工程项目管理案例九：湖北曙光软件园项目前期策划优质PPT.ppt
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"5工程项目的结构分解,一、工程项目的结构分解基本概念,工程项目的结构分解,工程项目的计划就是针对项目活动进行时间、费用和质量以及责任分配方面的定义，从而使整个工程项目在这几个方面能形成合理的安排。
@#@,1、项目的结构分解,项目的结构分解（PBS）就是通过系统的方法将总目标和任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元。
@#@其基本思路是:
@#@以项目目标体系为主导,以工程系统范围和项目的总任务为依据,由上而下,由粗到细的进行.在结构分解过程中,甚至在整个项目的系统分析过程中,应尽可能让相关部门的专家、将来项目相关任务的承担者参加,并听取他们的意见,这样才能保证分解的科学性和实用性,进而保证整个计划的科学性.,2、工作结构分解,工作结构分解（WBS）是通过工程项目实施的主要工作任务以及工程项目技术系统的综合分解，最后得到工程项目的实施活动。
@#@主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
@#@它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
@#@结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
@#@,二、项目结构分解的级别及基相互关系,项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。
@#@WBS最常见的形式是六级别：
@#@总项目单体项目项目任务子任务工作包作业层,WBS工作分解结构,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,图某市国际会展中心首期工程的分解结构,2.1工程项目系统分解与整合,三、工作包描述,工程（作）量质量工序及子网络前导活动所需资源量持续时间成本,工作包说明表表5-1,四、工程项目结构分解方法,常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：
@#@对技术系统的结构分解。
@#@对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。
@#@
（1）按功能区间的分解。
@#@功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。
@#@以产品结构进行分解：
@#@新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房（或停车场）等几个大区或分厂；@#@按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。
@#@,
（2）按要素进行分解。
@#@要素是指功能面上有专业特征的组成部分。
@#@要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。
@#@例如：
@#@一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。
@#@有些要素还可以进一步分解为子要素。
@#@例如：
@#@结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；@#@而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。
@#@,厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表,2按实施过程分解。
@#@整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。
@#@只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。
@#@例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：
@#@设计和计划（初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等）；@#@招标投标；@#@实施准备（现场准备、技术准备、采购订货、供应等）；@#@施工（土建、机械和电器安装、装饰工程）；@#@试生产验收；@#@投产保修；@#@运行等。
@#@,按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低层上，通常在第二层或第三层。
@#@例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程建设，其分解图式如图,五、工程项目分解结构编码设计,通过编码给项目单元以标识。
@#@编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信息。
@#@在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。
@#@编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。
@#@项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。
@#@编码技术：
@#@在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和.例如在图3-1中,WBS工作分解结构,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,六、工程项目结构分解的作用,1保证项目结构的系统性和完整性。
@#@2通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。
@#@3用于建立项目目标保证体系。
@#@4项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。
@#@5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。
@#@6作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。
@#@项目分解结构的作用可用下图表示。
@#@,七、项目结构分解的基本原则,1应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
@#@2一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元J，不能同时交叉属于两个上层单元J和I。
@#@3由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、J2Jn应有相同的性质。
@#@4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。
@#@5项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。
@#@,6项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目目标的编制和工程实施控制服务。
@#@所以系统分解的合理性还应体现在:
@#@（l）能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。
@#@
（2）应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。
@#@（3）注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。
@#@（4）最低层次的项目单元（工作包）上的单位成本不要太大，工期不要太长。
@#@如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期（或结算期，工程项目的控制期一般为一个月），则它的可控性很差。
@#@,7符合要求的详细程度（l）通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。
@#@
（2）如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如下问题：
@#@项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更的影响面太大。
@#@给计划工作带来困难，计划费用增加。
@#@由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的可行性降低。
@#@工程过程中的信息处理量会成倍增加。
@#@有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。
@#@会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。
@#@,八建立工作分解结构的步骤工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。
@#@工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。
@#@建立工作分解结构的步骤为：
@#@
（1）确定项目总目标根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。
@#@
（2）确定项目目标层次确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度（即WBS的分层数）。
@#@,（3）划分项目建设阶段将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。
@#@如设计阶段、施工阶段等。
@#@（4）建立项目组织结构项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。
@#@（5）确定项目的组成结构根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表。
@#@,世博会项目分解结构图,这一过程简述如下：
@#@识别项目的主要组成部分a.可作为独立的可交付成果。
@#@独立的可交付成果是指其具有相对独立性，一旦建成，可马上移交给业主使用或投产运营。
@#@b.便于实际管理。
@#@即考虑如何管理每个组成部分。
@#@因此，在确定各个可交付成果（或子项目）的开始和完成时间时，应注意在可行的情况下，先完成的可交付成果（或子项目）应能相对独立地投产运营。
@#@,确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。
@#@不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。
@#@识别每一可交付成果的组成单元。
@#@这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。
@#@证实分解的正确性。
@#@可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性：
@#@a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细?
@#@否则，必须修改组成单元（增加单元、删除单元或重新定义）；@#@,b.是否清晰和完整地定义了每一个事项?
@#@否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容；@#@c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和作出费用估算?
@#@这个事项是否已分派给某一部门（小组或个人）?
@#@他们是否愿意承担完成该事项的全部责任?
