2014年工作总结及2015年工作计划Word下载.doc
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编制《**集团权责手册》（不含集团财务系统）。
制定《**集团内部访谈调查及记录表》，确定集团内部访谈人员名单，适时实施集团内部调查访谈。
修改、制定《**集团2015年绩效管理制度（实施方案）》。
部门内部
协助***修改招聘、入离职管理制度，并提出修改的建议。
配合**完成**地产、**园林薪酬套改方案的制定。
协助部门内部梳理现行人力资源管理制度，规范工作节点。
协助***完成应届大学生入职安排方案。
完成劳动关系的区分与界定（主要为各类合同的区分与界定）参考文件。
其他
参加书记组织的集团企业文化讨论会，并完成部分材料的撰写。
配合集团信息部完成员工信息的录入。
协助集团综合部完成月度集团范围内的工作纪律检查。
完成**园林2014年度劳动监察的申报与审核。
配合集团公司2014年的资产管理（盘点）和审计工作。
参加集团组织的（年会、培训、签约仪式、舞蹈大赛、新闻发布会、工作汇报及沟通会议等）各项活动。
完成集团组织的内、外部管理培训。
完成其他事务、临时性及劳动关系管理等工作。
二、主要工作结果及分析：
（一）薪酬福利：
表二2013年12月～2014年11月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林应发工资统计
单位
月份
集团本部
**地产
物业
**园林
合计
**物业
12月
****
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
经计算，集团本部2014年的薪酬总额比2013年上涨约21.36%，**园林上涨约98.84%。
因2014年7月，**地产物业部从地产公司分离，单独成立了物业公司，因此单就**地产来讲，薪酬总额较之2013年有所下降，下降幅度约为7.5%。
表三**地产2013年12月～2014年11月销售人员所得销售佣金总额
年度
1～2月
合计
2013年
2014年
表三为**地产2013年12月～2014年11月销售人员所得销售佣金总额，图1为**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比。
从两组数据可以看出，无论是进度上还是总量上，2014年所得销售佣金都明显低于2013年。
图1**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比
如果不考虑其他（即员工销售能力、楼盘所处环境位置等）因素，只考虑销售人员所得佣金与房屋销售量的正相关关系，那么，综合两年的佣金数据，如图2所示，其波动总趋势与国家信息中心公布的“2013～2014年房地产主要指标增速变化情况”极为相似。
故建议集团公司可把销售人员的佣金变化规律，作为判断房地产市场趋势变化的参考数据之一；
但此方法的可行性和可参考性还需通过销售部门进一步验证。
【备注：
国家信息中心公布的“2013～2014年房地产
主要指标增速变化情况”的查询网址为：
图2**地产2013～2014年销售人员所得销售佣金走势图
表四2014年1～12月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林承担的社保费用汇总
险种
养老
医疗
生育
工伤
失业
表四为截止2014年12月，各险种由单位缴纳部分的汇总数额。
由于今年8月，***市养老保险缴费基数由1977.1元调整为2126.6元，医疗保险缴费基数由2284元调整为2415元，工伤保险缴费基数由2126元调整为2415元，此外又额外增加了强制性的失业保险，缴费基数为2415，以致2014年的社保缴纳费用总额上升，上升额度约为83.15%。
表五截止2014年12月各单位缴纳社会保险的人数统计（以缴纳养老保险人数统计）；
参保人数由2013年底的79人增加到目前的93人，未参保人数占各单位总人数的49.18%（图3）。
表五截止2014年12月**控股、**地产、**园林社会保险缴纳人数统计
单位
**园林（管理人员）
参保人数
总人数
人数
23
31
44
54
7
29
8
11
15
图3截止2014年底，各单位参保员工占总人数的百分比
（三）绩效管理：
2014年的绩效考核以平衡计分卡和360度评估的考核思想进行考核，并通过对集团整体经营业绩指标（KPI）的分解，对重点经营活动进行衡量和跟踪。
图4为集团2014年绩效管理考核流程及范围，主要思想是：
集团职能部门受集团直属领导和各子公司监督，并与公司的绩效结果直接挂钩；
