起亚4s店人力资源管理中的激励机制研究.docx

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起亚4s店人力资源管理中的激励机制研究

摘要

随着中国经济的发展，国内汽车市场不断扩大，为起亚4S店带来了许多机会。

因此，起亚4S店必须要抓住机遇，扩大实力，争取增长和发展。

但是，各家4S店之间的竞争也随之加强，尤其是核心人才的抢夺成为。

作为拥有主要知识和技能的核心员工，它无疑将成为起亚4S店的竞争焦点。

核心员工的流失可能给起亚4S店带来重大风险和损失。

因此，近年来核心员工的损失和保留管理受到起亚4S店的高度重视。

如何建立有效的核心员工保留管理和激励机制，已成为起亚4S店经理尤其是人力资源经理的重要课题。

本文以起亚4S店的核心员工为研究对象。

从核心员工的内涵、类型及特征出发，分析核心员工流动对起亚4S店的影响，并且提出了如何留住起亚4S店的核心员工的策略。

通过这些策略，希望起亚4S店的经理和人力资源工作者能预防和减少核心员工的流失。

关键词：

起亚4S店；核心员工；保留管理

一、引言

随着中国经济的发展，国内汽车市场不断扩大，为起亚4S店带来了许多机会。

因此，起亚4S店必须要抓住机遇，扩大实力，争取增长和发展。

但是，各家4S店之间的竞争也随之加强，尤其是核心人才的抢夺成为。

作为拥有主要知识和技能的核心员工，它无疑将成为起亚4S店的竞争焦点。

核心员工的流失可能给起亚4S店带来重大风险和损失。

因此，近年来核心员工的损失和保留管理受到起亚4S店的高度重视。

本文研究和应用人力资源管理理论，并从多个角度对其进行探讨，以解决起亚4S店核心人员保留问题。

实现核心员工的高保留率，提高在整个行业中起亚4S店的竞争力，并激励和帮助起亚4S店保留核心人员。

同时，我也希望为为起亚4S店的核心人才探索有效的解决方案，对核心员工留任管理也有一定的参考建议。

二、起亚4S店核心员工的人员结构现状

（一）员工队伍规模

员工岗位分布直接体现了起亚4S店的人员组成情况，同时也展现了起亚4S店的发展实力。

表1员工岗位分布表

由表1可知，公司生产人员所占比例最高，占总人数的30%，其次为销售人员，占总人数的27%，再次为研发人员，占总人数的20%，管理人员占总人数的10%，检验人员所占比例最小为8%。

从整体上看，公司研发人员和管理人员占总人数的三分之一，为提升起亚4S店的市场竞争优势提供了前提。

（二）员工年龄结构

表2员工年龄分布表

由表2可知，20岁以下的员工所占比例为27%，20-30岁的员工所占比例为34%，30-40岁的员工所占比例为19%，40-50岁的员工所占比例为I2%，50岁以上的员工所占比例为8%。

从整体上看，30岁以下的员工所占比例为61%，不难看出，起亚4S店的员工整体比较年轻。

（三）员工学历结构

表3员工学历分布表

由表3可知，本科学历所占比例为41%，是占比最高的，其次为大专，所占比例为3296，中专学历所占比例为1796，中专以下所占比例为806，硕士仅有8人，所占比例为296。

由此可以看出，起亚4S店学历结构以本科和大专为主，硕士占很小的比例。

起亚4S店的人员流失的情况每年都在增长，由表3可知，人员流失的结构包括在员工岗位、员工年龄和员工学历三方面。

从员工岗位来看，从2015年到2017年，管理人员、检验人员基本上很稳定，而生产人员、销售人员的流失率每年都在不断增加，研发人员相对管理人员和检验人员而言，流失率每年也在缓步增加。

从员工年龄来看，从2015年到2017年，年龄在40-50，50岁以上这两个年龄段内的人员基本比较稳定，而年龄在20-30和30-40这两个年龄段的人员流失率每年都在不断增加。

特别是年龄在20岁以下的人员流失率最高。

从员工学历来看，2015年到2017年，具有中专及以下学历的人员比较稳定，具有大专学历的人员每年都在缓步增加，本科和硕士学历的人员流失率最高，每年都在急速增加。

三、起亚4S店核心员工保留管理中存在问题

（一）薪酬结构缺乏公平性和激励

1.薪酬战略与市场脱节

起亚4S店的薪酬战略并没有实际的去结合市场的具体情况，也没有根据市场的变化而变化，这种僵化的薪酬战略使得该公司没有办法很好的进行调整，这也有使得员工之间的不公平现象不断发生。