@#@否则，应作出修改，以进行有效的管理控制。
@#@图2为可行性研究的工作分解结构。
@#@（6）建立工作分解结构建立项目工作分解结构的编码体系,图2可行性研究工作分解结构,（7）编制工作分解结构将上述（3）（6）项结合在一起，即形成了工作分解结构。
@#@（8）编制总网络计划根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。
@#@总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术（如关键线路法）进行细化。
@#@总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。
@#@在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，即完成进度目标的情况。
@#@,（9）建立职能矩阵分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。
@#@如图2所示。
@#@（10）建立项目财务图表将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。
@#@此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。
@#@,图3.1矩阵管理方法示意图,（11）编制关键线路网络计划前述的步骤完成后，形成了一个完整的工作分解结构，它是制定详细网络计划的基础，因为工作分解结构本身不涉及项目的具体工作、工作的时间估计、资源使用及各项工作间的逻辑关系，因此，项目的进度控制还须使用详细网络计划。
@#@详细网络计划一般采用关键线路法（CPM）编制，它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。
@#@详细网络计划确定了各项工作的进度目标。
@#@,（12）建立工作顺序系统根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始，何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。
@#@（13）建立报告和控制系统根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。
@#@,管理任务分工分解表,针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合,着眼于形象进度的职能部门与项目部分工、责任与配合,指挥部办公室组织优化,明确横向职能部门针对不同项目的不同管理职能,";i:
1;s:
15392:
"工程项目风险管理,to,-防患于未然,工程项目风险管理,古人云：
@#@“天有不测风云”在当今，人们则常言道：
@#@“风险无处不在，风险无时不有”，“风险会带来灾难，风险与机会并存”。
@#@,工程项目风险管理,第一节概述第二节工程项目风险因素分析第三节工程项目风险评价第四节工程项目风险控制第五节工程项目保险,to,第一节概述,引言1、对风险概念的理解指不良后果或损失、灾难发身的危险和机会是损失发生的不确定性是在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度,引言,2、项目风险的定义及特点1）定义：
@#@由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性2）特点：
@#@客观性不确定性相对性可变性阶段性：
@#@潜在阶段；@#@发生阶段；@#@造成后果阶段同收益具有对称性,引言,3、项目风险管理的定义是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。
@#@,一、工程项目中的风险,工程项目风险（ProjectRisk），它是指工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遇到的风险，即：
@#@在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。
@#@,return,一、工程项目中的风险,工程项目的立项、可研、设计和计划都是基于对将来情况（政治、经济、社会、自然等各方面）预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。
@#@而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。
@#@这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险因素。
@#@风险因素在任何工程项目中都存在。
@#@,return,二、工程项目的风险类型,组织风险组织结构模式工作流程组织任务分工和管理职能分工业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力设计人员和监理工程师的能力承包方管理人员和一般技工的能力施工机械操作人员的能力和经验损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
@#@,二、工程项目的风险类型,经济与管理风险宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险现场与公用防火设施的可用性及其数量事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划,二、工程项目的风险类型,工程环境风险自然灾害岩土地质条件和水文地质条件气象条件引起火灾和爆炸的因素等,二、工程项目的风险类型,技术风险工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案工程物资工程机械等,三、工程项目风险的影响作用及特点,风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划和控制的失败。
@#@它是项目成本增加、时间延长和失败的主要原因。
@#@工程项目风险的特点有：
@#@
（1）风险的多样性。
@#@
（2）风险的长期性。
@#@在整个项目生命期中都存在。
@#@（3）风险影响的全局性。
@#@常常不是局部的影响，而是全局的影响。
@#@（4）风险的规律性。
@#@还有：
@#@客观性、普遍性、偶然性、必然性、可变性,return,四、工程项目风险管理的概念,工程项目的当事人对可能遇到的风险进行风险识别、风险预测、风险评价和风险控制，以减少风险负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策及行动过程。
@#@是研究工程项目风险发生的规律和风险控制技术的一门学科。
@#@,return,五、工程风险管理的主要工作内容,1确定项目风险的种类，即可能有哪些风险发生；@#@2风险评价，即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；@#@3制定风险对策措施：
@#@4在实施中进行风险控制。
@#@项目风险管理由4个主要过程构成：
@#@风险识别风险评估风险应对风险控制,return,六、工程项目风险管理要点,1从工程项目的具体特点出发研究、管理工程项目风险。
@#@工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等，但2工程项目风险管理需要大量地占有信息。
@#@要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测，不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。
@#@3风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程管理的经历。
@#@4风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
@#@5风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。
