湖北自考06087工程项目管理知识点.docx
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湖北自考06087工程项目管理知识点
工程项目管理
第一章工程项目管理概论
项目：
在一定约束条件下（主要是限定资源、时间、质量）具有特定目标的一次性任务。
项目特征：
1，运作的一次性2，独特性3，目标的明确性4，活动的整体性5，组织的临时性和开放性6，开发与实践的渐进性。
工程项目：
指在一定的约束条件下（限定资源、时间、质量），具有完整的组织机构和特定的明确的目标的一次性工程建设工作或任务
工程项目特点：
1具有特定对象2有时间限制3有资金限制和经济性要求4一次性特点5复杂性和系统性
工程项目管理：
为了使工程项目在一定约束条件下取得成功，对项目的实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
工程项目管理的三大目标：
投资目标、质量目标、进度目标。
工程项目管理的特点：
（1）具有特定的对象
（2）有时间限制（3）有资金限制和经济性要求（4）一次性特点（5）复杂性和系统性
工程项目建设程序:
一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
工程项目管理知识体系包括：
范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理。
项目经理：
即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。
项目干系人的定义：
项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
工程项目周期：
从工程项目的提出，到整个工程项目建成竣工验收交付生产或使用为止所经历的时间。
阶段划分：
（1）项目建设前期工作阶段（决策阶段）
（2）设计准备阶段（3）项目设计阶段（4）项目施工阶段（5）竣工交付使用阶段\生产阶段。
决策阶段包括：
编制项目建议书、编制可行性研究报告；
设计准备阶段：
编制设计要求文件；
设计阶段：
初步设计、技术设计、施工图设计。
第二章工程项目策划与决策
工程项目策划：
是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
项目策划的作用：
①明确项目系统的构建框架②为项目决策提供保证③全面的指导项目管理工作
项目策划类型：
1）按策划项目的性质划分：
新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划。
2）按策划的范围划分：
项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划。
3）按策划的阶段划分：
项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划。
4）按策划的内容划分：
构思策划、融资策划、组织策划、采购策划等。
项目前期策划工作的必要性：
根据工程项目的建设程序，工程项目投资决策是建立在项目的可行研究的分析评价的基础上，可行性研究中的项目财务评价、国民经济评价和社会评价的结论是项目投资的重要决策依据。
可行性研究的前提的建设方案本身及其所依据的社会经济环境、市场和技术水平，而一个与社会经济环境、市场和先进的技术水平相适应的建设方案的产生并不是由投资者的主观愿望和某些意图的简单构想就能完成，它必须通过专家的认真构思和具体的策划，并进行实施的可能性和可操作性分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。
因此，只有经过科学的周密的项目策划，才能为项目的投资决策提供客观的科学的基本保证。
工程项目决策策划的主要工作内容：
工程项目决策策划主要通过对项目前期的调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析等，并在此基础上对项目建设有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。
工程项目决策策划过程中要进行环境的调查与分析：
因为如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。
因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
工程项目构思：
是一种概念性策划，它是在企业的系统目标指向下，从现实和经验中得出项目策划的系列前提和假设，在此基础上形成项目大致的策划轮廓，对这些策划的轮廓进行论证和选择才形成项目的构思。
项目构思应注意的问题：
首先要考察项目的构思是否具有现实性；其次还要考虑项目是否符合法律法规的要求；另外，项目构思的选择应考虑项目的背景和环境条件，并结合自身的能力来选择最佳的项目构思。
项目定位：
