网络经济与企业管理听课笔记.docx
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网络经济与企业管理听课笔记
第一章企业管理概述
企业－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。
概念包括要点：
企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。
有开展一定生产规模和经营活动的场所。
具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。
是从事商品生产、流通的经济组织。
生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。
企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。
具有法人资格和地位。
价值增值是企业生存的基础，发展的动力。
法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。
条件：
经过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担民事责任。
企业发展过程：
手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义企业诞生）、现代企业生产时期
所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点
企业分类：
企业所属经济部门：
农业、工业、金融、商业。
生产力要素比重：
劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。
经营规模：
大、中、小。
企业财产构成和所负法律责任：
个体、合伙、公司制。
个体（独资）企业－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。
合伙企业－由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。
合伙人分享企业所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。
（不是法人）
无限连带责任－无限责任、合伙人对企业的债务负有连带责任。
公司制企业－由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。
特点：
是法人，实现有限责任制度，所有权和经营权分离。
古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。
行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。
决策理论学派（西蒙）管理就是决策。
管理过程学派（哈罗德。
孔茨）
管理－管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。
含义：
管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目标；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。
管理活动三条件：
主体、客体、目的。
企业管理的概念含义：
企业管理的目标是实现企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。
企业目标：
企业价值最大化。
企业管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）企业利益相关者：
资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）
资源配置－根据企业的目标，对企业的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。
企业生产经营活动包括内部活动、外部活动：
内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。
外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务）
管理的职能－管理者为了有效地管理必须具备的功能。
计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）
计划－管理的首要职能。
对预定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。
（种类：
长期－五年以上、中期－1-5年、短期）
战略计划－长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标的实现，使内部资源得到充分利用而制订的具体计划。
综合计划、部门计划、具体项目计划；指令性计划、指导性计划
计划的内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。
组织－为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。
目的是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。
两个基本要素：
职权和职责
第二章企业战略管理
企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。
分三个重要层次：
企业总体战略、事业层战略、职能战略
企业总体（经营）战略－企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。
通过这种规定应以书面形式表现出来才能被视为战略。
要回答的根本性问题：
企业的企业是什么以及应该是什么。
要解决的核心问题：
企业应该建立一种什么样的业务组合。
事业层（竞争）战略－又称业务层次战略，SBU战略。
是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
核心问题：
如何通过确定顾客需要、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
职能（职能部门）战略是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等主要职能部门的短期战略计划。
企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。
特点：
整体性、长期性、权威性、环境适应性
整体性含义1、将企业战略的制订、实施、评价和控制看成一个完整的过程来加以管理。
目的是提高这一过程的有效性和效率。