@#@案例,return,第二节工程项目风险因素分析,一、按项目系统要素进行分析二、按风险对目标的影响进行分析三、按管理过程进行分析,to,一、按项目系统要素进行分析,采用系统分析方法。
@#@1项目环境要素风险：
@#@政治风险。
@#@法律风险。
@#@经济风险。
@#@自然条件。
@#@社会风险。
@#@,return,2项目系统结构要素风险它是以项目范围结构图上项目单元作为分析对象，即从各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题。
@#@如：
@#@人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。
@#@3项目的行为主体产生的风险
（1）业主和投资者。
@#@
（2）承包商（分包商、供应商）。
@#@（3）项目管理者（如监理工程师）。
@#@（4）其它方面。
@#@例如中介人的资信、可靠性差；@#@政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求；@#@项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。
@#@,return,二、按风险对目标的影响进行分析,1工期风险。
@#@2费用风险。
@#@3质量风险。
@#@4生产能力风险。
@#@5市场风险。
@#@6信誉风险。
@#@7人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。
@#@8法律责任风险。
@#@9。
@#@社会影响等。
@#@,return,三、按管理的过程分析,1高层战略风险。
@#@2环境调查和预测的风险。
@#@3决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。
@#@4项目策划风险。
@#@5技术设计风险。
@#@6计划风险，7实施控制中的风险。
@#@8运营管理风险。
@#@,return,第三节风险评价,一、风险评价的内容和过程二、风险评价说明三、风险评价方法,to,一、风险评价的内容和过程,
（1）风险存在和发生的时间分析。
@#@
（2）风险的影响和损失分析。
@#@例如，某个工程活动受到干扰而拖延,则可能影响它后面的许多活动（见图16-l）。
@#@（3）风险发生的可能性分析。
@#@（4）确定风险级别。
@#@（5）风险的起因和可控制性分析。
@#@,return,风险级别,（l）风险位能的概念。
@#@通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为RH，发生的可能性为Ew，则风险的期望值Rw为：
@#@Rw=RH*EW,例如一种自然环境风险如果发生，则损失达20万元，而发生的可能性为01，则损失的期望值Rw=20012万元引用物理学中位能的概念，损失期望值高的，则风险位能高。
@#@可以在二维座标上作等位能线（即损失期望值相等）（见图16-2），则具体项目中的任何一个风险可以在图上找到一个表示它位能的点。
@#@,
（2）A、B、C分类法：
@#@不同位能的风险可分为不同的类别：
@#@A类：
@#@高位能的，损失期望很大的风险。
@#@发生可能性很大，发生后损失也很大。
@#@B类：
@#@中位能的，损失期望值一般的风险。
@#@发生可能性不大，损失也不大的，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。
@#@C类：
@#@低位能，损失期望极小的风险，即发生的可能性极小，即使发生损失也很小的风险。
@#@则在风险管理中，A类是重点，B类要顾及到，C类可以不考虑。
@#@也可用级别的形式划分，例如l级，2级，3级等，其意义是相同的。
@#@,return,二、风险评价说明,风险评价结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档。
@#@这个结果表达不仅作为风险评价的成果，而且应作为人们风险管理的基本依据。
@#@表的内容可以按照分析的对象进行编制，例如以项目单元（工作包）作为对象则可以建如表16-l所示的表。
@#@这可以作为对工作包说明的补充分析文件。
@#@这是对工作包的风险研究。
@#@也可以按风险的结构要素进行分析（见表16-2）。
@#@,return,表16-1,表16-2,三、风险分析评价方法,1专家经验法（Delphi法）
（1）组建有代表性的专家小组，一般4-8人最好，专家应有实践经验和代表性。
@#@
（2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。
@#@（3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。
@#@（4）风险评价。
@#@（5）统计整理专家意见，得到评价结果。
@#@对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。
@#@总风险期望值Rv为各单个风险期望值Rw之和：
@#@RV=RW=f（RH*EW）而各个风险期望值Rw与各个风险影响值RH和出现的可能性Ew有关。
@#@它们分别由各个专家意见结合相加得到。
@#@,return,2决策树方法,决策树常常用于不同风险方案的选择。
@#@例如某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。
@#@相关工厂的建设有两个方案：
@#@
（1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；@#@销路不好，每年亏损20万元。
@#@
（2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；@#@销路不好，每年可获得200万元的利润。
@#@则可作决策树见图16-3。
@#@,对A方案的收益期望为：
@#@EA=1600*10*0.7+（-500）*10*0.3-5000=4700万元对B方案的收益期望为：
@#@EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2800万元由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。
@#@,3.风险相关性评价,风险之间的关系可以分为三种情况：
@#@两种风险之间没有必然联系。
@#@例如国家经济政策变化不可能引起自然条件变化。
@#@一种风险出现，另一种风险一定会发生。
@#@如国家政局动荡必然导致该国经济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。
@#@如一种风险出现后，另一种风险发生的可能性增加。
@#@如自然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。
@#@上述后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。
@#@用概率来表示各种风险发生的可能性，设项目中可能会遇到i个风险，i=,2,，Pi表示各种风险发生的概率（0Pi1）,Ri表示第i个风险一旦发生给承包商造成的损失值。
@#@其评价步骤为：
@#@,
（1）找出各种风险之间相关概率Pab。
@#@设Pab表示风险a发生后风险b发生的概率（0Pab1）。
@#@则Pab=0，表示风险a、b之间无必然联系；@#@当Pab=1表示风险a出现必然会引起风险b发生。
@#@根据各种风险之间的关系，我们就可以找出各风险之间的Pab（见下表）。
@#@,（）计算各风险发生的条件概率P（b/a）已知风险a发生概率为Pa，风险b的相关概率为Pab,则在a发生情况下b发生的条件概率P（b/a）=PaPab（见下表）,X,R1R2.Ri.,=,W1W2.Wi.,W=,其中Wi=p（j/i）*Rj,（）将损失期望值按从大到小进行排列，并计算出各期望值在总损失期望值中所占百分率。
@#@（）计算累计百分率并分类。
@#@损失期望值累计百分率在80以下所对应的风险为A类风险，显然它们是主要风险；@#@累计百分率在80-90的那些风险为B类风险，是次要风险；@#@累计百分率在90-100的那些因素为C类风险是一般风险。
