生产计划与进度控制管理知识.docx
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生产计划与进度控制管理知识
生产计划与进度控制管理知识
生产与计划控制概论
什么是生产与物料控制（PMC）?
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC:
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC
部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生
产与物控管理，应做到：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计
划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
PMC生产计划管理实务培训班
培训热线：
日23旳马小姐客服QQ：
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【课程描述】
在小批量、短交期、高品质、低成本的竞争压力的经济环境下，如何有效运用有限的人力、物力及财力资源提升企业竞争力。
PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司。
直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：
物料计划、请购、
物料调度、物料的控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作，帮助学员提升工作技能和管理技巧。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>>德信诚IS09000内审员相关资料手册
【课程对象】
营运经理、生产部及制造经理、生产控制及物流经理、班组长、采购/仓储/销售部门管理人员、制造业生产计划/物料管理人员、生产部门管理人员。
【课程大纲】
一、生产计划体系
1、多种少量订货式生产工厂的特性与问题
2、多种少量订货式生产管理的手法
3、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划
4、多种少量订货式生产管制
5、多种少量订货式外包管理
二、生产计划的编制
1、生产计划的编制原则
2、生产计划的编制流程
3、调查研究收集资料
4、统筹安排初定指标
5、综合平衡确定指标
三、生产作业计划的编制
1、生产作业计划的特点
2、成批生产的期量标准
3、经济生产批量
4、生产周期提前期关系图
5、在制品定额法
6、生产周期法
四、生产排程计划
1、生产载荷运用技巧
2、生产排序三大规则
3、生产能力计算
4、产能负荷分析与管理方式
5、紧急订单的类别
6、紧急订单的7种处理方法
7、产品外包的四大原则
8应避免外包的6大规则
五、生产管制
1、进度分析坐标图
2、进度分析条形图
3、日程分析（生产周期分析）
4、在制品占用量分析示意图
5、半成品流转和占有量控制方法
6、成本控制的三大方法
第二章生产管理的组织结构与职能
第一节
生产管理人员的工作职责
生产控制部门的作用有哪些?
生产控制部门的作用主要有:
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并米取行动加以补救。
•生产控制部门的工作职能有哪些?
生产控制部门的工作职能主要有:
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6生产数据统计。
7、生产异常协调。
•生产控制主管的工作职责有那些?
PC主管的工作职责主要有：
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、部门员工的培训。
•生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC主管助理的工作职责主要有：
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
•生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
•生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：
1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
•生产控制文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责主要有：
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
•生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC管理工作经验。
3、精通IS09000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）
5、有良好的组织协调能力。
•生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂IS09000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
•生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂IS09000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
•生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC统计员的岗位素质要求有：
1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对IS09000有-
•生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC文员的岗位素质要求主要有：
1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
•什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标
准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：
指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：
指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
•决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用天数
每天班数
每班时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床:
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用天数
每天班数
每班时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
5
2
10
1000
铣床
8
1
8
5
2
10
800
磨床:
12
1
12
5
2
10
1200
装配
2
3
6
5
2
10
600
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10X5X2X10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
部门
计划标准工时
工作时间目标百分比
良率百分比
有效产能标准直接工时
车床
100
80%
90%
720
铣床:
800
P95%
80%:
608:
磨床:
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000X80%X90%=720工时。
•产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
•人力负荷如何进行分析？
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项目
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
计划产量
1800个
1200个
600个
3600个
需要工时
150小时
200小时
120小时
470小时
2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总量工时*（每人每天工作时间X每月工作日）X（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%
人员需求=470-（10X6）X（1+10%）=8.6人
•机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：
例：
啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
侧10台机24小时总产能
=每分钟生产量X每天作业时间-（1+时间宽松率）X机器台数X开机率
=80X1440-（1+10%）X10X90
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数*计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
•短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：
1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划
•缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
•月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。
出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：
1、出哪订单：
当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货：
哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3、出哪些产品：
纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量：
产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
•周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
•生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。
早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。
生产计划主要有以下作用：
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
•生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1、需求计划型（BTN型）：
是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型（BTO型）：
是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
•需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有：
♦备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
♦准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
♦因能提早准备，交货能及时。
♦能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有：
一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有：
根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有：
♦人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
♦容易造成旺季时的产能不足。
•订单生产型（BTO）企业的生产运作流程
流程
责任单位
顾客
销售部门
工程部门
计划部门
♦容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
物控部门
采购部门
供应商
物料仓生产部门
成品仓
成品仓
•周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1人员：
人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2•机器：
机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3•工模、夹、治具：
是否准备充分，其品质是否有良好。
4•物料：
物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。
5.生产工艺：
生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制：
品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7.培训：
人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率
•生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
•生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1、制造部门：
为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门：
提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库：
作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库：
作为成品入库的依据。
5、计划部门：
作为生产计划部门控制生产进度的依据。
•生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
3、产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4、工艺流程原则：
工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
•日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
•完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力，目标可以达成。
目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定冋题发生时，如何适当协调。
4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。
时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
•生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。
不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
•什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
2、设置时间。
3、等候时间（等待加工的时间）。
4、延误时间（机器发生问题）。
5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）6搬运时间。
•生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1、目的：
为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、范围：
适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义：
3.1《生产计划表》制造通知单：
指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》：
指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责:
4.1销售部。
4.1.1销售主管：
接受客户订单，组织
升级会员 