验吗？
还是有其它独特的因素？
因为有很多企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。
你必须设法找出正确的模式，如果你反复检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。
而这些应该要变成你的自然反应。
想要将人才培养深入组织文化，的确是个困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说“我不喜欢这样”或是“我是老板，我知道该怎么做……。
”他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但是需要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。
你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？
但这就是你的任务啊！
（加重语气）就是你的任务！
你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去？
我认为这已经变成我的一种生活方式。
我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。
这在商业上也一样。
你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。
当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者，你必须能认知：
一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。
因此，做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升：
“看到你鸿图大展，我感觉很好。
”这就对了。
但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？
是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？
人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。
只跟着书本中的策略、组织走，终究是无用的。
人才是策略的第一个重要步骤。
问题是要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？
你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。
你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。
人才就像种子。
但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？
他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关心他们的领导者，他们会感觉到。
他们会知道他们的领导者不只希望生意成长，也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子（微皱眉头、用手摸耳朵）。
我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者。
他会把资源放在他们身上。
别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者，不！
这不是我谈的。
我讲的是想要人们成长、成功的领导者。
我们希望的是公司与人能变成功！
除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？
客户！
他们得出去，接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。
他必须要出去跟基层员工谈话，了解“对我说的话，你感觉如何？
”他必须确保，在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。
如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。
一个执行长必须确保，他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走。
所以每个员工都能了解“这就是我们要做的”。
3.鼓励改变
有些成熟的大公司过去追求规模成长，去中国大陆设厂，取得低成本，但毛利越来越低，他们如何在规模成长遇到困境时，增加他们的价值成长、增加企业价值呢？
他们要把奖励创新放入文化里。
当有人发展出创新的想法时，要像英雄一样奖励他。
你想改变文化，但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。
要鼓励创新，是否也等于要容忍失败？
这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。
人的习惯是避免风险，所以你对愿意改变的人必须要“过度反应”（over-react），办个party，让他们上报纸嘛！
你必须要“过度反应”，来奖励任何承受风险的尝试。
这听起来像是执行长的策略性工作？
你不能奖励所有的活动，而没有一个目标。
讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需要冲业绩，于是就告诉业务员：
“你们每卖出一件，奖励双倍。
”结果到年底的时候，业绩达成了。
但是大老板就问了：
“那获利呢？
”主管说：
“但你没有要求获利啊，你只要求业绩。
”
就是这么简单，如果你奖励的是旧行为，那么就是旧的行为留下来；
如果你奖励的是新的行为，出来的就是新的行为。
就这么简单。
你刚刚提到了要容忍失败，甚至庆祝失败，你的容忍程度到哪里？
可以忍受多少失败率？
我们以前曾经试过推出省电灯泡，在市场能接受这种产品前，GE就推出了。
当时大家都说需要这种省电灯泡，但是却不愿意掏腰包多付钱去买。
所以这个计划就失败了。
但我们还是庆祝这件事。
我认为一个领导者的工作之一，就是要去带领改变。
而你想要有改变，就要去夸大“变化”这件事情（toexaggeratethechange）。
因为领导者是组织变化的引擎，你一定要做很多事情来夸大变化。
因为这是领导者必须做的事情，这就是执行长。
举例来说，当我们在实施六标准差（SixSigma）时，如果我认为质量（quality）是非常重要的，我告诉大家：