@#@,4.风险状态图,有的风险有不同的状态、程度，例如某工程中通货膨胀可能为0、3、6、9、12、15六种状态，由工程估价分析得到相应的风险损失为0，20万元，30万元，45万元，60万元，90万元。
@#@现请四位专家进行风险咨询。
@#@各位专家估计各种状态发生的概率见表16-3。
@#@对四位专家的估计，可以取平均的方法作为咨询结果（如果专家较多，可以去掉最高值和最低值再平均）。
@#@则可以得到通货膨胀风险的影响分析表（见表16-4）。
@#@,风险状态:
@#@通货膨胀（%）,专家,0,3,6,9,12,15,风险损失（万元）,0,20,30,45,60,90,1,2,3,4,10,20,0,10,10,20,0,10,30,35,55,40,25,15,20,20,20,10,15,15,5,0,10,5,100,100,100,100,平均,10,10,40,20,15,5,100,表16-3,通货膨胀率%,0,3,6,9,0.2,0.1,0.1,0.4,45,0,20,30,15,0.05,90,表16-4,通货膨胀影响分析表,12,0.15,发生概率,损失预计（万元）,概率累计,60,0.40,1.0,0.9,0.80,0.05,0.20,将它的各种状态的概率累计则可作图（见图16-4）。
@#@,从图上可见通货膨胀率损失大致的风险状况。
@#@例如，损失预计达45万元，即为9的通货膨胀率约有40的可能性。
@#@一个项目不同种类的风险，可以在该图上叠加求和。
@#@一般认为在图16-4中概率（可能性）为01-09范围内，表达能力较强即可能性较大。
@#@则从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范围等。
@#@,例如图16-5中A风险损失的主要区间为（A1，A2），B风险损失的主要区间为（B1，B2）。
@#@,return,第四节风险控制,
（一）风险的分配
（二）风险对策（三）工程实施中的风险控制,return,
（一）风险的分配,基本原则：
@#@1从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。
@#@2体现公平合理，责权利平衡。
@#@（l）风险责任和权力应是平衡的。
@#@
（2）风险与机会对等。
@#@（3）承担的可能性和合理性。
@#@3符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
@#@,return,
（二）风险对策,1回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
@#@2技术措施。
@#@3组织措施。
@#@4保险。
@#@5要求对方提供担保。
@#@6风险准备金。
@#@风险准备金风险损失发生的概率7采取合作方式共同承担风险。
@#@8采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。
@#@,return,（三）工程实施中的风险控制,1风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容之一。
@#@2及时采取措施控制风险的影响。
@#@风险一经发生则应积极地采取措施，降低损失，防止风险的蔓延。
@#@3在风险状态，保证工程的顺利实施。
@#@,return,";i:
2;s:
29359:
"1.2工程项目前期策划与决策,1.2.1工程项目的前期策划,一、建设项目策划概述
（一）建设项目策划的基本概念把项目的建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体的具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程。
@#@其实质是专家知识、信息、组织集成，通过知识的获取、编写、组合、整理而形成新的知识。
@#@,策划实质上是专家知识、信息、组织集成，通过知识的获取、编写、组合、整理而形成新的知识。
@#@,知识编,写、组合,和整理,从事策划工作的专业咨询单位,重点解决几个问题：
@#@,为什么要建？
@#@,Why？
@#@,What？
@#@,How？
@#@,建设什么？
@#@,怎么建？
@#@,
（二）建设项目策划的作用：
@#@明确项目系统的构建框架；@#@为项目决策和实施提供保证；@#@全面指导项目管理工作。
@#@建设项目策划的意义：
@#@其工作成果使项目的决策和实施有据可依,工程项目策划的类型按照策划的阶段不同：
@#@可以分成项目发展阶段的策划、项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；@#@按照策划的对象不同：
@#@可以分成新建项目的策划、改建项目的策划、迁建项目的策划、扩建项目的策划和恢复项目的策划等；@#@按照项目策划的范围不同：
@#@可以分成项目总体方案策划和项目局部方案策划。
@#@按照策划的内容不同：
@#@还可以分为项目的构思策划、项目的融资策划、项目的组织策划、项目的目标控制策划和项目的采购策划等。
@#@,工程项目策划的内容工程项目策划贯穿从构思、立项、建设到运营的全过程。
@#@工程项目策划具体内容既包括项目建设前期的发展策划，又包括项目实施阶段的组织策划、目标控制策划和采购策划，同时还涉及项目建成后的运营策划。
@#@,2.建设项目构思的产生和选择,1）项目构思的产生一般出于以下情况:
@#@企业发展的需要。
@#@城市、区域和国家发展的需要。
@#@其他情况。
@#@例如出于军事的需要产生的项目构思等。
@#@,方法：
@#@一般机会研究和特定机会研究。
@#@1）研究的目的：
@#@实现上层系统的战略目标。
@#@2）研究内容：
@#@一般机会研究是一种全方位的搜索过程，需要大量的收集、整理和分析。
@#@包括：
@#@地区研究、部门研究、主要研究等。
@#@特定机会研究：
@#@市场研究、项目意向的外部环境研究、项目承办者优劣势分析。
@#@3）方法：
@#@要素分析法。
@#@,要素分析法：
@#@,2）项目的定位,项目的定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位及影响力。
@#@性质：
@#@如民用or军用地位：
@#@在全国、城市或地区发展中的地位，从政治、经济和社会等不同角度进行分析影响力：
@#@项目定位的最终目的是明确项目建设的基本方针，确定项目建设的宗旨和方向。
@#@这是项目构思策划的关键环节，也是项目目标设计的前提条件。
@#@,工程项目的目标系统设计是工程项目前期策划的重要内容，也是工程项目实施的依据。
@#@工程项目的目标系统由一系列工程建设目标构成。
@#@按照性质不同，有工程建设投资目标、工程建设质量目标、工程建设进度目标；@#@按层次不同，这些目标可以分为总目标和子目标；@#@工程项目的目标系统设计需要按照不同的性质和不同的层次定义系统的各级控制目标。
@#@,3）项目的目标系统设计,工程项目目标系统设计的具体步骤,1、情况分析（先调查内部、外部环境，在此基础上做出综合分析与评价）2、问题定义（提供项目拟解决问题的原因、背景和界限）3、目标因素的提出（有三类目标因素：
@#@一是反映工程项目解决问题的程度：
@#@如项目建成能解决多少人的居住问题或解决多大的交通流量；@#@二是项目本身的目标因素，如项目的规模、投资收益率和时间目标；@#@三是与项目本身有关的其他因素，如本项目对自然和生态的影响，工程项目增加的就业人数等）注意：
@#@目标因素要反映客观实际，不能过于夸大也不能过于保守，要有一定的弹性，要有时效性，动态变化。
@#@4、目标系统的建立（投资、进度、质量三大目标；@#@期望性目标和强制性目标；@#@系统内部目标和系统外部目标；@#@长期目标和中短期目标；@#@总目标、子目标和操作性目标）注意：
@#@要理清目标层次结构，分清目标主次关系，重视目标系统优化；@#@协调内外目标关系,4）工程项目的定义,工程项目定义是指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行描述。
@#@项目定义包括以下内容：
