网络经济与企业管理自考通笔记.docx
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网络经济与企业管理自考通笔记
第一章 公司管理概述
公司－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具备法人资格基本经济单位。
概念涉及要点：
公司有一定数量、一定技术水平生产设备和资金。
有开展一定生产规模和经营活动场合。
具备一定技能、一定数量生产者和经营管理者。
是从事商品生产、流通经济组织。
生产经营活动目是实现公司价值最大化。
公司进行自主经营，独立核算，自负盈亏。
具备法人资格和地位。
价值增值是公司生存基本，发展动力。
法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务社会组织。
条件：
通过一定法律程序，有独立财产，有自己名称、组织机构和场合，可以独立承担民事责任。
公司发展过程：
手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义公司诞生）、当代公司生产时期
所有者与经营者相分离，拥有当代技术和当代化管理是当代公司三个明显特点
公司分类：
公司所属经济部门：
农业、工业、金融、商业。
生产力要素比重：
劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。
经营规模：
大、中、小。
公司财产构成和所负法律责任：
个体、合伙、公司制。
个体（独资）公司－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营公司。
业主享有公司所有经营所得，同步对公司债务负有完全责任。
合伙公司－由两个或两个以上个人共同出资，通过订立合同而联合经营公司。
合伙人分享公司所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。
（不是法人）
无限连带责任－无限责任、合伙人对公司债务负有连带责任。
公司制公司－由两个以上出资者共同投资、依法组建，以赚钱为目公司法人。
特点：
是法人，实既有限责任制度，所有权和经营权分离。
古典学派（泰勒、法约尔）管理是筹划、组织、指挥、协调和控制等职能活动。
行为科学学派（梅约）管理是做人工作。
决策理论学派（西蒙）管理就是决策。
管理过程学派（哈罗德。
孔茨）
管理－管理者或管理机构在一定范畴内通过筹划、组织、领导、控制等工作，对组织资源进行合理配备和有效整合，以实现组织预定目的动态过程。
含义：
管理是一种动态过程；目是达到组织预定目的；管理载体是组织；管理核心是对资源合理配备和有效整合。
管理活动三条件：
主体、客体、目。
公司管理概念含义：
公司管理目的是实现公司价值最大化；公司管理就是对公司资源进行合理配备过程；公司管理实行是通过筹划、组织、领导、控制等活动进行。
公司目的：
公司价值最大化。
公司管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）公司利益有关者：
资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）
资源配备－依照公司目的，对公司资源在量、质、流程等方面进行合理配比和调节、以提高效率和质量，满足顾客需求。
公司生产经营活动涉及内部活动、外部活动：
内部活动（以生产为中心基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。
外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、顾客服务）
管理职能－管理者为了有效地管理必要具备功能。
筹划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）
筹划－管理首要职能。
对预定目的进行详细安排，作为全体员工在一定期期内行动大纲，并规定实现目的途径、办法管理活动。
（种类：
长期－五年以上、中期－1-5年、短期）
战略筹划－长期性、全局性和长远性筹划、详细行动筹划－在战略筹划规定方向和政策范畴内，为保证战略目的实现，使内部资源得到充分运用而制定详细筹划。
综共筹划、部门筹划、详细项目筹划；指令性筹划、指引性筹划
筹划内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和将来变化趋势；制定中长期和近期目的；评价和选取可行性方案，进行决策；编制综共筹划和各项专业筹划；检查筹划执行状况。
组织－为了有效地完毕既定筹划，通过建立组织机构，拟定职能、职责和职权，协调互有关系，合理配备和使用公司资源管理活动。
目是协调任务构造和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。
两个基本要素：
职权和职责
职权－主管人员在自身职务范畴内拥有职权。
职责－主管人员因拥有职权而在其职务范畴内应当承担责任。
责权利相一致－必要为组织构造中每一种层次和环节都规定明确责任，同步赋予其能完毕这一任务所必要职权，使两者结合成一种责权组合单元。
领导－领导者影响并感召个人和群体去追求某些目的行为和过程。
通过领导者影响力来实现。
领导者影响力来自：