2.招聘定薪的随意性

通过对起亚4S店决定内部员工薪资调整的参考的个人绩效和组织绩效进行调查，发现该公司员工的整体薪酬满意度是比较满意的。

在对起亚4S店的现场调研过程中，普通员工认为自己在同一行业的基本工资状况良好，基本工资制度得以实施。

但是，还存在一个不容忽视的问题就是，许多的员工认为起亚4S店实行这一制度仅仅是为了扩大公司的效益，而并非是体现在员工是否努力工作了，因此，许多地员工并不满意这一制度。

对于其许多地一线员工来说，这有点困难，累了，工资也越来越高，但工资也是能够激励员工的重要因素之一，起亚4S店员工的工作通常被认为对薪酬管理不满，许多的起亚4S店员工士气低落，薪酬激励效果不足，精力分散在工作场所之外。

3.薪酬水平策略的单一性

通过起亚4S店的离职率分析，不合理的薪酬结构体现在多方面。

因此，薪酬结构的不合理已成为员工薪酬管理中的主要问题之一。

由于管理水平低，决策快，员工人数少，组织结构简单，中小企业在薪酬管理方面有不同的特点，优缺点明显。

主要优点是：

公司综合能力强，中小企业主经常成为企业家。

他们可以控制企业生产和管理的各个方面，其综合管理，市场预测，人际关系管理等方面的质量是全面的。

商业模式和公司的工作机制更加灵活，产权的明确特征意味着中小企业管理决策极其独立，缺乏政府干预。

薪酬原则可以根据自己的需要有效确定，使管理层更加权衡和理解员工，能够有效调动员工精神和创造力的特点和要求。

在企业的发展中，他们普遍缺乏详细的研究和研究，收集信息的基本信息并不全面，工作分析的主要部分，对象和基本内容没有明确的定位。

没有信息是基本的出发点，更不用说全面分析员工，责任和权限，工作，激励和限制，环境导致所描述的职位描述的性质，内容不明确，结果工作分析缺乏完整性和体系性。

此外，还指出需要进一步扩大沟通形式，使薪酬管理有效。

4.薪酬结构缺乏激励性

根据对起亚4S店部分员工的调查和访谈，员工普遍反映公司基本上给出了死工资。

无论你做多少或做得多少，你都看不出你的努力与你的收入密切相关。

与业绩相关的收入占总收入的10％。

这就导致一些平时很积极工作的员工慢慢变得消极怠工。

此外，当企业进行工作分析时，只涉及人事部门和就业服务人员，他们不会征求员工的意见和建议。

如果没有积极参与和员工的密切配合，完整性和分析结果的准确性也会受到不同程度的影响。

也有一些中小型公司作为公司系统的一部分，具有坚定，正式和简化的工作分析和职位描述，不能对其进行任何相应的调整。

应对市场环境的变化和公司的发展，忽视功能分析的不断变化。

市场环境也是动态过程的一个重要特征。

部分中小型企业的人力资源规划建设还不到位。

通过起亚4S店中层管理人员的反馈可以知道，虽然起亚4S店也在进行绩效管理，但是，在一定程度上，起亚4S店没有采用科学的管理方法，薪酬管理的绩效指标还尚未形成，对于员工的评价机制还存在一定的不合理之处，最终导致起亚4S店的绩效管理逐渐变成一个形式化的程序。

在平日里企业员工与薪酬管理者接触的时间和次数较多，因此，薪酬管理者的榜样作用要比其他方式更为有效，因此，薪酬管理者的管理水平的高低，思想观念是否正确，管理责任意识和创新意识的有无，都决定着一个员工是否能够很好地为企业工作，也影响着员工的价值观念和创新意识的养成。

（二）起亚4S店缺乏对员工的培养和发展规划

通过对起亚4S店的员工的离职现状进行分析，我们可以看出该公司员工不断流失的原因主要有以下几点：

1.未形成有效的内部选拔机制

在企业的发展中，他们普遍缺乏详细的研究和研究，收集信息的基本信息并不全面，工作分析的主要部分，对象和基本内容没有明确的定位。

没有信息是基本的出发点，更不用说全面分析员工，责任和权限，工作，激励和限制，环境导致所描述的职位描述的性质，内容不明确，结果工作分析缺乏完整性和体系性。

此外，还指出需要进一步扩大沟通形式，使人事管理有效。

图3-1起亚4S点员工绩效考核流程图

2.缺乏系统性的培训体系

只有将人才培养机会制定为长期计划才更加有利于企业的长远发展，而保持人才的活力则是作为一个企业吸引人才的重要手段。

通过前期对于起亚4S店员工的深入调查，发现该公司并没有将此项工作作为重点项目，许多的培训工作脱离了企业和员工的实际需要，缺乏一套系统的培训体系，由此总结出该公司的员工培训体系还存在以下几个方面的问题：