@#@项目的名称、范围及构成定界拟解决的问题及解决问题的意义项目目标系统说明项目边界条件分析关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述关于解决问题的方案和实施过程的建议关于项目总投资、运营费用的说明等,项目定义后应该进行审核，审核四个方面：
@#@一是项目范围与拟解决问题的一致性；@#@二是项目目标系统的合理性；@#@三是项目环境和各种影响因素分析的客观性；@#@四是解决问题的方案和实施过程建议的可操作性；@#@项目定义审核可以作为提出项目建议书的依据，如有不合要求的，需重新进行项目定义，然后再审核，反复确认后才能提出项目建议书。
@#@然后，通过可行性研究对项目进行决策。
@#@,3.可行性研究,由于可行性研究需要大量的人力资金，为节约费用，可行性研究根据其研究的深度可分为：
@#@初步可行性研究和详细可行性研究。
@#@但内容大体相同。
@#@详细可行性研究是在初步可行性研究的基础上进一步深入研究。
@#@可行性研究的主要内容：
@#@
（1）建设项目有无必要。
@#@
（2）需要多长时间建。
@#@（3）需要多少人力、物力资源。
@#@（4）需要多少资金，能否筹到。
@#@（5）项目经济上是否合理？
@#@投资回收期几年？
@#@利润多少？
@#@（6）项目对环境及生态影响如何？
@#@（7）对国民经济发展影响如何？
@#@对社会人文发展影响如何？
@#@等等。
@#@,湖北曙光软件园鸟瞰图,世界一流软件园区的共性：
@#@优美的园内环境；@#@高效的功能运作；@#@良好的基础设施；@#@良好的投资创业政策及管理体制；@#@优良的区位条件；@#@统一规划与分期发展的弹性。
@#@,成功的软件园应具有创新、弹性、专精、合作的特性，最终应归结为园区内挖掘和制造信息的协同作用和创新能力。
@#@,智能型的园区建筑与基础设施,生产工作环境的生活化与多元化,高科技的研究机构设置,高品质的人文、工作环境,与周边区域的融合与协调,土地规划的策划,1）湖北曙光软件园概况2）土地规划及开发策划的工作流程3）土地规划策划的主要内容4）项目功能分析和项目组织结构策划5）概念规划方案征集任务书6）概念规划方案,开发单位：
@#@湖北省软件产业基地管理办公室地理位置：
@#@湖北武汉市东湖开发区基地面积：
@#@约84.7公顷基地现状：
@#@鱼塘水面积约占1/4，最大高差约为12米。
@#@,软件园概况,1.策划准备工作2.编制规划设计任务书3.编制项目定义报告,土地开发策划的内容,策划准备工作,国内外软件园/工业园资料检索分析,初步分析报告,深化分析报告,策划调研报告,园区内外情况策划调研,编制规划设计任务书,1概念规划设计征集任务书,2概念规划调整任务书,3控制性详细规划任务书,4规划调整意见,项目功能和项目组织结构策划,人群分析,项目空间构成,项目功能分区,项目组织结构,人群分析,内部人员主要指长期在软件园内进行软件前沿理论研究，软件研制、开发、商品软件代理、硬件生产等人员外来人员来软件园内进行短期交流、培训、参展及工作的人员园区管理人员开发方管理人员、园区物业管理人员其他人员,项目功能分区,软件研发功能区,1000,1110,IT理论研究工作用房,软件研发工作用房,专家短期工作用房,1120,1130,1100,软件研发,1200,其他,软件测评中心,1140,园区管理功能区,4000,行政管理,物业管理,网络通讯中心,图书资料中心,4110,4120,4210,4220,4100,园区管理,4200,公共服务,4300,其他,社会服务,4130,6000,公共空间,公共厕所,6210,6100,室外空间,6200,公共设施,车棚,6220,泵站,6230,变电站,6240,其他,6250,小品,6120,入口,6130,水面,6140,停车场,6160,道路,6150,其他,6180,人防,6170,绿化,6110,概念规划方案征集的目的,概念规划方案征集,1.高标准、高起点、多功能、现代化、与国际接轨、与周边环境协调的目标,2.具有软件产品研发、试验、检测、软件企业孵化、软件人才培训、软件技术交流、软件产业服务管理的综合园,开发总目标,突破传统观念,新的规划理念：
@#@先进行概念性规划，对规划构想、意图进行征集，来指导进一步的规划工作,国际化,软件产业作为新的经济增长点，软件园的建设、经营要与国际接轨,控制指标,占地总面积：
@#@约84.7万平方米总建筑容积率：
@#@0.9-1总建筑面积：
@#@约80万平方米公共空间（绿化、水面、道路等）占地比例：
@#@约65.5%建筑密度：
@#@约34.5%,项目组织结构,面积分配方案,项目投资估算及财务分析,投资构成资金来源财务分析,投资构成,土建工程安装工程总体工程工程建设其他费用土地使用权转让金支付建设期借款利息流动资金,资金来源,自有资金贷款,财务分析,项目内部收益率项目投资回收期现金流量表考虑因素：
@#@折旧与摊销税金营运收入及成本,土建工程费用,结构外墙面装饰建筑及内装修屋面防水,安装工程,供配电及照明给排水空调及通风智能化电梯燃气其他设备,总体,道路及排水绿化污水处理其他,工程建设其他费,电贴自来水增容费煤气电话初装费勘察设计费建设单位管理费工程监理费工程招标费造价控制费施工图预算编制费竣工图编制费预备金,湖北曙光软件园项目前期策划案例总结,1项目前期策划需要重视自身环境和条件调查。
@#@本案例中，先从环境调查入手，然后对项目进行需求分析，功能定位，面积的分配及项目定位，一环扣一环，紧紧相连。
@#@2项目前期策划需要重视类似项目经验和教训的总结。
@#@本案例中，曙光软件园建设就特别重视国际知名软件园的经验总结。
@#@3项目前期策划是一个知识管理的过程。
@#@通过知识的获取、知识的编写、组合和整理，通过细致深入的分析和思考形成新的知识。
@#@,作业二：
@#@以宿舍为单位制作PPT并演示讲解,作业要求：
@#@自学1.2工程项目前期策划与决策的内容，以宿舍为单位，以一个典型工程（如武汉地铁2号线、武汉绿地中心或其他你感兴趣的项目）为基础，讲述工程项目前期策划与决策应该包括的全部内容。
@#@提交时间：
@#@第4周上课时（每组选一名代表来讲，时间控制在5分钟以内）提交形式：
@#@课堂用ppt电子版演示，讲完后将配套的纸质演讲文档上交给老师，可手写或打印。
@#@注：
@#@本次演示为会根据各组演示情况打分，请在ppt中注明成员姓名及分工安排，方便老师为每个同学打分。
@#@本次打分将计为课堂互动部分的成绩。
@#@,1.2.2工程项目管理规划,对于施工企业而言，其项目策划称为工程项目管理规划。
@#@（建设工程项目管理规范）1、由施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得工程。
@#@内容：
@#@1）项目概况；@#@2）项目实施条件分析；@#@3）项目投标活动及签定施工合同的策略；@#@4）项目管理目标；@#@5）项目组织结构；@#@6）质量目标和施工方案；@#@7）工期目标和施工进度计划；@#@8）成本目标；@#@9）风险预测和安全目标；@#@10）现场管理和施工平面图；@#@11）投标和签定施工合同。
@#@12）文明施工及环境保护。
@#@,、获得工程后，由项目经理组织编制项目管理实施规划。
@#@内容：
@#@1）工程概况；@#@2）施工部署；@#@3）施工方案；@#@4）施工进度计划；@#@5）资源供应计划；@#@6）施工准备工作计划；@#@7）施工平面图；@#@8）技术、组织措施计划；@#@9）风险管理；@#@10）信息管理；@#@11）技术经济分析。
@#@,案例：
@#@,1.天津俊安发展大厦工程项目管理规划大纲2.悠悠小区工程项目管理实施规划案例的电子版发到班级群共享，请大家自学，并写出心得体会。
@#@,1.3工程项目管理体制,1.3.1工程项目管理体制概述我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门（主要是建设主管部门）的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制，它的组织结构如图所示。
@#@,1.3.2工程项目的承发包体制,1、工程项目的分标策划,一个项目的分标策划就是决定将整个项目任务分为多少个标段发包，以及如何划分这些标段。
@#@项目的分标方式，对承包商来说就是承包方式。