职位权力和个人权力
领导活动内容：
权力形成和运用、指引、勉励、沟通、协调、营造组织氛围。
控制－接受组织内外关于信息，按既定目的和原则对组织进行监督、检查，发现偏差，采用对的办法使组织按照预定筹划进行，或恰本地调节筹划，以达到预期目的管理活动。
目：
保证组织活动过程和实际绩效与筹划内容相一致，最后保证组织目的实现。
控制必不可少因素：
组织环境不拟定性，组织活动复杂性，管理失误不可避免性
控制分：
预先（前馈）控制、现场（适时）控制、反馈（后行为、事后）控制。
预先控制，在作出决策和筹划时预先为实行筹划做好充分准备工作，尽量减少实行中偏差。
现场控制，在实行筹划中，充分体现管理控制那一某些工作。
反馈控制，在行为和任务完毕之后，用实际成果与原筹划原则进行比较，作为将来工作借鉴，并采用相应办法加以改进。
公司管理演变过程阶段：
古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以战略管理、文化管理为主阶段（60-80初）、公司再造理论和实践兴起（80后-90初）、全球化和网络时代公司管理（90后）
古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父，科学管理原理、法约尔－管理过程理论之父、工业管理和普通管理、韦伯－组织理论之父，社会经济理论、厄威克（合用于一切组织十条原则）和古利克（管理七项职能－筹划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算））
科学管理要点：
中心问题是提高生产率（工作定额）；配备一流工人，原则化操作办法，原则化工具、机器、材料，作业环境原则化；勉励采用有差别计件工资制；工人和雇主变对抗为信任，共同提高生产率；筹划职能和执行职能分开，变经验工作办法为科学工作办法；实行职能工长制；管理控制上实行例外原则
管理过程理论要点：
公司职能不同于管理职能；管理教诲必要性和也许性；管理14项原则；管理要素
抱负行政组织体系特点：
明确分工；自上而下级别系统；人员考核和教诲；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间关系。
行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰勉励需求理论、麦格雷戈x理论－y理论、波特－劳勒模式、巴纳德－社会系统学派、西蒙－决策学派、德鲁克－经验（案例）学派、费根鲍姆－全面质量管理（TQM）始于顾客，终于顾客思想）
需求层次－生理需求、安定或安全需求、社交和感情需求、自尊和受人尊重需求，自我实现需求
影响人员行为绩效因素分保健因素和勉励因素。
保健因素是指缺少这些因素时容易产生不满和悲观情绪，勉励因素指可以使人得到满足和勉励因素。
战略管理、文化管理为主阶段（安索夫－公司战略，开战略规划先河；从战略规划到战略管理，当代战略管理体系形成、迈克尔波特－竞争战略，五种竞争力、三种基本战略）
战略管理－公司高层管理者为保证公司持续生存和发展，通过对公司外部环境与内部条件分析，对公司所有经营活动所进行主线性和长远性规划和指引。
五种竞争力：
进入威胁、代替威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、既有竞争对手竞争。
三种基本战略：
成本领先战略、差别化战略、重点战略）
公司再造理论和实践兴起（公司再造首要任务－BPR业务流程重组；哈默－四大管理宗师之一）
业务流程再造两大基本：
当代信息技术与高素质人才
全球化和网络时代公司管理（彼德圣吉－第五项修炼，管理学宗师，开拓奖）
网络时代公司环境变革：
信息技术特别是网络技术日臻完善，经济全球化，顾客需求更加多样化和个性化，科学技术发展是新月异，变革速度越来越快，知识成为公司最重要资本。
网络时代公司管理机遇：
公司可以更好地满足顾客个性化需求；公司可以减少交易成本；公司可以减少库存；公司可以使合伙竞争战略更便利地实行；提高获取知识、应用知识能力
网络时代公司管理挑战：
公司面临日益激烈竞争；顾客权力大大增强；公司整体赚钱水平将会减少；公司核心成功因素将会变化；公司资源配备方式和界限将会发生重大变化
环境适应性是衡量管理理论和办法基本尺度。
新型公司建立：
公司使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值产品或服务是由公司业务流程实现；公司竞争优势通过其业务流程得到体现；公司通过共享核心能力构建卓越流程
公司必要采用由外而内思维方式，其精髓：
拟定顾客价值，公司将能力及资源配备在顾客最看中环节上，使公司推出产品或服务能有效地满足顾客价值需要。
把特定成果送给特定顾客一系列互相衔接活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、知识流等构成，战略价值流是对公司竞争力非常重要一种或几种价值流。
公司管理是对公司价值流进行合理配备。
公司管理范畴拓展：
网络公司管理；公司网络化管理；公司管理不但注重有形资本，更注重以知识资本为核心无形资本；公司管理从公司内部价值链管理拓展到整个供应链。
网络公司是指在互联网上注册域名，建立网站，运用互联网进行商务活动公司。
特点：
网络公司所占
现实空间非常有限；网络公司是计算机化和网络化公司；网络公司是全天候运作公司；网络公司是信息技术和信息产品应用型公司；网络公司是高知识型松散公司