各子公司由集团职能部门直接对其接口的业务指标进行评分，以尽量保证考评过程和结果的公正、客观。
各子公司
财务总监
生产运营总监
行政总监
总裁/执行总裁
集团职能管理部门
子公司
自主考核
当月绩效挂钩
图4集团2014年绩效管理考核流程及范围
因2014年考核期还没有结束，故本总结中有效统计的绩效数据截止到11月份，具体明细及分析结果见表六、图5、图6、表七、表八、表九【备注：
内审法务部8～11月份无直接领导评价】。
表六2014年1～11月各子公司、集团职能管理部门绩效成绩汇总表
公司
年平均
81.44
81.67
80.52
66.09
69.63
64.23
73.43
74.88
65.49
79.30
78.73
73.67
**建筑
76.97
75.52
73.73
72.44
62.77
73.25
87.88
66.06
74.56
73.99
74.02
**安装
67.88
67.57
73.64
82.64
78.24
59.67
71.59
73.49
79.50
97.06
96.46
75.13
75.22
74.73
64.14
65.04
64.94
66.80
70.75
73.20
74.13
70.88
**保温
86.89
79.67
79.76
90.41
88.79
91.10
91.01
95.08
85.43
**商混
84.13
65.28
64.66
62.84
54.56
64.16
64.92
57.04
64.74
64.47
64.99
**车检
85.63
99.06
97.91
98.45
96.30
86.91
97.46
98.19
94.80
97.11
91.89
95.18
95.52
96.38
95.67
95.02
89.15
89.62
92.65
92.72
84.91
92.96
94.82
92.46
93.42
92.45
90.53
87.36
89.83
86.27
89.49
95.03
91.69
生产经营部
测算
86.54
85.42
79.35
79.00
82.49
79.37
88.82
85.80
83.00
安全质量部
89.26
87.46
81.49
82.31
80.76
80.75
85.54
85.67
83.94
计财部
86.52
87.38
86.67
87.07
88.19
86.98
86.73
87.32
80.39
87.82
83.30
86.51
人力资源部
89.52
90.38
89.67
88.21
88.20
82.27
84.81
79.97
80.64
82.10
81.55
85.58
集团综合部
88.92
89.78
90.27
86.55
89.21
84.90
85.17
80.32
78.67
85.04
82.48
85.88
信息部
91.32
92.18
91.47
90.31
87.49
86.10
83.75
81.17
86.82
85.98
86.96
87.66
内审法务部
93.12
93.98
93.27
88.08
88.11
81.63
82.18
未评价
88.62
图5各子公司年平均成绩正态分布图6集团各职能部门年平均成绩正态分布
表七各子公司1～11月主要财务指标——年产值得分情况表
公司
年产值
满分
**
——
表八各子公司1～11月主要财务指标——净利润率得分情况表
净利润率
30
表九各子公司1～11月主要财务指标——回款率得分情况表
回款率
20
以上统计结果基本能够反映出2014年各子公司、集团各职能部门的工作和绩效情况；
而年度财务指标的考核结果，还需在考核期结束后最终确定（预计于2015年1月下旬公布）。
2014年的绩效管理相对于2013年更加客观，并且更加注重数据来源的真实性、考评人员的相关性、考核形式的科学性、评估过程的保密性和结果公布的时效性。
但从绩效实施的整体过程来讲，仍有许多问题亟待解决，主要表现在：
1.某些考核指标的概念描述模糊，在内容和流程上缺少可验证、可追溯的依据。
如：
考核子公司的“生产经营计划编制及时率”，考核及评分标准为“达到100%；
每减少1%，扣1分；
95%以下，此项不得分”。
2.某些行为化的指标难以量化，即使进行了量化也无法监督、难以评价。
考核集团职能管理部门的“沟通协作能力”，考核及评分标准为“每月需与各子公司进行业务沟通，协作、指导、解决实际问题不少于3次……如发现因沟通不及时而导致有关问题或工作积压，致使不能按期完成工作计划的，每项工作扣3分，直至扣完”。
3.某些非关键绩效指标的介入，使考核流于形式化。