2、将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提高企业的整体优化程度
企业战略管理过程的步骤：
确定企业的使命；明确企业的目的和目标；企业战略条件分析；制订战略方案；战略方案选优；战略的实施与修正
战略条件分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析
制订战略方案步骤：
轮廓设想；精心设想（确定方案的细节和估计方案的实施结果）；战略执行前景预测
战略制订中关键性因素：
决策者对风险的态度；企业筹集与调配资源的能力；竞争者反应；时间因素
判断某一战略是否可行，需要通过检验：
目标一致性检验；产业结构检验；能力检验；可行性检验
战略的实施是将战略方案付诸行动的过程。
第三章客户关系管理
客户关系管理－企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。
特点：
首先是一种管理思想；是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；是一套人－机交互系统。
一个有效的客户关系管理解决方案应具备：
畅通有效的客户交流渠道；对所获信息的有效分析；实现由销售、营销和客户服务构成的业务流程的优化、重构；必须能与企业资源规划等后台资源很好地集成。
客户关系管理的产生由四方面背景推动：
经营理念更新的需要；企业管理模式更新的需要；提高核心竞争力的需要；信息技术的推动。
企业经营理念有：
以生产为导向；以销售为导向；以市场为导向；以顾客价值为导向
客户关系管理的意义：
带来了企业运营效率的全面提高；优化了企业的市场增值链条；保留老客户并吸引新客户；拓展市场。
客户关系管理价值链表明了企业创造的客户关系价值。
包括价值活动和客户价值增值两个方面。
价值活动是企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动，它们是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础。
客户价值增值表示客户关系价值与价值活动中围绕客户所投入的客户成本之间的差额。
对于价值活动的分析是整个客户关系管理价值链分析的关键。
客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。
客户关系管理的基本流程分五个阶段：
客户分析、深入了解目标客户、关系网络的发展、创造和传递客户价值以及管理客户关系。
客户分析，关键是分析客户的终生价值。
客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来的期望净现值。
一个客户的价值由三部分构成：
历史价值（到目前为止已经实现了客户价值）、当前价值（如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给企业带来的客户价值）、潜在价值（如果企业通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。
客户分析的具体分析步骤：
收集客户数据、定义和计算终生价值、客户投资与利润分析、客户分析、制订相应的客户措施。
收集客户的基本数据：
个人，住址，生活方式，态度，地区，客户行为方式，需求，关系
影响终身价值的因素：
所有来自客户初始购买的收益流、所有与客户购买有关的直接可变成本；客户购买的频率；客户购买的时间长度；客户购买其它产品的喜好及其收益流；客户推荐给朋友、同事及其他人的可能；适当的贴现率。
客户分为：
忠诚的客户、重复购买的客户、普通的客户、展望的客户。
深入了解所选择的目标可采用5W1H法：
是谁，是什么，为什么，什么地点，什么时间，如何进行
企业的关系网络包括：
客户、员工、供应商、分销商、业主、投资者等合作伙伴。
客户价值－客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。
客户是价值创造的起点和终点。
客户关系管理应用系统的目标是本着对客户进行系统化研究的指导思想，完整地认识整个客户生命周期，管理与客户之间的所有交互关系，提供与客户沟通的统一平台，改进对客户的服务水平，提高员工与客户接触的效率和客户忠诚度，并因此为企业带来更多的利润。
一个完整、有效的客户关系管理应用系统，由业务操作管理子系统、客户合作管理子系统、数据分析管理子系统和信息技术管理子系统。
业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程：
市场营销、销售实现、客户服务与支持。
业务操作管理子系统的主要内容包括：
营销自动化模块、销售自动化模块、客户服务与支持模块
营销自动化模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。
销售自动化模块分为：
销售、现场销售管理、现场销售库工具、电话销售、销售佣金
客户关系管理的关键技术：
呼叫中心技术、数据仓库、商业智能、Web的集成管理
呼叫中心是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。
是一种基于计算机网与通信网集成技术的与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。
数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
数据信息的搜集和集成、确保数据的质量、按规则更新客户数据、数据仓库统一共享，以发挥最大效益。
第四章企业组织管理
企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。
组织－通过设计和维持组织内部结构和相互之间关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作的过程。
企业组织的性质：
企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。
组织需要管理。
在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。
组织是一种权责结构。
组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来。
组织是一个动态的开放系统。
企业组织的系统性表现在：
企业组织系统中的各个要素相互依存，企业组织系统与外部环境相互依存。
企业组织的基本职能：
保证企业功能的实现；保持企业活动的协调性和提高企业的效率；维护企业的稳定性和适应性。
企业功能是将资源从投入转化为产出，并从中获利。
组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率实现组织目标。
基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。
内容包括：