①缺乏规划：

现阶段，许多的企业培训公司都是领导让员工进行被动的学习，仅仅是传达会议精神公司的规章制度等等，培训的内容也没有结合员工的实际需求，这样的培训会引起员工的抵触情绪，不利于培训工作的展开。

②忽视员工的发展需求:

根据马斯洛的需求层次，员工最先进的需求是发展和自我实现的需求。

公司可以最大限度地发挥自己的个人和专业发展，提供培训，激发员工的积极性。

起亚4S店培训和员工发展需求作为培训目标，仅限于培训部门的被动表现，从而降低了员工的敬业精神和继续为企业服务的意愿。

③缺乏评估:

为了最大限度地发挥培训的作用，必须对培训后的有效培训进行评估，并跟踪培训的实际应用情况。

起亚4S店培训投资。

只注重培训前的培训准备和组织，忽视了对培训效果的评价，同时缺乏具体的评价标准。

（三）绩效管理体系不完善

1.仍停留在绩效考核的层面上，未形成绩效管理的系统

在起亚4S店的薪酬管理方案中，薪酬体系的整体考虑与行业的实际发展不相适应。

该公司具体的执行方案并没有被纳入到公司战略之中去，起亚4S店作为一个民营起亚4S店集团，这一方案是能够留住人才的重要因素之一。

若是该公司的薪酬管理缺乏外部竞争力，那么就会导致整个公司的发展不顺畅。

企业薪酬管理是在一定的社会和经济条件下，在长期的生产，管理和管理活动中逐渐形成和发展的精神，价值观，观念和习惯。

大多数成员都承认并遵循这一标准。

标准是一种精神现象，事物是企业的载体。

但是，中小企业往往把成本和收益放在企业发展的最前沿，忽视企业薪酬管理的建设，不能形成指导和多样性。

这在企业中更为强大，企业精神是一种不同的企业精神。

公司没有发展的动力，面对其他强大的大公司，它们只能是独立的。

2.绩效管理缺乏计划性

起亚4S店的绩效管理体系就现阶段来说，许多的起亚4S店都在不断地完善绩效考核制度，但是，起亚4S店的薪酬管理方案仍然遵循旧的基本工资制度，员工的激励效果不够。

一方面，考试的目的不明确，只是一种形式。

起亚4S店工资分配均衡，单位和人才长期形成的组织作风决定了组织评估缺乏明确的目的。

其结果必须是形式上的，直接影响到结果的严肃性和真实性。

这种考核并没有发挥绩效考核对人力资源的控制和生产的作用，另一方面，评价方案不合理，缺乏科学性。

评价指标单一，多为道德、能力、勤奋、成就、诚实、可操作性差、考试结果不具使用价值的评价性描述，忽视考试结果的应用。

如果结果不与工资、奖金、晋升等激励因素挂钩，就会失去评估的意义。

（四）员工个人因素

由表3可知，近三年的员工流失情况在逐年增加，年龄在30岁以下的员工近三年流失率已经高达60%以上，大多是80，90年代的员工，他们认为工作应该找到最适合自己的，他们不断打破传统的价值观念和就业观念，“跳槽”已经成为他们的常见行为，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。

对于起亚4S店而言，年龄在30岁以下的员工是企业的中坚力量，许多员工包括生产一线的操作工，每天如机器般做同样的工作就会感到厌烦。

他们更多的关注公平性和自身价值的实现。

他们会将自己所付出的劳动代价与得到的工作报酬与他人进行比较，以确定自己获得的工作报酬是否公平，如果结果与他们的心理预期不符，企业缺乏公平性，使他们的自身价值无法实现，他们就会产生不满情绪，在工作中缺乏工作热情，长此以往，就会产生离职的想法。

图3-2起亚4S店员工入职培训主要内容

四、起亚4S店保留核心员工的建议与策略

（一）加强企业文化建设

1.积极参与企业文化建设

根据心理契约理论，只有员工的需求获得满足，员工在企业中才会获得友谊、尊重和归属感。

归属感是在参与企业文化建设工作的过程中体现的，员工作为企业的一员，只有积极参与到企业的经营发展中去，真正以企业为家，工作起来才能从企业的角度出发，致力于为企业的长远发展而努力工作。