网络化管理是指公司前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源）可以链接在一种网络平台上，可使公司以最迅速度获取内、外部信息，使公司生产经营活动处在低成本、高效率运作状态中。
网络化管理包括含义：
公司实行网络化管理目是构建一种客户、供应商、公司员工共享信息平台，提高管理水平，从而加快公司对客户需求反映速度。
网络化管理涉及对公司支撑网络管理、网络人才管理、网络安全防范管理等内容。
网络化管理需要实行公司管理主线变革。
客户关系管理CRM－通过管理客户信息资源，提供客户满意产品和服务和客户建立起长期、稳定、互相信任密切关系动态过程。
供应链管理SCM－把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售有限链接和物流、信息流、资金流合理流动，从而极大地提高了对顾客反映速度，提高了顾客价值。
公司管理内容创新：
公司战略管理创新；公司组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理重要内容；敏捷制导致为公司生产运作管理最重要方式；公司财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，注重人力资源管理；公司管理更加注重文化管理
公司战略管理创新有开发和哺育核心能力成为公司战略管理重点，公司竞争战略逐渐转化为价值创新战略
公司组织管理变革有实行公司再造；公司组织构造变革；公司将变为学习性组织
公司再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效核心因素上获得明显改进，对公司所从事业务流程进行主线重新思考和彻底重新设计。
核心是对公司业务流程进行再设计。
组织管理是为了有效地配备公司内部有限资源，为了实现一定共同目的而按照一定规则和程序构成一种责权构造安排和人事安排，其目是在于保证以最高效率实现组织目的。
公司组织构造变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展。
敏捷制造是在具备创新精神组织和管理机构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识管理人员等三大类资源支柱支持下得以实行，它通过所建立共同基本构造，对迅速变化市场需求和市场进度作出迅速响应。
人本管理－以人全面自在发展为核心，创造相应环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基本，以公司共同愿景为引导一整套管理模式。
人力资源管理有战略职能和行政职能两个职能
与信息技术相结合，对公司管理有较大影响办法和手段：
准时制JIT、制造资源筹划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、公司资源筹划ERP、分销资源筹划DRP、公司内部网Intranet和互联网Internet、电子数据互换系统EDI
准时制基本思想是只在需要时候，按需要量，生产所需产品（生产筹划和控制及库存管理），目的是彻底消除无效劳动和消费。
并行工程是集成地、并行地设计产品及其有关各种过程系统办法。
制造资源筹划以公司资源优化配备，保证公司持续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流有机集成和提高公司整体水平为目的，以筹划与控制为主线，面向公司产、供、销、财当代公司管理思想和办法。
计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中运用结合起来，变化计算机在管理中运用互相分隔、各自为战局面。
公司资源筹划以客户需求为导向，以实行公司内外资源优化配备，消除生产经营过程中一切无效劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成和提高客户满意度为目的，以筹划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、筹划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理当代公司管理思想、办法和工具。
分销资源筹划是管理公司分销网络系统，目是使公司具备对订单和供货具备迅速反映和持续褵库存能力。
电子数据互换是一种以电子方式互换数据技术，即将业务文献按一种公认原则从一台计算机传播到另一台计算机电子传播办法。
第二章 公司战略管理
公司战略是着眼于公司将来，依照公司外部环境和内部资源条件，为求得公司生存和发展而进行一系列带有全局性、主线性和长远性谋划。
分三个重要层次：
公司总体战略、事业层战略、职能战略
公司总体（经营）战略－公司整体经营方向、原则、方针所作规定。
通过这种规定应以书面形式体现出来才干被视为战略。
要回答主线性问题：
公司公司是什么以及应当是什么。
要解决核心问题：
公司应当建立一种什么样业务组合。
事业层（竞争）战略－又称业务层次战略，SBU战略。
是在公司总体战略制约下，指引和管理详细战略经营单位筹划和行动。
核心问题：