组织设计、组织运作、组织调整。
组织设计：
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统：
建立目标体系（协调不同利益群体的不同目标，协调相互矛盾冲突的目标）；设计流程，进行分工；实现部门化
职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的作出决策和采取行动的权力。
组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。
企业组织结构经历直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构、控股型结构
直线制结构－组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。
优点：
命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。
缺点：
要求管理者要通晓多种专业知识，组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。
适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。
职能制结构－在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：
能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
缺点：
多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
直线职能制结构－保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。
缺点：
职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长，适用环境变化差。
是一种普遍适用的组织形式
事业部制结构－组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于企业对各事业部的绩效进行考评。
缺点：
资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
矩阵型结构－把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
每个成员既要接受垂直部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。
优点：
灵活性和适应性较强，有利于加各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：
组织结构稳定性较差。
双重职能关系容易引起冲突，可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。
控股型结构－一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。
被持股单位仍保留具体业务的自主经营权和独立的法人地位。
这些企业之间形成了母企业、子企业和关联企业的关系。
企业集团还有一些松散层的组成单位即协作企业。
母企业与子企业是出资人对被持股企业的产权管理关系。
网络时代，企业组织变革的总体趋势是：
克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。
组织结构变革的特点：
组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化、企业组织网络化。
组织结构扁平化－减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。
传统金字塔型组织弊端：
对外部环境反应迟钝、调整缓慢。
减缓信息的流动速度，造成信息失真。
组织内部难以协调，不利于创新。
组织结构扁平化优点：
管理效率大幅度提高。
分散权力集中带来的风险。
使各部门之间实现融洽的关系。
组织结构扁平化顺畅运作需要条件：
现代信息技术的巨大进步。
组织成员的独立工作能力大幅提高。
柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。
组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。
表现：
集权与分权统一；稳定性和变革性的统一。
集权－最高管理层确定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系。
分权－中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突发性事件的权力。
统一是指组织可以保持松散、分权和差异，以具备主动和灵活反应的创造能力；组织还可以有严格的集中管理，管理相互依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。
组织结构分为两部分：
为了完成组织的经常性任务而建立的组织机构－组织的基本组成部分，表现为稳定性；为了完成临时性任务而组建的组织机构。
柔性化的典型组织形式是临时团队－一种任务单一、人员精干的临时性组织。
柔性化的另一种形式是重新设计－把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织行为。
企业组织虚拟化－企业组织内部的虚拟化、企业组织之间的虚拟化。
企业组织内部的虚拟化－将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。
企业组织之间的虚拟化－具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。
具体形式：
外包、战略联盟、特许经营、合资企业、虚拟销售网络。
第五章市场营销管理
现代企业最重要的职能：
创新、营销
市场营销－在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
工作实质：
寻找发现并满足顾客的需求。
市场营销的基本原理：
通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。
市场营销管理－为实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间有益的交换关系，而对设计方案进行分析、规划、执行和控制。
任务：
为促进企业目标实现而调节需求的水平、时机和性质。
实质：
需求管理。
企业的市场营销管理过程是一个分析、规划、执行和控制的过程。
具体包括五个步骤：
分析市场机会，选择目标市场，构建市场营销组合，制订市场营销计划，组织、执行和控制市场营销。
市场分析和市场选择：