@#@项目分标方式的确定是项目实施的战略问题，对整个工程项目有重大影响。
@#@,通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现。
@#@项目的分标策划必须反映工程项目性质、特点和项目实施的战略，反映业主的经营方针和根本利益。
@#@
（2）它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。
@#@分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及项目管理模式，从根本上决定合同各方面责任、权力和工作的划分。
@#@（3）分标和合同是实施项目的手段。
@#@通过分标策划明确工程实施过程中各方面的关系，避免失误，保证整个项目目标的实现。
@#@,1）分标策划的重要性：
@#@,
（1）工程方面工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、工期的限制、资金的限制、资源（人力、材料、设备等）的供应条件等。
@#@
（2）业主管理方面业主的目标和实施战略，业主的管理水平和能力以及期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格和对质量、工期的要求等。
@#@（3）承包商选择方面拟选择的承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、抗风险的能力、类似工程的经验等。
@#@,2）分标策划的依据：
@#@,3）主要的分标方式,
（1）分阶段分专业工程平行分包：
@#@,业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责。
@#@这种模式的优点是：
@#@充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程的质量，有利于降低工程造价。
@#@因此，它适用于规模大的、分期建设的工程，如：
@#@公路建设、分期建设的房地产小区工程。
@#@缺点是：
@#@对业主项目管理要求较高，一方面要求业主具备全方面、各专业项目管理的人员，另一方面这种模式属于大跨度管理模式，业主方的管理、协调的工作量很大，管理成本也很高。
@#@如果业主方的管理水平、专业人员不够，就不能采用这种模式。
@#@,分阶段分专业工程平行分包,
（2）总包（统包）,总包模式适用于业主方的管理水平低、专业人员数量不够，而业主方对总承包商又比较了解的情况。
@#@这种模式的优点是：
@#@业主只需用总承包合同来约束总承包商，充分利用总承包商专业齐全，管理水平高，经验丰富的长处；@#@业主方的管理、协调的工作量则不大，也不需要大量的专业人员和管理人员，业主方的管理成本低。
@#@缺点是：
@#@对于业主，必须承担由于总承包商的管理水平、施工水平所带来的巨大风险；@#@一旦由于总承包商的原因，工程出现大的质量问题、或不能按要求完工，最终受损的是业主。
@#@,总包模式,（3）介于上述两者之间的形式：
@#@,这种模式是介于平行分包和总包之间的一种形式。
@#@其目的是减少总包模式所带来的巨大风险，使一个单位承担的风险，改由几个总承包商承担，降低了工程出问题带来的损失；@#@而另一方面，业主方的管理工作量没有增加多少。
@#@,总包与分包之间的模式,（4）CM（ConstructionManagement）模式CM模式是指CM单位接受业主的委托，采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的一种承包方法。
@#@,我国是不允许边设计边施工的，特别是施工图审查是要待施工图设计完成审查通过后才能进行项目施工招标。
@#@,CM模式又分两种类型：
@#@1）代理型CM模式（CM/Agency）,这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工进行监督管理。
@#@业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。
@#@这种模式接近中国现行监理模式。
@#@,2）非代理型CM模式（CM/Non-Agency）,这种模式特点：
@#@a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意；@#@b、CM单位在设计阶段就介入工作；@#@c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。
@#@,2、建设项目管理的组织形式1）建设单位自管方式,业主,设计总承包,设备供应,施工总承包,合同,合同,合同,2）工程指挥部管理方式（计划经济下）,3）总包（统包）方式,联合集团,建设单位,委托合同,委托合同,设计施工一体化总承包公司,勘察设计,土建施工,设备安装,器材采购,勘察设计机构,建筑安装机构,设备制造厂商,器材供应厂商,咨询服务机构,建设单位,4）工程代建管理方式,什么是政府投资项目“代建制”,长期以来，我国政府投资项目建设实施中发生过部分“超投资、超规模、超标准”的“三超”现象。
@#@其原因，表面上看是由于部分项目单位专业管理经验不足，实际上深层次原因在于缺乏政府投资约束机制。
@#@2005年7月国务院发布的关于投资体制改革的决定，明确规定，对非经营性政府投资项目，要加快推行“代建制”。
@#@所谓“代建制”，是指政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度。
@#@代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。
@#@实行“代建制”的关键在于通过公开竞争机制选择具有专业素质的代建单位、用经济合同以及法律手段来约束代建单位执行代建合同约定的代建任务。
@#@,5）三角管理方式,1.3.3工程项目的政府监督,国务院建设行政主管部门对全国的建设工程实施统一监督管理。
@#@政府建设主管部门不直接参与工程项目的建设过程，而是通过法律和行政手段对项目的实施过程和相关活动实施监督管理。
@#@由于建筑产品所具有的特殊性，政府机构对工程项目的实施过程的控制和管理比对其他行业的产品生产都严格，它贯穿项目实施的各个阶段。
@#@政府对工程项目的监督管理主要在工程项目和建设市场两个方面。
@#@国务院铁路、交通、水利等有关部门按国务院规定的职责分工，负责对全国有关专业建设工程进行监督管理。
@#@县级以上地方人民政府建设行政主管部门对本行政区域内的建设工程实施监督管理。
@#@县级以上地方人民政府交通、水利等有关部门在各自职责范围内，负责本行政区域内的专业建设工程的监督管理。
@#@,1政府监督,国务院发展计划部门按照国务院规定的职责，组织稽查特派员，对国家出资的重大建设项目实施监督检查；@#@国务院经济贸易主管部门按国务院规定的职责，对国家重大技术改造项目实施监督检查。
@#@国务院建设行政主管部门和国务院铁路、交通、水利等有关专业部门、县级以上地方人民政府建设行政主管部门和其他有关部门，对有关建设工程质量的法律、法规和强制性标准执行情况加强监督检查。
@#@县级以上政府建设行政主管部门和其他有关部门履行检查职责时，有权要求被检查的单位提供有关工程质量的文件和资料，有权进入被检查单位的施工现场进行检查，在检查中发现工程质量存在问题时，有权责令改正。
@#@政府的工程监督管理具有权威性、强制性和综合性的特点。
@#@,1）建立和完善工程质量管理法规包括行政性法规和工程技术规范标准，前者如建筑法、建筑工程质量管理条例等，后者如工程设计规范、建筑工程施工质量验收统一标准、工程施工质量验收规范等。
@#@2）建立和落实工程质量责任制包括工程质量行政领导的责任、项目法定代表人的责任、参建单位法定代表人的责任和工程质量终身负责制等。
@#@3）建立和落实工程安全责任制包括工程安全行政领导的责任、项目法定代表人的责任、参建单位法定代表人的责任和工程参建各方人员的负责制等。
@#@,2政府管理职能,4）建设活动主体资格的管理国家对从事建设活动的单位实行严格的从业许可证制度，对从事建设活动的专业技术人员实行严格的执业资格制度。
@#@建设行政主管部门及有关专业部门按各自分工，负责各类资质标准的审查、从业单位的资质等级的最后认定、专业技术人员资格等级的核查和注册，并对资质等级和从业范围等实施动态管理。