如何通过拟定顾客需要、竞争者产品以及本公司产品这三者之间关系来奠定本公司产品在市场上特定地位并维持这一地位。
职能（职能部门）战略是公司研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等重要职能部门短期战略筹划。
公司战略管理是根据公司内外环境变化制定战略，实行战略，并依照成果评价和反馈来调节、制定新战略过程。
特点：
整体性、长期性、权威性、环境适应性
整体性含义1、将公司战略制定、实行、评价和控制当作一种完整过程来加以管理。
目是提高这一过程有效性和效率。
2、将公司视为一种不可分割整体来加以管理，目是提高公司整体优化限度
战略条件分析涉及公司战略环境分析、公司内部条件分析以及战略态势分析
制定战略方案环节：
轮廓设想；精心设想（拟定方案细节和预计方案实行成果）；战略执行前景预测
战略制定中核心性因素：
决策者对风险态度；公司筹集与调配资源能力；竞争者反映；时间因素
判断某一战略与否可行，需要通过检查：
目的一致性检查；产业构造检查；能力检查；可行性检查
战略实行是将战略方案付诸行动过程。
公司环境－涉及公司组织在为之制定相应管理方略时所面临各种不可控行动者力量。
详细涵义：
一种公司组织外部经营环境由其外部有关行动者和力量所构成。
有关指这些行动者存在与发挥作用都将影响到公司组织使命以及履行这种使命能力。
公司组织环境两个基本特性：
应是影响和决定其使命那些因素（环境因素使命从属性）；是关于行动者和力量按其性质应能划分为不同层次和类别（环境层次性）。
分为微观环境和宏观环境。
微观环境涉及那些直接影响公司履行其使命状况行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。
宏观环境涉及那些影响公司微观环境中所有行动者较广泛社会力量或因素。
是指那些来自公司外部会给公司导致市场机会或环境威胁重要社会力量。
人口环境－人口规模（个人或家庭消费产品市场规模）、地理分布（消费者地区别布）、年龄分布（某年龄层为对象产品市场规模）、迁移（市场需求变化）等因素
经济环境－宏观经济形势，本行业在整个经济体系中地位和行业特点，公司直接经济环境
自然环境－一种国家自然资源与生态环境。
涉及生产力布局，人生存环境，自然资源，生态平衡等
技术环境－基本通用技术、有关技术、本行业技术
政治和法律环境－强制或影响社会上各种组织和个人法律、政府机构和利益集团。
社会文化环境－社会构造、社会风俗、习惯、信奉、价值观念、行为规范、生活方式、文化老式等。
对消费资料生产公司影响较大。
宏观环境变化三种状态：
相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等重要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素均有某些可预测规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料突变）
产业环境分析涉及：
产业特性、产业寿命周期分析、产业发展状况、产业竞争构造分析
产业寿命周期－（初创、成长、成熟、衰退）。
分析、产业发展状况－拟定资本投向。
产业竞争构造分析－决定产业竞争规划和激烈限度主线因素。
五种竞争力量：
新竞争者进入、代替品威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、既有竞争者之间竞争。
顾客：
故意购买公司产品或服务个人和机构集合（目的市场）按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。
按购买用途：
消费者市场－购买产品或服务用于自身消费个人或家庭构成顾客群、工业市场－组织机构通过购买公司产品为自身经营或运作服务以达到获利或其她组织目、转售商市场－购得本公司产品再转售给其她顾客组织机构、政府市场－由政府部门构成购买者群体、国际市场－国外买主构成顾客群
现实竞争者－由某些当前就与其目的顾客发生联系厂商构成
欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素
潜在竞争者－某些厂商虽然当前还没有直接向本公司顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面因素，随时准备进入本公司市场，此类机构被称为潜在竞争者。
行业壁垒－进入该行业困难限度。
形成行业壁垒因素：
规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道控制、最佳原材料来源控制
代替品压力－用途与咱们所分析产品相似或相似产品。
应当引起注重代替品：
具备改进产品价格―性能比从而排挤原产业产品趋势；是在赚钱很高产业中生产
供应商－公司及其竞争对方供应它们为生产特定产品和劳务所需各种资源工商公司和个人。
营销中介单位－协助公司推广、销售和分派产品给最后买主那些公司。
涉及中间商、实体分派公司、营销服务机构及金融机构。
中间商－协助公司寻找顾客或直接与顾客进行交易商业公司。
分中间代理商和中间经销商。
实体分派公司－协助公司储存产品和把产品从原产地运往销售目地。
市场营销服务机构－市场调研公司、广告公司。
协助公司选取最恰当市场，并协助她们向选定市场推销产品。
金融机构－向公司提供资金融通、要素重组及有关征询等方面服务。