考核内审法务部的“牵头集团的内控体系建设”，考核及评分标准为“负责牵头集团的内控体系建设工作；
如未按照相关工作计划执行，每发现1次扣2分，直至扣完”，就是非关键绩效指标，而且难以监督、评价。
4.集团内审法务部的工作考核缺少评价的实际意义，经常处于形式化和“无主”状态。
5.某些参与考评的人员绩效观念淡漠，未按规定时限、未按照考核评分标准进行评分。
表十各评分单位1～11月未按时评分汇总表
绩效指标制定
与考核测算期
×
6.各子公司没有真正把绩效管理的思想整合到管理实践中；
要么没有建立内部绩效管理的制度和流程，要么建立的内部绩效管理仍停留在形式上的考核评分阶段。
以上问题是实施2015年绩效管理时需要重视的问题，但归纳起来无非就是两点：
即绩效指标的制定分解和绩效管理观念的转变。
我认为：
绩效指标的制定分解可以由各层级领导和管理部门通过参考历史数据、明确管理目标、管理监督反馈、绩效工作会议（包括绩效反馈）、分析报表数据等方法参考制定解决。
但从客观以及集团目前的管理水平来讲，仍会出现指标设定不科学以及非量化考核的问题，这就需要各层级主要领导、各层级管理部门加大力度，从制度上、流程上进行日常性的规范，逐渐形成PDCA循环和良性的汇报与反馈制度。
当然，这是一个长期过程，需要整体化的推动，不是人力资源管理涉及的全部范畴。
而想要转变绩效管理的观念，单靠制度约束和管理培训是不够的。
因为强制性的制度约束在实施初期会有明显效果，但从长期来讲，会一定程度地强化员工对绩效管理的抵触情绪。
管理培训能够一定程度的转变观念，提高绩效管理的技能，但它同样不具有长期性【即：
假使承担管理岗位的人员调动或离职，培养接替者的绩效管理技能会消耗一定的时间】。
所以，观念转变的前提是绩效指标的完善和制定分解，基础是目标的设立和绩效结果的实时兑现，关键是日常工作和信息的沟通反馈，最终的目标和实施效果仍然依赖于经营管理的良性循环。
在2015年的绩效管理工作中，绩效指标的制定分解将作为核心工作予以重视。
而绩效管理的观念则需要在集团战略和经营发展的大环境下，从制度上、流程上、管理培训以及日常工作的规范性上，在集团领导的指导下，协同其他部门逐步建立一个规范化的管理和经营环境，从根本上进行转变。
（三）人力资源规划：
2014年主要编制了《**集团2014～2018年人力资源规划》（4月）、《**集团人力资源管理项目计划书》【即规划实施细则】
（8月）；
由部门内部配合汇总编制了《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》（10月）；
由集团各职能部门间配合制定了《**集团权责手册》【不含集团财务系统】
（12月）等文件。
以上文件还需在2015年制定相关工作计划，分解任务目标并进一步跟踪落实。
此外，8月份实施了集团范围内的定岗定编和工作量调查，并参照统计结果对集团定岗定编文件进行了整理修订。
目前，根据**集团人力资源管理项目计划，已制定完成《2015年**集团定岗定编方案》，还需于2015年1月中旬前与相关部门和各子公司进行沟通，汇总反馈意见，重新修订集团的《部门工作说明》和《职位说明书》，以提高岗位和人员的标准化管理。
（四）人才梯队建设：
本年度已完成《**集团后备人才与梯队建设管理制度》的制定修改，并发布实施。
7～8月，通过对后备人才申报材料的汇总、整理、筛选和审核，完成了2014～2015年度集团后备人才的选拔和公布；
2015年将继续跟踪集团后备人才的培训、考核等后续工作。
由于是首次选拔、培养集团的后备人才，2014年在工作安排、选拔标准、选拔流程、测试与评价以及筛选审核上缺少相应的经验，难免会带有人际效应以及一定的主观色彩，使整个过程缺乏科学性和公平性。
因此，今后在后备人才的选拔、培养和使用上，还需要进一步摸索，详细计划，寻找简便的、切实可行的选拔方式和管理模式。
三、2014年工作中存在的其他问题：
（一）人力资源管控体系亟待完善：
表十一已编制完成的《**集团管控体系（文件汇总）》目录
战略规划
**集团2014～2018年人力资源规划
**集团定岗定编及员工调动管理制度
**集团后备人才与梯队建设管理制度
招聘配置
**集团招聘管理制度
**集团员工入、离职管理制度
培训开发
**集团培训管理制度
**集团内部讲师管理制度
**集团绩效管理制度
薪酬管理
**集团薪酬管理制度
劳动关系
**集团工伤事故管理办法
表十一为2014年由部门内部配合，汇总编制完成的《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》目录。
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