@#@5）工程承发包市场管理包括规定工程招投标承发包的范围、类型、条件，对招投标承发包活动的依法监督和工程合同管理。
@#@6）控制工程建设程序包括工程报建、施工图设计文件审查、工程施工许可、工程材料和设备准用、工程质量监督以及施工验收备案等管理。
@#@,政府的工程监督管理特点,权威性强制性综合性,1.3.4政府对项目的监督管理,我国政府对项目的监督管理包括对项目的决策阶段和项目的实施阶段的监督管理。
@#@按照我国政府机关行政分工的格局，大体上是项目的决策阶段由计划、规划、土地管理、环保和公安（消防）等部门负责；@#@项目实施阶段主要由建设主管部门负责。
@#@1、工程项目建设程序：
@#@,项目建议书,可行性研究,设计,竣工验收,建设前期准备,施工,项目投产前准备,报批、立项,2、工程建设实施程序：
@#@,项目报建,开工前审计,施工招标,竣工验收,签订合同,办理施工许可证,工程施工,委托建设监理,建设项目保修,2、工程项目决策阶段的政府监督管理,宏观管理：
@#@确定固定资产投资规模、方向、结构、速度和效果微观管理：
@#@对工程项目的审定，包括对工程项目建议书和可行性研究报告的审批等工作。
@#@要注意不同性质和规模的项目在项目建议书和可行性研究报告的审批程序、权限等方面的不同。
@#@,3、工程项目实施过程的政府监督管理,1）施工图设计文件的审查问题：
@#@什么是施工图设计文件的审查？
@#@其目的是什么？
@#@（对结构安全、强制性标准和规范的执行情况进行审查）施工图设计文件审查范围包括哪些？
@#@审查的主要内容有哪些？
@#@（重点！
@#@）施工图审查管理规定是怎样的？
@#@,3、工程项目实施过程的政府监督管理,1）施工图设计文件的审查什么是施工图设计文件的审查？
@#@其目的是什么？
@#@施工图设计文件审查是政府主管部门对工程勘察设计质量监督管理的重要环节。
@#@它指国务院建设行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构，根据国家法律、法规、技术标准与规范，对施工图进行结构安全、强制性标准和规范的执行情况进行的独立审查。
@#@,3、工程项目实施过程的政府监督管理,1）施工图设计文件的审查问题：
@#@施工图设计文件审查范围包括哪些？
@#@建设工程设计等级分级标准中的各类新建、改建和扩建的建筑工程项目均属审查范围。
@#@审查需提交的资料包括：
@#@批准的立项文件或初步设计批准文件；@#@主要的初步设计文件；@#@工程勘察成果报告；@#@结构计算书和计算软件名称。
@#@,审查的主要内容有哪些？
@#@（重点！
@#@）1、建筑物的稳定性、安全性审查，包括地基基础和主体结构是否安全、可靠。
@#@2、是否符合消防、节能、环保、抗震、卫生和人防等有关强制性标准、规范。
@#@3、施工图是否达到规定的深度要求。
@#@4、是否损害公众利益。
@#@,施工图设计文件的审查,施工图设计文件审查程序,施工图设计文件的审查,施工图审查管理规定是怎样的？
@#@一般项目：
@#@20个工作日内完成审查工作，并提交报告。
@#@特级和一级项目：
@#@30个工作日内完成，其中重大及技术复杂项目可适当延长。
@#@审查不合格的项目：
@#@提出书面意见，退回建设单位，由原设计单位修改，重新送审。
@#@施工图一经审查批准，不得擅自修改。
@#@确需修改的，需重新报原审批部门由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。
@#@,湖北省内一些施工图设计文件审查机构名单,2）建筑许可（注意施工许可证办理的规定）,3）工程质量监督,什么是工程质量监督机构？
@#@工程质量监督机构是经省级以上建设行政主管部门或有关专业部门考核认定，具有独立法人资格的单位。
@#@即属于建设局或建委的二级单位，参照公务员管理的事业单位。
@#@由于工程建设周期长、环节多、点多面广，工程质量监督工作是一项专业技术强且复杂的工作，政府部门不可能亲自进行日常工作，因此，工程项目质量监督管理由建设行政主管部门或其他有关部门委托的工程质量监督机构具体实施。
@#@它受县级以上地方人民政府建设行政主管部门或有关专业部门的委托，依法对工程质量进行强制性监督，并对委托部门负责。
@#@,2009年湖北省先进工程质量监督机构名单,武汉市建筑工程质量监督站武汉市东西湖区建筑工程质量监督站武汉市江汉区建筑工程质量监督站武汉市市政工程质量监督站大冶市建筑工程质量监督站襄樊市建筑工程质量监督站襄樊市襄阳区建筑工程质量监督站荆州市建筑工程质量监督站宜昌市建筑工程质量监督站秭归县建筑工程质量监督站,3）工程质量监督工程质量监督机构的主要任务包括以下几个方面：
@#@
（1）根据政府主管部门的委托，受理建设工程项目的质量监督。
@#@
（2）制定质量监督工作方案（3）检查施工现场工程建设各方主体的质量行为（4）检查建设工程实体质量（5）监督工程质量验收（6）向委托部门报送工程质量监督报告（7）对预制建筑构件和商品混凝土的质量进行监督（8）受委托部门委托按规定收取工程质量监督费（9）政府主管部门委托的工程质量监督管理的其他工作,4）工程质量检测制度检测机构,2013年度武汉市建设工程质量检测试验机构星级等级名单（五星级）,湖北省建筑工程质量监督检验测试中心武汉市中心工程检测有限公司湖北华祥建设工程质量检测有限公司武汉市东西湖区建设工程质量检测中心武汉中和工程技术有限公司武汉路通市政工程质量检测中心湖北万均工程技术有限责任公司湖北诚信建筑工程质量检测有限公司武汉中科科创工程检测有限公司武汉弘泰建筑工程质量检测有限公司武汉华中科大土木工程检测中心,4）工程质量检测制度,检测内容：
@#@建设工程、建筑构件、制品及现场所用的有关建筑材";i:
3;s:
7197:
"二、工程项目内部控制审计内容及要点
（1）企业是否建立了工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理工程项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
@#@,不相容岗位一般包括：
@#@项目建议、可行性研究：
@#@概预算编制与审核；@#@项目决策与项目实施；@#@项目实施与价款支付；@#@项目实施与项目验收；@#@竣工决算与竣工决算审计。
@#@,
（2）企业是否配备了专门的会计人员办理工程项目会计业务，办理工程项目会计业务的人员是否熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。
@#@,（3）企业是否建立了工程项目授权制度和审批制度，并按照规定的权限和程序办理工程项目业务。
@#@,（4）企业是否制定了工程项目业务流程，明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要素，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保工程项目全过程得到有效控制。
@#@,
（二）项目决策控制点；@#@
（1）企业是否建立了工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书和可行性报告的编制、项目决策程序等作出明确规定，确保项目决策科学、合理。
@#@,
（2）企业是否组织工程、技术、财会、法律等部门的相关人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行了技术技术经济分析和评价，出具评审意见。
@#@,（3）企业是否根据职责分工和审批权限对工程项目进行了决策，决策过程中应有完善的书面记录。
@#@重大工程项目，是否报经董事会或类似决策机构集体审议批准。
@#@,严禁个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。
@#@企业工程项目发生重要变更的，是否根据授权重新履行审批程序。
@#@,（4）根据责权利统一的原则，企业是否建立了工程项目决策及实施的责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。
@#@,重大工程项目应实行项目法人制，目的在于明确投资责任主体，使其承担投资风险责任，对项目的规划、筹资、招标、定标、实施等全过程负责。