“让我们一起来改善质量！
”你认为质量会改善吗？
（此时韦尔奇学小孩子用嘴巴放屁）祝你好运！
因为什么事都不会发生。
除非我说：
“每个人都要变成黑带（blackbelt）！
两年以内公司要变成黑带，否则大家都没有股票选择权。
”这比单单跟员工说：
“如果能改善质量那就更好了。
”来的有效。
但是，夸大改变会不会带来另一个缺点，比如说造成员工恐慌？
变成了过度改变（overchange）？
绝对不会。
人们总是会抗拒改变。
所以不必担心这种抗拒？
你不必担心不对的事情。
（youdon'
tworryaboutwrongthing,man.）（语气加重）
有一些公司，某些部门是高获利的成熟部门，某些是低获利部门，但是非常有潜力。
当资源分配时，高获利的部门总是得到较多的资源，甚至领导者为了公司的安全，也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。
你怎么看？
近期美国《商业周刊》（BusinessWeek）也有讨论到这类历史悠久公司的问题，这种老字号的公司认为，“我赚了钱，我想要用赚来的钱转投资。
”但他们却对于全力投入新的事业迟疑却步。
如果是要开始一个新的事业，要让这个新事业成功，就必须用力去做，不能只是小打小闹。
你必须要“夸大改变”。
这些都会招来抗拒。
但如果领导者只是想要保护既有的事业，那什么事情都不会改变。
所以你说的没错，他们不愿意去改变，不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门，所以新的大事业老是出不来。
如果领导者本身不愿意去改变，那什么都不用说了。
改变不是从下而上（bottom-up）的，改变是从上而下（changeoccurstop-down）的。
所以改变要从领导者的意愿开始。
我再给你一个更好的例子。
有次，我去伦敦的一家保险公司开会，他们的执行长不在，十分钟后他才出现。
我问他：
“你跑到哪里去了？
”他说：
“我刚刚跟我的‘师父’在一起。
我很讶异的说：
“你是执行长，谁会是你的‘师父’？
”他回答：
“是一个23岁的年轻女孩，她每天早上7点到9点教我两个小时关于网络的东西。
我认为这是我听过最好的主意（大笑），因为关于网络的知识，是和年纪成反比的。
你的年纪越长，你所知道的越少，是和在组织里的职位成反比的。
所以一个执行长对网络的知识是远远少于一个23岁的女孩子。
我在离开了那个会议后，四天内，我要求GE的前五百大（位阶）员工，都要跟25岁以下的年轻人学习网络知识。
这是一个新想法，但是由我来让它实现的。
这就是我所认为的完美例子。
成效如何？
成效巨大（enormous），这个计划让GE数字化。
如果不是这样，可能要多花五年或更多的时间达成。
另外一个好处是这个计划让五百个高阶主管有机会跟五百个25岁以下的年轻人接触，可以更加了解对方的工作。
如果我离开了在伦敦的那个会议后，什么都不做，这个主意永远也不会实现。
所以一个执行长要在任何一个地方，用各种方法让一个新的想法实现。
4.进入中国
2001年9月你出版《Jack》一书就已预言：
中国，这个国家将会在21世纪扮演非常重要的角色。
今日默默无闻的中国公司，将在十年后成为市场的巨擘。
这是相当先知的看法，如今你的新观察为何？
中国的崛起已经不是问题了。
现在问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等崛起的新议题。
现在的中国正在进行从没有人做过的一场巨大实验，许多的议题都还在发展当中，新手上路一定会碰到许多路障。
但我对中国的预测还是一样：
中国经济将高速成长，她不仅会只有每年成长10%而已。
我要说的是，中国正在进行一个最复杂的经济改革，而这些都是经济活动转变会自然出现的现象。
企业该如何评估进入中国的速度？
企业无法置身事外，必须跳进去。
必须参与这场游戏，无法置身事外。
你两年前去中国大陆巡回演讲，但是你的管理观点并未受到当地企业领袖的全然认同。
你认为，等到这些中国公司越来越大，有没有可能改变西方所认为的管理方式原则？
我认为不管什么管理原则，中国企业一定要面对的问题是，他们必须持续培养中层管理者，这是我看到的问题。
就我对所参与的中国企业的观察，他们依旧老板是老板，员工只是依指令行事，但一旦规模越来越大时，他们就需要结构化，底层的员工会比老板重要。
但这就两方面来说会比较困难，第一…。
文化吗？
老板依旧是老板，文化当然也是，第二、他们现阶段还把心力放在追求营收与利润，而非想着培育人才。
我的信念还是认为，开放而非只有老板意志经营的企业，放诸四海都是会比较成功的。
比如说，若我只用我个人观点来管理一家公司，长期下来一定有限，但若有五个好人才汇集他们的想法，管理上长远一定更有效率，才有机会成就真正的“大”企业。
但在中国社会，企业人若有五个好点子，通常他们会出去成立五家公司，而不是汇集在一家公司内。
这我无法置喙，我只能说，你若有企图心想发展一家亿元、兆元企业，就不能不给予员工职权与独立性，这跟地域文化无关。
你认为中国企业将会克服这些文化上的问题吗？
我认为会的。
当中国企业逐渐变大，他们终究将不得不将管理权限开放出去，而这些改变所带来的利益，也会让他们对管理机制更开放。
现实的必然，将会改变旧有的文化。
GE在你任内成功进入中国，你曾经谈过GE是一个文化、一个价值，当初你的想法很容易复制到中国吗？
当然，只是在不同国家，你必须用不同的速度来进行这件事。
例如，当必须要遣散一些人，这在德国相当贵，而且必须放慢步调；
每个国家有不同的步调。
■
附文：
给年轻人的课外课—永远做到比老板要求你更多
很多年轻人在管理与商业问题之外，常常问到我一个问题：
“我如何在未来能够成功？
我通常会告诉他们两个建议：
第一，选一个能激发你热情的工作，而且是你喜欢的。
也许有人会问：
“我该学习什么？
”有人会说“生化”是现在最热门的东西，但如果你没有兴趣，也没有用。
在1970年代石油短缺，很多人都希望自己的小孩变成地质学家，如果你的小孩喜欢地质学，那是一件好事情，但如果不喜欢那也没有用。
所以我认为，每个人要选择自己有兴趣的东西来做。
热情是最重要的事情。
找一个你喜欢的事情来做，一旦你有机会做你喜欢的事情，我再给你另一个建议，那就是：
永远做到比老板要求你的更多（overdeliver）。
比如说你是我老板，你叫我写些东西，我不会只做完你要求我做的部分，我会给你更多，我会给你其它的看法或观点，告诉你为什么会有这些看法或观点。
这样一来你会学到更多东西，也会让你的老板更聪明。
overdeliver是成功的必要条件。
如果你只是做到老板要你做的事情，那只是做到老板想要的，如果你能给老板更多，他还可以学到新的东西。
老板会记得你教他过一些东西。
升级会员 