因此，在日常工作中，要广泛动员员工参与企业文化建设的积极性，比如开展各种文娱活动等。

他们只有亲身参与到企业文化建设中去，才能切身为企业的利益着想，才能从公司的角度出发，努力工作。

另一方面，企业在做出重大决策时，还要注重倾听员工的意见，对员工提出的意见、建议引起足够的重视，充分了解员工对这一重大决策的真实想法，同时这也是员工参与企业文化建设的重要方式。

对于那些学历高、年轻的员工而言，企业必须加强企业文化建设，让员工能够积极参与到企业文化建设中，及时了解不同员工的不同需求，密切关注员工还有哪些需求没有得到满足，从而采取相应的激励方式，从根本上满足员工的需求。

只有这样，员工在工作中才能充分发挥其主动能动性，才能保证企业文化建设工作的有效开展，才能进一步保障企业的良性发展。

2.创造良好的人文环境

从企业文化建设的具体活动来看主要有：

第一，动员员工积极参与公司组织开展的各项企业文化活动；第二，围绕企业发展目标，组织开展各种丰富多彩的文娱活动、野外拓展训练、旅游等多种方式，营造企业的和谐氛围；第三，深化公司的企业精神，通过企业文化建设的具体活动来体现，从而使公司与员工实现价值观的统一。

从企业文化建设工作具体操作步骤来看主要有：

第一阶段：

宣传期，将企业愿景、企业精神、企业理念、经营理念、管理方式等内容与员工的实际工作相结合；第二阶段：

提炼期，组织全体员工与公司同步，在实际工作中提炼企业文化的核心，并在实际工作中起到监督、指导的作用；第三阶段：

养成期，通过一系列的文化活动的开展，公司内部各项制度的约束，引导员工按企业文化的要求规范自己的行为；第四阶段：

成熟期，所有员工都能按照企业文化建设的要求做到自觉遵守。

总之，这四个阶段必须逐阶段递进，缺一不可。

（二）加强企业内部的沟通

1.加强领导与下级的沟通

领导与下级的沟通是双向的，一方面，上级对下级进行安排工作、考核下级等，另一方面，下级对上级汇报工作，反映问题等，都需要一个畅通的沟通环境。

这就需要上级领导者在与下级进行沟通的过程中，要摒弃领导地位，尊重下级，以平等的心态与下级进行沟通，爱护下级，以朋友的心态与下级进行沟通。

领导安排下级工作时不仅要考虑其能力和兴趣爱好，还要给予下级充分授权，使其具有较大的自主性，能够灵活地完成工作任务。

2.注重与员工的日常沟通

为了方便上下级间与员工间的沟通交流，可以在企业内部建立员工内部的交流平台。

通过该交流平台，一方面，上级领导者可以及时了解到员工的生存状况如何，员工有哪些需求，在日常工作中、学习中和生活中遇到了哪些问题，存在哪些困难等等，并采取积极、有效的手段予以解决。

另一方面，员工之间就日常工作、学习和生活问题进行探讨、交流，不仅可以丰富阅历、增长知识，还有效增进了同事间的感情，利于企业的团队合作精神的建立。

3.加强各部门间的沟通

企业要加强各部门间的沟通交流，尤其要鼓励各部门间加强合作，增进了解，建立部门联动的机制。

对各部门要做到有标准、有考核、有奖惩，将各部门的经营理念、发展目标和价值观进行有机的统一起来，形成统一的发展目标、行为规范和价值取向，以保证企业文化建设工作落实到实处。

（三）制定岗位晋升流程

1.制定合理的晋升机制

合理的晋升机制，就是给员工提供一个公平竞争的平台。

因此，这种晋升机制的制定必须以能力、绩效为晋升依据，尤其是对生产人员、销售人员、检验人员而言，能者居上，晋升基于绩效，这是对员工最好的激励。

在晋升机会相同的条件下，如果有多个候选人一起争夺晋升的机会，那么以绩效最优者就会获得晋升。

但是为了避免将员工晋升到一个不能胜任的职位，保证晋升的公平合理，在制定晋升机制时，不仅要考虑员工过去的绩效水平，还要考虑员工的综合能力，要选择与岗位相匹配的员工，才能更好地发挥员工积极作用。