@#@,（5）企业是否根据国家有关规定和企业实际情况，合理确定了工程项目建设方式。
@#@对需要承包给施工企业承建的工程项目，是否区分标内和标外的不同情况制定相应的审批程序。
@#@,建设单位应对拟招标的项目编制招标文件，提出对投标人的资格要求、技术要求及评标标准等，明确投标人须提交的各种资质证明文件。
@#@自行或委托中介机构编制标的，应成立评标专门机构，制定科学合理的评标办法。
@#@,（三）概预算关键控制点；@#@
（1）企业是否建立了工程项目概算环节的控制制度，对概算的编制、审核等作出明确规定，确保概预算编制科学、合理。
@#@,
（2）企业是否组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的概算、预算进行了审核，重点审查编制依据、项目名称、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整、准确。
@#@,（四）结算及价款支付关键控制点；@#@
（1）企业是否建立了工程进度价款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出明确规定，确保价款支付及时、正确。
@#@,对于重大项目，企业是否考虑聘请符合国家资质规定的中介机构，如招标代理、工程监理、财务监理等，协助企业进行工程项目的管理。
@#@,
（2）企业会计人员是否对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提交的款项支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行了审查和复核。
@#@复核无误方可办理价款支付手续。
@#@,工程进度款的支付要按照工程项目进程或合同约定进行，不得随意提前支付。
@#@,企业会计人员在办理价款支付业务过程中发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符或与工程实际完成进度不符等异常现象，是否报告。
@#@,（3）企业是否严格控制项目变更，对于必要的项目变更应经过相关部门或中介机构（如工程监理、财务监理等）的审核。
@#@,因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，是否提供完整的书面文件和其他相关资料。
@#@企业会计人员是否对工程变更所涉及的价款支付进行审核。
@#@,（4）企业是否加强了对工程项目资金筹集与运用、物资采购与使用、财产清理与变现等业务的会计核算，真实、完整地反映工程项目成本费用发生情况、资金流入流出情况及财产物资的增减变动情况。
@#@,（5）企业是否加强了对在建工程项目资金减值情况的定期检查和归口管理，减值准备的计提标准和审批程序是否符合相关规定。
@#@,（五）竣工决算关键控制点；@#@
（1）企业是否建立了竣工决算环节的控制制度，对竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收等作出明确规定，确保竣工决算真实、完整、及时。
@#@,
（2）企业是否建立了竣工决算清理制度，明确竣工清理的范围、内容和方法，如实填写并妥善保管竣工清理清单。
@#@,（3）企业是否加强了对工程剩余物资的管理，对需要处置的剩余物资，是否明确处置权限和审批程序，并将处置收入及时入账。
@#@,（4）企业是否依据国家法律法规的规定及时编制了竣工决算。
@#@企业是否组织有关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算是否正确。
@#@,（5）企业是否建立了竣工决算审计制度，及时组织竣工决算审计。
@#@未实施竣工决算审计的工程项目，原则上不得办理竣工验收手续。
@#@因生产经营急需确需组织验收的，应同时进行竣工决算审计。
@#@,（6）企业是否及时组织竣工验收，确保工程质量符合设计要求。
@#@企业是否对竣工验收进行审核，,重点审查验收验收范围、验收依据、验收程序等是否符合国家有关规定，并考虑聘请专业人士或中介机构帮助企业验收。
@#@,（8）企业是否建立了工程项目后评估制度，对完工工程项目的经济性与项目建议书和可行性研究报告提出的预期经济目标进行对比分析，并作为绩效考核和责任追究的基本依据。
@#@,建立工程项目考核和评估制度，由投资委员会组织会计部门、基建部门等对于工程的概算执行情况及结果进行分析；@#@,对于项目投产后的成本效益情况进行评估，以此作为奖励依据，对无正当理由超预算的项目以及投产后经济效益低于预计的项目，应当追究有关人员决策责任。
@#@,本节结束,三、工程项目管理内部控制制度分析与审计案例。
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4;s:
3578:
"湖北曙光软件园,湖北曙光软件园项目前期策划,谭震寰,土地规划的策划,1）湖北曙光软件园概况2）土地规划及开发策划的工作流程3）土地规划策划的主要内容4）项目功能分析和项目组织结构策划5）概念规划方案征集任务书6）概念规划方案,开发单位：
@#@湖北省软件产业基地管理办公室地理位置：
@#@湖北武汉市东胡开发区基地面积：
@#@约84.7公顷基地现状：
@#@鱼塘水面积约占1/4，最大高差约为12米。
@#@,软件园概况,1.策划准备工作2.编制规划设计任务书3.编制项目定义报告,土地开发策划的内容,策划准备工作,国内外软件园/工业园资料检索分析,初步分析报告,深化分析报告,策划调研报告,园区内外情况策划调研,编制规划设计任务书,1概念规划设计征集任务书,2概念规划调整任务书,3控制性详细规划任务书,4规划调整意见,项目功能和项目组织结构策划,人群分析,项目空间构成,项目功能分区,项目组织结构,人群分析,内部人员主要指长期在软件园内进行软件前沿理论研究，软件研制、开发、商品软件代理、硬件生产等人员外来人员来软件园内进行短期交流、培训、参展及工作的人员园区管理人员开发方管理人员、园区物业管理人员其他人员,项目功能分区,软件研发功能区,1000,1110,IT理论研究工作用房,软件研发工作用房,专家短期工作用房,1120,1130,1100,软件研发,1200,其他,软件测评中心,1140,园区管理功能区,4000,行政管理,物业管理,网络通讯中心,图书资料中心,4110,4120,4210,4220,4100,园区管理,4200,公共服务,4300,其他,社会服务,4130,6000,公共空间,公共厕所,6210,6100,室外空间,6200,公共设施,车棚,6220,泵站,6230,变电站,6240,其他,6250,小品,6120,入口,6130,水面,6140,停车场,6160,道路,6150,其他,6180,人防,6170,绿化,6110,概念规划方案征集的目的,概念规划方案征集,1.高标准、高起点、多功能、现代化、与国际接轨、与周边环境协调的目标,2.具有软件产品研发、试验、检测、软件企业孵化、软件人才培训、软件技术交流、软件产业服务管理的综合园,开发总目标,突破传统观念,新的规划理念：
@#@先进行概念性规划，对规划构想、意图进行征集，来指导进一步的规划工作,国际化,软件产业作为新的经济增长点，软件园的建设、经营要与国际接轨,控制指标,占地总面积：
@#@约84.7万平方米总建筑容积率：
@#@0.9-1总建筑面积：
@#@约80万平方米公共空间（绿化、水面、道路等）占地比例：
@#@约65.5%建筑密度：
@#@约34.5%,项目组织结构,面积分配方案,项目投资估算及财务分析,投资构成资金来源财务分析,投资构成,土建工程安装工程总体工程工程建设其他费用土地使用权转让金支付建设期借款利息流动资金,资金来源,自有资金贷款,财务分析,项目内部收益率项目投资回收期现金流量表考虑因素：
@#@折旧与摊销税金营运收入及成本,土建工程费用,结构外墙面装饰建筑及内装修屋面防水,安装工程,供配电及照明给排水空调及通风智能化电梯燃气其他设备,总体,道路及排水绿化污水处理其他,工程建设其他费,电贴自来水增容费煤气电话初装费勘察设计费建设单位管理费工程监理费工程招标费造价控制费施工图预算编制费竣工图编制费预备金,ThankYou!
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