是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。
项目定义：
就是描述项目的性质、用途、建设范围和基本内容等。
项目定位主要包括：
首先要明确项目的性质；其次要明确项目的地位；另外要确定项目的影响力。
项目定义主要包括：
①项目的名称、范围和构成定界；②拟解决的问题以及解决问题的意义；③项目目标系统说明；④项目的边界条件分析；⑤关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述；⑥关于解决问题的方案和实施过程的建议；⑦关于项目总投资、运营费用的说明等。
项目定义的审查内容：
①项目范围与拟解决问题的一致性；②项目目标系统的合理性；③项目环境和各种影响因素分析的客观性；④解决问题的方案和实施过程的建议的可操作性。
工程项目目标系统的构成：
准确地设定项目目标，是整个策划活动能解决问题、取得效果的必要前提。
项目目标设计包括项目总目标体系设定和将总目标按项目、项目参与主体、实施阶段等进行分解的子目标设定。
在项目目标因素确立后，经过进一步的结构化，即可形成目标系统。
工程项目的建设目标不是唯一的，工程项目的建设过程是工程项目系统多目标优化的过程。
工程项目的各种目标构成了项目的目标系统。
具体地说，目标系统是由工程项目的各级目标按照一定的从属关系和关联关系而构成的目标体系。
工程项目的目标可以分成的类型：
1）按照目标的控制内容进行分类，可以分为投资目标、工期目标和质量目标等；2）按照目标的重要性进行分类，可以分为强制性目标和期望性目标等；3）按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标；4）按照目标实现的时间进行分类，可以分为长期目标和短期目标；5）按照目标的层次进行分类，可以分为总目标、子目标和操作性目标等。
项目建议书的主要内容：
①建设项目提出的依据和必要性②产品方案、市场前景、拟建规模和建设地点的初步设想③资源状况、建设条件、协作关系及引进国别和厂商的初步分析④投资估算和资金筹措的设想⑤项目建设进度的设想⑥项目经济效益和社会效益的初步测算⑦结论与建议
项目可行性研究：
是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。
可行性研究的作用：
①作为工程项目投资决策的依据；②作为编制设计任务书的依据；③作为筹集资金和银行申请贷款的依据；④作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；⑤作为工程项目建设的基础资料；⑥作为环保部门审查项目对环境影响的依据，并作为向项目所在地的政府和规划部门申请建设执照的依据；⑦作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；⑧作为项目考核的依据。
可行性研究的依据：
①国家有关法律、法规；②国家和地方经济、社会发展的长远规划，经济建设的方针和政策，行业发展规划；③项目建议书及其批复文件；④委托单位的委托合同，委托单位的设想要求；⑤对于大中型骨干建设项目，必须具有国家批准的资源报告、国土开发整治规划、区域规划、江河流域规划、工业基地规划等有关文件，因工程不同各有侧重；⑥可靠的自然、经济、社会等基础原始资料，这些都是为厂址选择、工程设计、技术经济分析所不可缺少的基本数据；⑦有关工程技术经济方面的规范、标准、定额，以及国家正式颁布的技术规范和技术标准；⑧经国家统一颁发的有关项目的基本参数和指标，如基准收益率、社会折现率、折旧率、调整外汇率、工资和价格等，它们可作为项目可行性研究中财务评价和国民经济评价的基准依据和判别标准；⑨合资、合作项目各方签订的协议书或意向书；⑩有关的基础数据。
可行性研究的步骤：
①筹划准备②调查研究③方案的制订和选择④深入研究⑤编制可行性报告
项目可行性研究报告的内容：
①总论②市场需求情况和拟建规模③资源、原材料、燃料及公用设施情况④建厂条件和厂址方案⑤项目设计方案⑥环境保护⑦生产组织、劳动定员和人员培训⑧项目的实施计划和进度要求⑨国民经济评价和财务评价⑩综合评价与结论、建议。
工程项目财务分析的内容：
财务盈利能力分析；清偿能力分析；外汇效果分析；风险分析。
工程项目财务评价的程序：
①收集、整理基础数据②编制基本财务报表③财务评价指标的计算和评价④
进行不确定性分析⑤财务评价结论。
财务评价中的基本报表：
①现金流量表②损益表的编制③资金来源于运用表的编制④资产负债表⑤财
务外汇平衡表。
国民经济评价的有关评价指标：
①经济内部收益率②经济净现值③经济外汇净现值④经济换汇成本⑤经
济节汇成本。
第三章工程项目管理体制
工程项目管理主要类型、各有特点和各参与方项目管理的主要内容：
1.业主方的项目管理：
业主是项目负
责人，对项目结果负责，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。
在实施阶段的主要目标
是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。
2.