市场营销环境分析、市场购买行为分析、市场细分和目标市场选择，市场营销调研
分析营销环境的目的是寻求营销机会和避免环境威胁。
市场营销环境分析包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。
微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。
宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。
市场分消费者市场和组织市场。
组织市场由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和，包含产业市场、转卖者市场和政府市场。
消费者市场是为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场。
消费者的购买行为主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。
经济因素：
制约消费者购买行为的一个基本因素。
个人因素：
消费者的个性差异会影响他们对产品和服务的看法和购买行为。
第六章生产运作管理
生产运作泛指将投入转化为产出的过程。
组织通过其产品（服务）获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。
组织中涉及生产运作活动的系统称为生产运作系统。
投入：
生产运作的对象，可以是一种原配件、市场信息，也可以是另一个生产运作系统的产出或产成品
资源：
包括人力、设施、部件、过程
控制：
对生产运作系统的运行过程进行控制。
转换：
生产运作对象发生变化的过程，完成该转换过程的单元可以是一个非营利性组织、一家企业、一个部门或一个工作地。
生产运作管理：
组织为了达成其目标，对生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。
狭义是以生产运作过程为对象，着重研究如何对生产运作过程进行有效管理。
广义是以生产运作系统的设计、构建及其运作为对象，实行全方位的综合性管理。
生产运作管理的基本内容：
生产运作管理的理解、认识以及以此为基础的生产运作战略决策；生产运作系统设计、构建与管理；生产运作系统的运行与管理；上述三个方面的评估、改进、完善以及变革。
生产运作管理的地位与作用。
生产运作管理是企业基本职能活动；生产运作管理的任务与目标
生产运作管理的任务与目标：
合理利用资源；正确处理效率与效益问题；竞争优势
生产运作对资源的消耗分三类：
固定类、变动类和时间
引导企业在市场上获得竞争优势的基本战略有三种：
成本领先、差别化、集中。
生产运作管理分为自由粗放（18世纪后到19世纪末）、科学管理（19世纪末到20世纪40年代）和现代化管理（20世纪40年代至今）三个阶段。
现代化管理阶段特征：
电子产销一体化；管理组织系统化；管理方法定量化；管理手段自动化
网络经济对企业运作管理方面的要求：
要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力。
形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力。
满足顾客的个性需求，实施大规模定制化生产。
为企业在网络时代的全球化服务提供保障。
利用信息技术，降低企业的外部不经济，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则。
突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。
准时生产－企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。
目的在于实现保持原材料、在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产。
基本逻辑是任何工序只在需要时才生产必要的制品。
准时生产的思想就是通过倒流水拉动方式的生产线来实现。
看板系统是生产线物流、信息流合一的中枢神经系统。
大JIT是一种生产管理理念，它的基本目标是寻求消除企业生产运营过程中各方面的浪费。
小JIT较多侧重于生产作业计划和库存管理，实现在必要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。
实施JIT生产模式的要点：
暴露问题和瓶颈；消除浪费；改进产品设计；改进工厂布局和流程设计；改进人力资源；全面质量管理；拉式调度和看板生产控制系统；与供货商紧密合作。
七种可以被消除的浪费：
过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输的浪费；库存的浪费；有产品缺陷的浪费；多余运作的浪费；过程（工序）的浪费
敏捷制造－企业的生产运作具有敏捷性。
敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中关于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。
实现敏捷制造要求制造企业采用现代网络通信手段，通过快速配置各种资源，以有效和协调的方式响应用户需求，实现对变化需求的敏捷响应。
敏捷制造的范畴涉及六个领域：
集成产品与过程开发/并行过程、人力资源管理、虚拟企业、信息与控制、过程与设备和法律障碍，它们可以分成两个层次上的内容：
第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现；第二层侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术。
第七章企业财务管理
财务活动是企业在生产经营过程中与资金筹集、使用和分配等方面有关的经济业务活动。
企业财务管理实质是企业在生产经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系。
最具代表性的财务管理目标有：
利润最大化和企业价值最大化
利润最大化没有考虑利润发生的时间，资金时间价值，风险问题等。
不是财务管理的最优目标。
企业价值是企业有形资产和无形资产价值的市场评价。
反映了企业潜在或预期的获利能力。
企业财务管理的原则：
系统原则，平衡原则，弹性原则，比例原则，灵活性原则，优化原则
系统是由若干相互作用、相互依存的部分有机结合在一起形成的整体。
坚持系统原则必须注意：
加强财务管理活动目标的制订；注意财务管理活动的整体性；注意财务管理活动的层次性；注意理财活动对环境的适应性。
理财活动分为筹资、投资、分配等子系统。
平衡原则－广义：
资金的各个方面和理财活动的各个环节和部门之间，要保持合理的平衡。
狭义：
资金收支必须在数量上和时间上保持动态的平衡。
弹性原则－追求理财过程和结果的准确性和节约性的同时，对财务状况的安排要留有余地。
保持弹性原因：
企业缺乏完全控制环境的能力；管理中
升级会员 