技术体系－通过近年积累与选取，通过整顿建立起来技术知识系统。
管理体系－使用知识和创造知识控制系统。
核心能力来源：
公司所具备资源、公司内聚能力
公司资源－公司有形资产、无形资产和组织资本。
判断公司资源价值：
稀缺性、持久性和可代替性。
资源稀缺性－资源处在短缺供应状态。
源于物质惟一性、途径依赖性、因果模糊性和经济制约。
物质惟一性－竞争对手无法得到同样资源。
途径依赖性－资源之因此独一无二是由于它们形成需要一种漫长复杂积累过程，竞争者无法及时购买到这些资源。
因果模糊性－潜在复制者既不知有价值资源源于何处，也不知如何进行精确复制办法。
经济制约－市场领导者竞争对方虽然拥有复制其资源能力，但由于市场空间有限只得作罢。
资源持久性－资源能在较长时期内维持其价值不变
可代替性－一种独特资源能否被另一种资源胜出。
公司内聚能力－公司内部特有协调其资源并创造独特价值技能。
重要由公司独特活动流程以及独特群体文化所决定。
制定战略环节：
公司使命与战略目的（对的分析和表达在新形势下公司使命），战略分析（任务：
对公司市场、竞争者以及公司资源进行透彻分析。
目：
对的把握公司环境中核心某些－市场总体格局及其详细某些），战略选取（拟定公司应采用战略类型），战略规划（将战略分析和战略选取成果进一步体当前产品组合和资源分派上）
战略分析重要内容和办法涉及：
市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析
市场细分－公司按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同产品和市场营销组合亚市场。
集中度指标中常用为绝对集中度指标（市场上前几位公司生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量比例，反映一种行业垄断限度）
对竞争对手分析：
竞争对手各期目的和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析，领导者和管理者背景分析。
决定一种公司持续竞争优势是公司实际开展设计、生产、营销、交货、人力资源管理等互相分离但又互相联系活动或工作。
公司价值活动分为基本活动（重要涉及如何将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）
基本活动：
涉及产品物质创造及其销售，转移给买方和售后服务各种活动。
辅助活动：
辅助基本活动活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范畴职能以互相支持
基本活动类型：
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。
内部后勤－与接受、存储和分派有关联各种活动；生产经营－将投入转化为最后产品各种活动；外部后勤－与集中、存储和将产品发送给买方关于各种活动；市场销售－协助买方购买产品和引导它们进行消费关于各种活动、服务－与提供服务以增长或保持产品价值关于各种活动。
辅助活动：
采购、技术开发、人力资源管理、公司基本设施
战略分：
发展型（集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）稳定型、紧缩型（抽资转向战略、放弃战略、清算战略）、组合战略（同步组合、顺序组合）
发展型战略－以公司发展战略为指引，将公司资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新生产方式和管理方式，以便扩大公司产销规模，增强公司竞争实力。
集中发展型战略－集中公司所有资源，以快于过去增长速度来增长既有产品或服务销售额、利润额或市场占有率。
同心多样化战略－增长同公司既有产品或服务相类似新产品或新服务。
纵向一体化战略－在两个也许方向上扩大公司既有经营业务一种发展战略。
向前一体化是组织自行销售其产品或服务，向后一体化是组织自行供应其生产既有产品或服务所需某些或所有产品或服务。
横向一体化战略－公司通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系公司发展战略。
复合多样化战略－增长与既有产品或服务大不相似新产品或服务。
复合多样化战略长处：
产生资金协同作用；分散风险；向具备更优经济特性产业转移，以提高公司赚钱能力和灵活性；联合后公司可以产生协同效应；使用一种部门利润来弥补另一某些支出，前一部门不用缴税等。
弊端：
对最高管理者提出诸多规定；管理困难和混乱风险相称大。
应至少具备三项基本实力之一：
较强融资实力；成熟销售渠道；良好技术创新能力。
稳定型－公司在战略规划期内将公司资源基本保持在当前状态和水平上战略
公司环境－涉及公司组织在为之制定相应管理方略时所面临各种不可控行动者力量。
详细涵义：
一种公司组织外部经营环境由其外部有关行动者和力量所构成。
有关指这些行动者存在与发挥作用都将影响到公司组织使命以及履行这种使命能力。
公司组织环境两个基本特性：
应是影响和决定其使命那些因素（环境因素使命从属性）；是关于行动者和力量按其性质应能划分为不同层次和类别（环境层次性）。
分为微观环境和宏观环境。
微观环
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