设计方的项目管理：
设计单位接受业主委托后以设计合同约定的工作目标以及责任义务为管理的对象、内
容和条件所实施的管理活动，是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，项目业主通过与设
计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、
质量和进度控制。
设计方通过有效的项目管理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品。
3.施工方的项
目管理：
建筑施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。
施工项目管理
的周期包括施工投标、签订施工合同、施工准备、施工、交工验收和保修等施工全过程。
其总目标是实现
企业的经营目标和履行施工合同，具体目标是施工质量、成本、进度、施工安全和现场安全化。
他的主要
内容包括：
1）组织的建立和协调2）施工项目管理规划3）施工项目的目标控制4）施工项目合同管理5）
施工项目的信息管理4.工程总承包方的项目管理：
当工程项目采用设计—施工一体化承包模式时，由工程
总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。
总承包方的项目管
理贯穿于项目实施的全过程，包括设计阶段和施工阶段的全面管理。
工程项目管理的任务：
1.项目组织的建立2.组织协调3.合同管理4.目标控制5.风险管理6.信息管理
工程项目承发包基本模式及特点：
1.平行发包模式：
优点
（1）可以缩短整个项目工期
（2）减少工作的不确定性（3）减少承包方对风险补偿的要求和总承包的管理费用，节省投资。
缺点
（1）合同数量多，造成业主方的合同管理困难
（2）系统内部界面增多，导致业主的组织协调、管理工作量增大（3）要求业主有很强的专业管理能力和管理经验。
2.设计、施工总分包模式：
优点
（1）有利于项目业主对项目投资的控制
（2）工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款详细、全面、具体的规定，使工程质量具有约束力强的标准，便于业主进行工程质量的控制。
缺点
（1）相对于工程项目总承包模式，业主的协调和管理工作量增加
（2）忽视了施工的可能性和经济性。
3.施工总承包管理模式：
业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。
合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
4.工程项目总承包模式：
建筑单位发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
有多种模式：
设计—采购—施工总承包模式、交钥匙总承包模式、设计—建造总承包模式、设计—采购总承包模式、采购—施工总承包模式等。
CM模式:
是指CM单位接受业主的委托，采用“FastTrack（快速路径）”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。
CM单位的主要任务:
是服务包括对设计技术、经济的咨询；施工前期和施工阶段进度控制；施工费用（造价）控制；对分包施工质量控制；施工单位管理与协调；工程信息档案资料管理；零星工程和业主指定的临时工作等。
CM合同价:
包括工程费用和利润两个部分。
工程费用包括：
CM单位的工作成本；分包商、供应商合同价；其他工程费用等。
建设项目的实施要进行政府监督及范围：
工程项目是一次性任务，项目之间千差万别，但它的实施过程有着共同的规律。
我国现行工程项目建设程序是随着我国社会主义建设的进行，在不断总结长期工程项目建设经验的基础上逐步建立、发展起来的。
1952年我过出台了第一个有关建设程序的全国性文件，对基本建设的大致阶段做了规定。
在这个基础上进行了多次的修改和补充，形成了现行的比较科学的工程项目建设程序。
只有尊重这个客观规律，按照科学的建设程序办事，项目建设才能取得预定的成效和综合的社会效益。
监督范围：
工程项目和建设市场两个方面。
对项目的监督包括对项目决策阶段和实施阶段的监督管理。
工程项目决策阶段的管理：
1）工程项目建议书的审批2）可行性研究报告的审批
工程项目实施阶段的管理：
1）设计文件的审批2）建筑许可3）工程质量监督4）竣工验收管理5）安全与环保监督管理
对建设市场的监督管理：
1）法律体系和监督管理体系的建立2）市场主题的管理3）建筑产品价格管理4）工程项目合同管理
工程项目管理的模式：
1.业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式2.委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式3.设计—招标—建造模式4.建设管理模式（CM模式）5.委托项目管理模式6.PFI建设模式7.伙伴合同模式
第四章工程项目组织
组织：
是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度
而构成的一种人的组合。
项目组织的特点：
1）项目组织的一次性。
2）项目组织的类型多、结构复杂。
3）项目组织的变化较大。
4）
项目组织与企业组织之间关系复杂。
项目组织结构：
是指组织内部各构成部分和个部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系的方式。
组织结构的构成因素：
1）管理层次2）管理跨度3）部门的划分4）管理职责
管理跨度影响因素：
1.管理者所处层次2.被管理者素质3.工作性质4.管理者的意识5.组织群体的凝聚力。
项目组织结构设计的原则：
1）目的性原则2）集权与分权统一的原则3）专业分工与协作统一的原则4）
管理跨度与层次划分适当的原则5）系统化管理原则6）弹性结构原则7）精简高效原则。
项目组织结构设计的程序：
1确定项目管理目标2确定工作内容3选择组织结构形式，确定岗位职责、职
权4设计组织运行的工作程序和信息沟通方式5人员配备。
直线组织结构：
特点：
是每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
缺点：
在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径很长，有可能会造成组织系统中一定程度上运行的困难。
职能式组织结构：
概念：
是指按职能原则建立的项目组织。
通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为
承担任务的主体组织完成项目。
优点：
1）在人员的使用上具有较大的灵活性。
2）有利于同一部门的专业
人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的只是和技术支持，对创造性地解决项目技术问题有
帮助。
3）具有较广专业基础的技术人员可同时参加不同的项目。
4）当有人员离开项目组甚至离开公司时，
职能部门可作为保持项目技术持续性的基础，人员风险较小。
5）将项目委托给企业某一职能部门组织，不
需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短。
缺点：
1）职能部门有其日常工作，项目及客户的
利益往往得不到优先考虑。
2）调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作甚至负担，其工作积极
性不是很高。
3）经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。
4）项目常常得不到很好的支持。
5）技
术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难。
范围：
适用于小型或
单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
项目式组织结构：
概念：
也称工作队组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部
招聘或抽调人员组成项目的组织。
优点：
1）项目经理权利集中，可以及时决策，智慧方便，有利于提高工
作效率。