2.制定员工岗位晋升标准

一是制定员工级别晋升标准。

员工级别晋升标准可以让不同部门员工在工作中树立努力方向和发展目标。

员工级别的晋升标准由岗位类别的不同，晋升的要求也不尽相同。

每个级别的员工晋升，都是由低到高依次晋升，不允许跨级晋升。

即初级工在满足中级工晋升要求后方可晋升为中级工，中级工在满足高级工晋升要求后方可晋升高级工，以此类推。

总体来看，员工级别晋升标准都是从初级开始，由低到高逐层晋升，不允许跨级晋升。

只有低级别晋升要求达到满足后，高级别晋升才可能实现。

3.制定规范的晋升程序

为了避免岗位晋升流于形式，起亚4S店必须制定规范的晋升程序，并且要将岗位需求信息、岗位晋升数量、岗位晋升要求、岗位晋升标准，岗位晋升规章制度、岗位竞聘方式等方面公布于众，让员工作为监督人监督其执行。

此外，还要随时公布岗位晋升工作的最新情况，使岗位晋升程序始终保持真实、透明。

比如，海尔公司在这方面就是一个成功的例子。

通过制定规范的晋升程序，可以有效促进员工工作的激情，使员工在工作中有了发展目标和努力的方向，通过不断提升工作能力，将员工自身价值观与企业价值观相统一，将员工个人发展目标与企业发展目标同步，从而实现员工与企业达到双赢。

（四）健全员工激励机制

1.完善薪酬管理结构

合理的薪酬管理结构必须遵循一个原则，即对内具有公平性，对外具有竞争性。

根据以岗位为核心，以绩效为依据制定薪酬管理结构。

合理的薪酬管理结构，直接关系到员工的流失情况。

为了激发员工的工作热情，充分发挥激励作用，合理的薪酬管理结构对起亚4S店的发展发挥着重要的作用。

员工薪酬结构由岗位类别的不同，员工薪酬也不同。

每个岗位级别分别对应相应地基本工资、绩效工资、超额完成奖励、食宿补贴、级别津贴和满勤奖金。

在岗位类别中，每个员工级别的工资、补贴和岗位津贴等福利也不同，员工的级别越高，享受的福利待遇就越高。

因此，根据工作满意度理论，制定合理的薪酬结构能够激发员工工作的积极性。

2.完善员工绩效考核

第一，强调薪酬的激励作用。

根据双因素理论，薪酬的激励作用包括两方面：

保障作用和激励作用。

保障作用包括基本工资、社会保险、休息休假等，是保障员工为起亚4S店服务的基本前提，如果员工对这方面报酬感到不满意，就会导致员工在工作中丧失积极性，最终导致起亚4S店的流失率增高。

激励作用包含各种形式的奖金以及物质奖励，可以有效提高员工工作的热情。

根据工作满意度理论，工作满意度的高低影响着员工的工作效率，工作满意度越高，员工在实际工作中的积极性就越高，他们会以极高的热情投入到工作中。

因此，在激励的设计上要结合起亚4S店的实际发展情况，充分调动各部门员工的工作积极性，最大限度的发挥他们的聪明才智，以促进公司的稳步发展。

第二，强调薪酬的竞争作用。

员工对薪酬福利的满意程度，决定了员工对企业的满意度。

通常情况下，员工将自己所获得的薪酬福利与其他公司同岗位所获得的薪酬福利相对比，如果低于其他公司同岗位所获得的薪酬福利，员工就会感到不满意，员工流失率就会增加。

相反，如果高于其他公司同岗位所获得的薪酬福利，员工就会感到满意，员工的流失率才会降低。

因此，根据工作满意度理论，起亚4S店在制定薪酬福利制度时要根据市场行情，保证不同岗位工资设置的合理性，以确保起亚4S店的薪酬福利具有市场竞争力，从而降低优秀员工的流失率。

五、结论

在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经不仅仅是品牌的竞争、质量的竞争、服务的竞争，而是逐渐转变为人才的竞争。

因此，企业必须做好对人才的培养和管理工作，企业要想得到良好的生存和发展，必须用好人才、管好人才、留住人才，使员工在工作中充分发挥其积极性、主动性和创造性，促进企业与个人共同成长和发展。

本文通过对起亚4S店人员流失问题进行研究，阐述了人员流失的状况。

同时采用问卷调查方法对起亚4S店人员流失原因进行调查，并从行业环境因素、社会环境因素、企业自身因素和员工个人因素四方面深入分析了人员流失的主要原因，进而提出改进起亚4S店人员流失的对策。

希望对起亚4S店改善员工流失情况，促进员工管理起到一点参考作用。

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