2）项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，他们在项目管理中可以互相配合、
互相学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
3）各种专业人才集中在一起，减少
了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协
调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少了或避免了本位主义和行政干预，有利于
项目经理顺利地开展工作。
缺点：
1）各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难
免配合不当。
2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有较大的差别，因此很容易造成
忙闲不均，从而导致人员的浪费。
对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效
率的降低。
3）项目管理人员长期离开原单位，离开他们熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，
影响积极性的发挥。
4）专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流
困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累。
难以形成专业
优势。
范围：
适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。
矩阵式组织结构：
它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的
横向优势，形成了独特的组织形式。
分三种：
1）弱矩阵式组织结构。
特点：
从企业相关职能部门安排专门
人员组成项目团队，但无专职项目经理。
2）平衡矩阵式组织结构。
特点：
从企业相关职能部门安排专门
人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。
3）强矩阵式组织结构。
特点：
项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员、来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职
能部门。
优点：
1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。
2）能有效地利用人力资源。
3）有利于人才
的全面培养。
缺点：
1）双重领导。
2）管理要求高，协调较困难。
3）经常出现项目经理的责任与权力不统
一现象。
4）矩阵式组织结构主要适大型复杂项目、对人工利用率要求高的项目，或公司同时承担多个项目。
工作流程组织内容：
1）管理工作流程组织。
2）信息处理工作流程组织。
3）物质流程组织。
项目团队的组建过程：
1）项目团队的人员配备。
2）项目团队的发展阶段。
3）项目团队的建设。
4）项目
团队文化。
工程项目的项目经理地位：
是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权代理人，负责项目组
织、计划既实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现，项目负责人，是项目直接领导者与组织者。
项目经理因履行的职责（作用）：
1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
2.严格财经制度，加强财经管理。
正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在施工管理中行使权力有：
1）组织项目管理班子。
2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。
3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
4）选择施工作业队伍。
5）进行合理的经济分配。
6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
项目经理应具备的能力：
1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
2）管理
能力。
3）社交与谈判能力。
4）应变能力。
5）学习能力。
6）项目管理经验。
项目经理应具备的素质：
1）良好的社会道德。
2）高尚的职业道德。
3）良好的心里素质。
团队：
就是指一组项目个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的
有机整体。
构成团队的基本条件：
成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和
工作程序。
团队精神：
是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力
的意愿与作风。
项目团队的发展过程：
1）形成阶段—主要是组建团队的过程。
2）磨合阶段—是团队从组建到规范阶段的
过渡过程。
3）规范阶段4）表现阶段5）休整阶段——团队休止：
是指团队经过一段时期的工作，工作任
务即将结束，这时团队将面临总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。
团
队整顿：
是指团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。
为此团队要进行调整和整顿，包
括工作作风、工作规范、人员结构等方面。
项目团队能力开发的途径与手段：
1）改善环境2）培训3）开展团队建设性活动4）评价（工作业绩、能
力、态度）5）表彰与奖励体系。
6）外部反馈7）调整
工程项目组织协调的工作有：
1）项目组织内部的协调2）项目组织与近外层关系的协调。
3）项目组织与
员外层关系的协调。
项目组织内部人际关系的协调应注意：
1.正确对待员工，重视人的能力建设。
2.重视沟通工作。
3.做好激
励工作。
4.及时处理各种冲突。
项目组织内部组织关系的协调入手工作：
1.合理地设置组织结构和岗位。
2.明确每个结构和岗位的目标职责和合理的授权，建立责权利系统。
3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。
4.建立信息沟通制度。
5.建立良好的组织文化。
6.及时消除工作中的不协调现象。
项目内部需求关系的协调应注重的环节：
1）计划环节。
2）瓶颈环节。
3）调度环节。
项目组织与本公司关系的协调主要工作有：
1.经济核算关系的协调。
2.材料供应关系协调。
3.周转料具供应关系的协调。
4.预决算关系协调。
5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。
6.计划统计关系协调。
项目组织与近外层关系的协调包括：
1.项目公司与本公司关系的协调。
2.项目组织与业主关系的协调。
3.
项目组织与监理单位的关系协调。
4.项目组织与设计单位关系的协调。
5.项目组织与分包商关系的协调。
第5章工程项目计划
项目计划：
是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。
项目计划作用：
1.可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。
2.可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。
3、可以确定每个成员及工作责任范围、地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险4.可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
5.使项目组成员明确之间的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资
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